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企业战略管理中的战略调整与变革企业的战略管理是一个复杂的过程，它涉及到企业的各个层面。
战略调整和变革是企业战略管理中的一个重要部分，它能够帮助企业更好地适应市场变化和强化竞争力。
本文将从战略调整和变革的定义、引起战略调整和变革的原因以及战略调整和变革的操作流程等方面进行分析和剖析。
一、战略调整和变革的含义战略调整和变革是企业战略管理中的一个重要环节，它是指企业为适应市场环境的变化，对战略目标、战略方向和战略措施进行修正和改变的过程。
这个过程主要包括两个方面：战略调整和战略变革。
1、战略调整战略调整是指在保持原有战略目标和方向不变情况下，对战略措施进行适当调整和改进。
它的主要目的是提高战略执行的效率和效果，确保企业战略的适应性和灵活性。
2、战略变革战略变革是指企业根据市场、竞争、技术、政策等环境因素的变化，对战略目标、方向和措施进行彻底的改变。
它的主要目的是重新确定企业的战略方向和定位，打破固有的思维惯性和传统模式，寻找更具创新性和竞争力的战略方案。
二、引起战略调整和变革的原因战略调整和变革是企业面对市场变化和竞争挑战时的必要手段。
以下是引起战略调整和变革的主要原因。
1、市场变化市场变化是企业进行战略调整和变革的最主要原因。
市场的变化主要包括消费者需求、产业结构、竞争格局、政策法规等方面的变化。
这些变化导致了企业市场定位和发展方向的调整和变化。
2、技术进步技术进步对企业的战略调整和变革也有很大的影响。
新的科技和技术变革提供了新的机遇和挑战，促进了竞争力的提高和创新能力的提升。
企业必须根据技术的变化来调整他们的战略目标和方向，以满足市场的需求。
3、竞争压力竞争压力是企业进行战略调整和变革的重要原因之一。
企业在外部竞争中面临着来自国内外各个方面的竞争对手，必须通过战略调整和变革来强化竞争能力。
三、战略调整和变革的操作流程战略调整和变革是企业战略管理中的一个复杂过程，需要有一个清晰的操作流程。
下面是一个通用的战略调整和变革操作流程：1、定义战略目标和方向战略目标和方向是战略调整和变革的前提，企业必须通过对市场、客户、供应链等因素的分析，明确目标和方向。
战略管理---战略发展同济大学经济与管理学院同济大学经济与管学院雷星晖2017-6-14同济大学经济与管理学院雷星晖1§1-2 战略发展【战略发展的模式】•即组织战略随时间发展变化的方式——战略变革的方式可能不同，但并不是方向上产生重大的一步式的变革，而是渐进式（incrementally）变革，偶尔才进行转型式（transformational）变革。
）变革2017-6-14同济大学经济与管理学院雷星晖2•战略行动可能会偏离已有的主要战略；主要战略自身也在逐渐地发生变化；随着时间的推移，这些行动会逐渐形成个公司的总体战略意图。
这些行动会逐渐形成一个公司的总体战略意图•如果一个组织经常改变其战略，就很难有效地完成任务；但如果渐进的战略变革落后于环境完成任务但如果渐进的战略变革落后于环境变化，组织就可能会与环境不协调，这时就可能需要重大的战略变革。
2017-6-14同济大学经济与管理学院雷星晖3•说明：①经过规划的战略得以实现（realised）；经过规划的战略得以实现）②未能进入实施的战略——未实现的战略；③自然发生的（emergent）战略——战略的发展具有自然发生的属性；④退化；⑤机会性的战略——由于具有机会上的优势；⑥强加的（imposed）战略——往往是被迫实施的。
2017-6-14同济大学经济与管理学院雷星晖6【关于战略发展的观点】1．“自然选择”的观点•很多人认为：—提供给一个组织的战略选择方案是非常有限的大多数企业不能影响它们的经营环境只限的，大多数企业不能影响它们的经营环境，只能受制于它或对其变化作出相应的对策——自然选择过程。
选择过程•本书观点：—针对某些组织，环境对它们的影响确实很针对某些组织环境对它们的影响确实很大，管理的自由度大大降低。
但是，情况并不都是这样发展制定战略的技能以适应环境的变是这样，发展制定战略的技能，以适应环境的变化正是管理者的工作。
2017-6-14同济大学经济与管理学院雷星晖72．“战略计划”（Strategic planning）观点——最传统观点•60～70年代认为：—战略仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划方式来产生（建议建立公司计划部门，并指定相应的工具和技术和技术）。
【战略管理】中国企业的战略管理必须从短期行为向长期战略转变摘要：中国企业与跨国企业之间战略管理能力还存在着相当大的差距，必须改变机会主义的做法，从短期行为向长期战略转变，真正提升运营和创新能力，使现金流真正成为强大的肌体血液，推动企业健康发展。
“经济良性循环的前提是供需平衡。
供应大于需求的时候，经济会发生明显问题。
2012 年中国汽车告别高增长，进入微增长时代，产能过剩，汽车企业的现金流问题凸显。
”博斯公司全球合伙人徐沪初指出。
这是一个链条，市场压力首先传递到经销商这里。
由于市场需求增速放缓，经销商销售压力增大。
接着，便会带来价格的动荡，经销商的收益能力下降。
经销商的现金大多依赖新车的销售，市场萎缩、价格下跌更是雪上加霜，经销商面临很大困难。
一些销量不错的整车厂的一半经销商都是不赚钱的。
徐沪初分析，过去两年，由于中国整体车市销售比较乐观，不少整车厂家都做了新产品开发和产能建设，这都属于投资性现金流。
对于2012 年销量比较大的厂家，投资性现金流回报正向，现金流问题还不紧迫，对销量下降比较大的企业，比如比亚迪、一汽轿车这些企业，他们受到的打击很大。
徐沪初认为，提升现金流水平，首先企业要对战略有一个清晰的梳理，确认自身的核心能力和市场定位。
基于核心能力再确定采取怎样的市场策略。
从2012 年现金流表现优异的整车企业可以看出，它们具备的同一特征是新开发产品满足了市场需求。
以宝马为例，定位于新富阶层的宝马3 系销量达到4.67万辆，宝马5 系达到10.78 万辆。
2012 年全年宝马集团在中国市场销量为32.64 万辆，同比增长40.4%。
宝马的热销，正是其打造核心战略能力的结果。
宝马在中国的口号“宝马之悦”，推出了中国特色的长轴距版宝马，定位于普通消费者买得起的豪华品牌，不再一味追求高档品牌的高价格，迅速扩大了购买者群体。
其次，在渠道方面，2005 年，宝马在华的经销商仅为60 家左右，而当时竞争对手奥迪的经销商数量已达到110 家。
战略管理的实践和演变随着市场环境和企业竞争的日益激烈，战略管理已成为企业成功的关键之一。
战略管理是企业通过规划和实施战略，跨越竞争对手，实现企业目标的过程。
具有战略意识的企业能够通过不断调整战略，顺应市场变化，取得成功，而缺乏战略意识的企业则难以在竞争中生存和发展。
在过去几十年中，战略管理的理论和实践已经经历了不断的演变。
在20世纪60年代和70年代，战略管理主要关注企业和组织内部的资源和市场需求，企业主要通过内部资源重组和市场细分来实现战略目标。
然而，随着全球化和信息技术的发展，企业面对的环境变得越来越复杂和不确定，战略管理的范围也随之扩大。
在20世纪80年代和90年代，战略管理的重点开始向全球市场和外部环境转移，企业开始关注全球市场和跨国竞争，并采用多元化和联合企业等战略来实现战略目标。
同时，战略管理也开始把注意力放在企业内部的组织文化、人力资源和知识管理等因素上。
到了21世纪，随着全球经济不景气和环境问题的日益突出，战略管理面临着新的挑战。
企业开始更加注重企业社会责任和可持续发展，崇尚以人为本的价值观。
同时，科技的进步和信息技术的普及也为战略管理带来了新的机遇和挑战，企业可以通过网络和数字化技术来增强竞争力，同时也要面对网络安全和数据隐私等问题。
实践中，战略管理通常包括以下几个方面。
第一，战略制定。
企业需要通过市场分析和内部资源评估等方法，制定合适的战略。
制定好的战略要能够明确企业的目标和方向，同时要考虑到市场环境的变化，为后续实施提供坚实的基础。
第二，战略实施。
实施战略需要协调组织内部各个部门和员工的努力，有效利用资源和技术，确保战略的顺利推进。
在实施过程中，企业需要根据市场和客户需求不断调整战略，避免陷入僵局。
第三，战略评估和调整。
企业需要对战略实施情况进行监控和评估，及时发现问题并进行调整。
同时，战略的评估和调整也是企业管理的重要手段之一，可以为企业提供长期发展的动力和支撑。
战略管理的演变和实践，不仅反映了企业管理在不同时期对于环境变化和市场需求的反应，更是企业发展和生存的必经之路。
mba战略管理论文工商管理硕士(MBA)教育是专业学位教育,起源于美国,MBA教育作为高等管理教育的重要组成部分已有近百年的历史。
这是店铺为大家整理的mba战略管理论文，仅供参考!mba战略管理论文篇一中国MBA发展的战略思考摘要:本文通过介绍MBA的起源和在国际国内的发展状况,结合在MBA学习过程中的体会,对当今世界范围内MBA教育的发展趋势和国内MBA教育中存在的普遍问题进行分析,探索MBA教育中存在问题的解决办法。
关键词:MBA;起源;发展;问题中图分类号:G643文献标识码:A文章编号:1009-8631(2010)02-0202-01一、MBA的起源和发展1819年,法国经济学家Tean-Beptixesay在巴黎建立了3EedeSuperieure de Commerce deParis成为第一个开设商科课程的学院。
然而工商管理学院的革新和发展却是在美国,1908年4月8日,33名企业经理进入哈佛大学。
世界上第一个MBA由此诞生。
两年后8名,学生通过考试,获得工商管理硕士学位,成为全世界第一批工商管理硕士。
1881年,全球第一个管理学院The wharton School at theUniversity of Pennsylvania建成,但仅限于招收本科生,1900年,Amos Tuck School of Adminstration and Finance at Dartmouth college成立,Tuck也就成为美国第一个管理学研究院,也是第一个授予商科高等学位的研究院。
随着20世纪工商业发展,尤其是第二次世界大战结束后,战时经济转为平时经济,人们的消费能力大量释放,市场发育,为企业带来了大量机会,社会对企业管理人员需求迅速膨胀,大量人员选择商学院的MBA,由此造就了哈佛大学1947年“出类拔萃的一代”,这之后的几十年间,美国管理教育的重点便放在了MBA上,美国每年授予的MBA学位人数达到授予硕士学位总数的20%以上,管理教育进入了空前的蓬勃发展时期。
有效执行战略将战略转化为行动计划战略的成功与否，在很大程度上取决于其执行的有效性。
许多企业在制定战略时精心考虑了各种因素，但却在执行阶段遭遇困难。
因此，将战略转化为具体的行动计划并有效执行，是企业发展中不可或缺的环节。
第一步，确立明确的目标。
在执行战略之前，需要清晰地确定期望达到的目标。
只有明确的目标才能为行动计划提供方向，并使各个部门和团队朝着同一目标努力。
例如，如果一个企业的战略目标是在五年内成为市场领导者，那么行动计划就需要具体规划如何在市场份额、产品质量等方面取得突破。
第二步，制定详细的行动计划。
将战略转化为可操作的行动计划是关键一步。
行动计划应该具体、可衡量、可追踪，并与战略目标相一致。
为了实现这一点，企业可以将行动计划划分为多个阶段，每个阶段包含具体的任务、时间表和责任人。
此外，为了确保行动计划的连续性和一致性，还应该将各个部门和团队的行动计划进行协调和整合。
第三步，明确责任与权力。
在任何行动计划中，明确责任和权力的分配至关重要。
每个人都需要知道自己在行动计划中的角色和职责，以及对应的权力来履行这些责任。
此外，还应该建立相应的沟通机制和反馈机制，及时了解行动计划的执行情况并进行必要的调整。
第四步，动态调整与监控。
在执行战略的过程中，可能会遇到各种挑战和变化。
因此，企业需要时刻监控行动计划的执行情况，并要有足够的灵活性来做出相应的调整。
这包括评估战略执行的进展情况、发现问题和瓶颈，并采取适当的措施进行纠正。
第五步，激励与奖励。
有效执行战略需要动力和奖励机制来激励员工的积极性和主动性。
这可以通过设定目标奖励、绩效考核、晋升机会等来实现。
激励机制不仅可以提高员工的工作积极性，还可以增强团队合作和协同效应。
第六步，建立学习机制。
执行战略是一个学习的过程，在实践中发现问题，并通过反思和总结来提高执行的效果。
企业应该鼓励员工分享经验和教训，建立持续的学习机制，以便不断改进战略执行的能力。
总结起来，将战略转化为行动计划并有效执行，是企业成功发展的重要一环。
战略管理实践案例通用版在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于组织的发展和成功至关重要。
通过制定合适的战略，企业可以迅速适应市场变化，保持竞争优势，并实现长期可持续发展。
本文将通过一个实际案例来展示战略管理的实践，并探讨其对企业的影响。
一、案例背景公司X是一家全球化的制造企业，主要生产和销售汽车零部件。
多年来，该公司一直处于市场领导地位，但由于行业环境的变化和竞争压力的增加，公司面临着一些挑战。
为了应对这些挑战，公司决定进行战略管理实践。
二、战略分析在制定战略之前，公司X进行了全面的内部和外部分析。
通过分析市场趋势、竞争对手、供应链和内部资源等方面的数据，公司确定了自己的竞争优势和短板。
在此基础上，公司明确了其战略目标：提高创新能力，扩大市场份额，并在可持续发展方面取得领先地位。
三、战略选择在战略选择阶段，公司X考虑了多个选项，并进行了综合评估。
最终，公司决定采用多元化发展战略，并将重点放在技术创新和产品研发上。
公司认为这一战略可以帮助他们在市场中获得更大的竞争力，并为未来的增长奠定基础。
四、战略实施为了成功实施战略，公司X采取了一系列行动。
首先，他们成立了一个专门的团队，负责监督和推动战略的实施。
该团队负责制定详细的行动计划，并确保各部门按照计划执行。
其次，公司加大了对研发和创新的投入，并与高校和研究机构合作，推动技术进步。
此外，公司还通过培训和激励手段鼓励员工积极参与创新活动。
五、战略评估战略管理的一个重要环节是持续的战略评估和反馈。
在实施战略的过程中，公司X定期进行绩效评估，并与预期目标进行对比。
通过这种方式，他们可以及时发现问题，并做出调整。
在战略评估的基础上，公司也会对市场环境进行持续监测，以便及时应对市场变化。
六、战略成果经过一段时间的战略管理实践，公司X取得了显著的成果。
首先，他们成功地将产品线扩展到新的市场领域，取得了更高的市场份额。
其次，公司的技术创新能力得到了大幅提升，新产品不断推出，并且获得了市场的认可。
MBA企业战略管理教程概述在当代竞争激烈的商业环境下，企业需要制定有效的战略来保持竞争优势。
本教程将介绍MBA企业战略管理的基本概念和工具，帮助管理人员理解和应用战略管理的理论和实践。
目录1.什么是企业战略管理？2.战略管理的重要性3.战略管理的基本原则4.战略管理的步骤5.环境分析6.资源分析7.企业定位和竞争优势8.战略实施和执行9.战略评估和调整10.总结1. 什么是企业战略管理？企业战略管理是指企业制定和实施长期目标和行动计划的过程。
它涉及识别和利用机会，解决挑战，并在竞争激烈的市场构建可持续的竞争优势。
战略管理的目标是实现组织的长期增长和利益最大化，同时使企业能够适应变化的环境。
2. 战略管理的重要性战略管理对企业的成功至关重要。
良好的战略管理可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
它还能够帮助企业适应环境的变化，避免陷入困境。
3. 战略管理的基本原则战略管理基于以下基本原则：•综合性：战略管理需要综合考虑内外部环境和组织资源。
•长期性：战略管理关注长期目标和可持续竞争优势。
•灵活性：战略管理需要灵活应对变化的环境和市场条件。
•客观性：战略管理需要基于客观数据和分析来做出决策。
•容错性：战略管理容错性高，允许试错和调整。
4. 战略管理的步骤战略管理通常包括以下步骤：1.确定组织使命和愿景：明确组织的核心使命和愿景，作为后续战略制定的基础。
2.环境分析：评估外部环境，包括行业竞争力、市场需求、政治经济因素等。
3.资源分析：评估组织内部资源和能力，包括人力资源、财务状况和技术能力等。
4.企业定位和竞争优势：确定组织在市场中的定位和独特竞争优势。
5.制定战略选择：基于前面的分析，制定符合组织目标的战略选择。
6.战略实施和执行：将战略转化为行动计划，并在组织内部有效执行。
7.战略评估和调整：定期评估战略执行效果，并根据需要进行调整和改进。
5. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。
MBA项目中的战略变革管理战略变革管理是MBA项目中一个重要课题，它涉及到企业在面临市场环境变化时，如何进行有效的管理和调整。
在这篇文章中，我们将探讨MBA项目中的战略变革管理，并介绍一些实践中的经验和方法。
一、战略变革的背景与必要性MBA项目中的战略变革管理是在企业面临市场竞争加剧、技术进步和市场需求变化等因素的影响下，面临战略调整和变革的需要。
这是一个必要的过程，因为企业如果不能及时调整战略，可能会失去竞争优势，甚至面临倒闭的风险。
二、战略变革管理的重要性战略变革管理在MBA项目中的重要性不言而喻。
它能帮助企业把握市场机会，及时调整战略方向，保持竞争优势。
同时，它还能帮助企业管理变革的过程，降低变革风险，提高变革成功率。
因此，掌握战略变革管理的理论和实践，对于MBA学生来说是非常重要的。
三、战略变革管理的实践方法在MBA项目中，战略变革管理有多种实践方法。
下面我们将介绍其中几种常用的方法。
1. 战略分析：在进行战略变革之前，企业需要进行全面的战略分析。
这包括对公司内部资源、外部环境、竞争对手等的分析。
通过对这些因素的研究，企业可以制定出相应的战略变革方案。
2. 变革管理团队：企业在进行战略变革时，需要组建专门的变革管理团队。
这个团队通常由高层管理人员和专业顾问组成。
他们负责制定变革计划、协调各个部门的合作，确保变革的顺利进行。
3. 沟通与培训：在进行战略变革时，沟通和培训是非常关键的。
企业需要与员工进行积极的沟通，让他们理解变革的目的和意义。
同时，对于新的战略方向，企业还需要提供相关的培训，帮助员工适应变革。
四、战略变革管理的案例分析在实践中，有许多企业成功地进行了战略变革管理，并取得了优异的成绩。
下面我们以某电子产品公司为例，介绍他们的成功经验。
该公司在面临市场竞争的压力下，决定进行战略变革，从传统电商转型为移动互联网平台。
他们首先进行了全面的战略分析，了解到移动互联网领域有巨大的发展潜力。
战略管理的成功步骤和实践当今世界企业发展的竞争格局已经发生了巨变，企业要想在竞争激烈的市场中获得长期优势，必须采用战略管理的方法。
战略管理是利用规划和实施的有效方法，来实现组织的目标和培育核心能力的过程。
那该如何实践战略管理呢？以下是战略管理的成功步骤和实践。
第一步：明确企业目标企业要想进行战略管理，首先要明确企业目标，必须要清楚知道企业要达到的目标和愿景。
企业要认真分析内部和外部环境，并综合考虑企业的资源和能力，确定其长期目标，并建立可行性和评估机制。
第二步：明确任务当企业明确了其目标之后，就需要明确其实现目标的具体任务。
分析内部和外部环境的优劣势，并制定战略目标和行动计划，制定出具体并可操作的任务。
第三步：评估资源和优势企业在实施战略管理时，需要评估其内部资源和优势。
这意味着企业必须明确自身的核心竞争力，了解自己的资源和能力，以及这些资源和能力在市场上的价值，并在此基础上发挥自身优势。
第四步：执行计划企业在实施战略管理时，需要做到有计划地执行任务。
在具体实施计划之前，企业需要制定详细的工作计划和责任分工，以确保每项任务都能得到有效的落实和监控，并做好质量控制。
第五步：监控和评估企业在实施战略管理过程中，要不断地对实施效果进行监控和评估。
在实施过程中，要及时发现问题，解决问题，调整战略，并做好实施的风险管理。
只有这样，企业的战略管理才能持续的发挥其作用。
第六步：调整企业在实施战略管理时，不能一成不变，需时时调整战略，不断进行改进。
在战略实施过程中发现问题或者遇到市场变化，需要及时作出调整，并根据实际的变化情况和进行战略调整，以确保目标的实现。
总之，战略管理不仅是实现企业长期发展目标的关键方法，也是增强企业核心竞争力的有效手段。
企业必须根据自身情况，充分了解市场和竞争环境，为实施战略管理制定科学合理的方案和计划。
只有在整个执行过程中，不断接受挑战，解决问题，并依据实际调整战略，才能实现战略管理的成功实践。
战略实施计划：将战略转化为行动在商业环境中，战略规划是组织取得成功的关键。
然而，仅有一个强大的战略计划并不足以确保成功，关键在于将这些战略转化为可执行的行动计划。
这就是战略实施计划的重要性所在，它涉及到将理念和计划具体付诸行动，确保实现组织的长期目标。
有效的战略实施计划一个有效的战略实施计划不仅仅是简单地列出要做的事项，而是要清晰地将战略目标细化为具体的任务和指标。
以下是实施一个成功战略计划的关键步骤：1. 制定明确的目标首先，必须明确战略目标。
这些目标应该是具体的、可度量的，并且与组织的长期愿景一致。
目标的明确性能够为整个团队提供一个清晰的方向。
2. 开发详细的行动计划一旦确定了战略目标，就需要制定详细的行动计划。
这些计划应该包括具体的任务、负责人、时间表和资源需求等信息。
一个好的行动计划能够确保每个步骤都得到妥善执行。
3. 分配责任明确分配责任是确保战略实施成功的关键。
每个人都应清楚自己的角色和职责，以及如何与团队成员协作。
有效的团队协作是实现战略目标的关键。
4. 监测进展持续监测和评估进展是战略实施计划成功的重要部分。
定期检查进度，并根据需要进行调整，以确保战略目标能够按计划实施。
5. 激励团队最后，激励团队是实施成功的另一个重要方面。
通过认可和奖励优秀表现，可以增强团队成员的士气和动力，帮助他们保持专注，并确保最终能够顺利实现战略目标。
成功案例分析以公司X为例，他们制定了一项战略实施计划，旨在扩大市场份额并提高市场占有率。
通过明确的战略目标、详细的行动计划和有效的团队协作，公司X成功实现了目标，并取得了显著的增长。
在这个案例中，公司X的领导团队起了关键作用，他们不仅明确了愿景和目标，还强调了战略目标的重要性，并积极支持团队成员的努力。
通过监测和评估进度，他们及时调整了策略，确保了战略计划朝着正确的方向发展。
最重要的是，公司X懂得如何激励团队，通过引入奖励机制和认可制度，激励员工保持积极性，为实现战略目标而全力以赴。
管理中的战略变革在现代社会中，管理变革已经成为了企业生存和发展的必然选择。
而战略变革正是其中重要的一环。
战略变革指企业对整体战略进行的重要改变，从而提升市场竞争力和行业领先地位。
在这篇文章中，我们将介绍管理中的战略变革，并探讨战略变革的意义、战略变革的实施以及如何优化战略实施。
意义战略变革可促使企业从失败和低效的局面中走出来，提高企业对市场动态变化的敏感度和抵御能力。
一方面，战略变革带来的竞争优势可以帮助企业在激烈的市场竞争环境中更好地生存、发展和领先。
另一方面，战略变革的实施也有助于企业的组织结构重构、内部管理创新和人才队伍的提升。
因此，战略变革是企业管理上重要的战略决策，也是企业去除不良状况走向成功的必然选择。
实施进行战略变革需要从企业组织系统、文化和人员等多方面考虑。
以下是推进战略变革的四个要素：第一，明确变革目标。
确定变革的目标，具体制定变革计划，把握决策时机。
同时还要建立合理的变革指标，以衡量变革的完成情况。
第二，重视沟通和协作。
在变革过程中，要及时向员工、客户、供应商等相关方面传递变革目标和计划，营造顺畅的信息渠道。
同时，加强内部的团结，建立良好的合作关系，以推动变革的实现。
第三，开发创新思维。
要鼓励员工在变革过程中积极贡献自己的想法和创新。
尝试新的做法，迎接变革过程中的挑战和困难。
从而，激发员工的创造力和干劲，推动变革向前发展。
第四，实施精细化管理。
在变革过程中，实施精细化管理是非常重要的。
这包括设立小组或专项工作队，精心安排任务和工作计划，不断评估实施进展情况，及时调整和改进。
同时，在实施战略变革时，还要注意：第一，变革决策需要领导层的支持。
领导需要认识到变革对企业生存和发展的重要性，积极推进变革的实施。
第二，要注重全员培训。
通过培训，让员工理解变革的意义、目标和实施路径，提高员工对变革的重视和积极性。
第三，要建立良好的激励机制。
要针对关键人员和重要岗位的员工制定激励措施，以鼓励员工取得更多的工作成绩和进步。
MBA08-09-2周末班《战略管理》作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例讨论及分析(作业提交截止时间为09年6月14日)要求以小组为单位组织案例讨论并作出书面案例分析报告，推荐1-2人到课堂汇报小组讨论结果，请事先做好汇报所需的课件。
最后，每个小组交书面报告（word格式）1份,并将报告（word格式）及课堂汇报课件（ppt格式）电邮给老师备存：aping503@，课堂汇报课件应提前1天电邮给老师审阅。
案例讨论题：1、分析柯达和富士在中国市场采用的竞争战略及其手段。
2、你认为在中国市场，柯达战胜富士的主要原因是什么？以下为作业统一封面，请不要更改字号和字体：MBA《战略管理》课程作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：李心（070722083）林航（080720303）翁亚明（070722038）毛祚财（070722077）陈道坚（070722064）吴金权（070722043）周小红（070722098）祝珠红（080720370）叶晨（070722018）翁娜（070722032）林烽（070722094）作业完成班级：MBA08-09-2周末班第1 组作业完成时间：2009年6月14日柯达与富士在中国市场之争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司的竞争一直都是非常激烈的。
首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷、民用相机等；专业影像产品：专业胶卷、专业相机、数码影像产品等；磁记录产品：录音、录像带、电脑存储媒介等；医疗产品：各类X光胶片、医疗成像系统等。
战略转型与变革管理导言随着市场经济的快速发展，越来越多的企业开始面临着业务转型和管理变革的挑战。
在这个全球化的时代里，新技术、新业态、新模式的涌现让传统企业的发展道路面临了新的变化和挑战，而一旦错过了转型窗口期，企业发展就可能会受到很大的影响。
因此，企业需要在制定战略计划的同时考虑如何进行全面的变革管理，以便更好地适应市场变化，增强企业发展的竞争力，实现长期可持续的发展。
本文将以战略转型与变革管理为主题，进一步深入探讨如何实现企业战略的有效转型，以及在变革过程中如何管理和避免潜在的风险。
一、什么是战略转型？战略转型是指企业为应对市场变化和挑战而进行的重大战略调整和变革，以便更好地适应市场需求、提高经济效益和竞争力。
战略转型是一场全新的战役，要想成功转型，企业必须重新审视自身的业务模式、愿景和战略规划，并对外部环境做出及时有效的预判和响应。
一般来说，战略转型需要从多个方面入手，包括但不限于：1. 组织架构调整：对企业的组织架构进行调整，重新分配资源和职能，以适应新的市场需求。
2. 产品改进和创新：进行产品创新，提高产品质量和服务水平，满足用户的需求。
3. 技术创新：通过引入新的技术、工艺和设备，提高生产效率和产品品质。
4. 市场拓展和营销策略调整：调整与改进营销策略、以及开拓新的市场。
二、如何实现战略转型？战略转型不是一件容易的事情，但只有实现了有效的转型，企业才能不断发展壮大，保持竞争优势。
下面是实现战略转型的一些关键步骤：1. 了解战略转型的需要：企业在进行战略转型之前，应先好好地了解和分析自身的现状、自身长处和短处，以及未来发展所需的资源和条件等。
只有在明确了企业的现状和未来发展方向之后，才能制定出符合企业长远发展的战略转型方案。
2. 制定战略转型计划：在了解了自身情况后，企业需要制定具体的战略转型计划，包括但不限于：- 调整组织架构：对组织架构进行调整和重新分配资源和职能。
- 产品创新和技术升级：对产品进行创新和改进，提升产品质量和服务水平，同时采用新技术、工艺和设备提高生产效率和产品品质。
MBA战略管理实践作业：战略转变中天盛公司的经营困境随着全球金融市场的低迷、各国对不可再生资源和环境保护的控制也越来越严格，我们所面临的整个经营环境也变得越来越困难，而且对我们持续落实成本领先战略带来了越来越多的难题。
首先，伴随着新兴的劳动密集型经济的高速发展，对资源如土地、煤炭、石油、矿产等的需求量越来越大，这必将导致这些不可再生资源的价格成倍增加，同时也带动如厂房、电力、柴油、金属原材料等企业必须资源的价格上涨，这使得各企业的生产成本急剧上升。
其次，随着世界各国对环境保护意识和控制越来越高，企业需要投入的大量的非生产性成本用于环保，这带动产品综合成本的上升。
第三，随着我国经济的持续增长以及社会保障体系的强化，伴随着高通胀，使得劳动力成本也在持续增长。
这一切都导致了企业的产品综合成本的急剧上升，这给以成本领先为战略目标的企业带来了极大的压力。
对中天盛公司来说，由于我们的客户主要是欧美企业，由于美国经济的持续低迷，使得客户对降低成本的要求越来越强烈和频繁。
同时，由于人民币持续升值和汇率上升，使得我们面临成本的压力越来越大，企业毛利也会随之下降。
随着经济的全球化，我们必将受到低劳动成本的其他国家地区的潜在或新进竞争者的极大挑战，中国经济高速崛起的历史，也证明了这种潜在危机。
如果我们仍然坚持单一的成本领先战略，要想在经营上获得持续成本优势就变得异常困难，我们不得不面对企业利润下降和成本上升的困境，使得企业的发展空间也越来越小。
由于资源性的成本以及汇率上升无法避免，我们希望能从下述几个方面来改变我们所面临的成本难题：提升生产率，降低单位产品的劳动力成本；加大技术革新，降低生产对资源的消耗（资源成本）；保持销售价格的稳定；提升服务，创造差异价值；改变纯粹的代工式的客户关系，为客户提供新的价值服务解决方案由于外部环境的巨大改变，为了保证公司能持续有效的经营，必须要对公司的战略进行适度调整，以适应经营环境的变化，从而能更好的提升公司的竞争力。
具体战略调整方案是：1.继续保持成本领先的发展战略。
力图通过不断的技术革新和去挖掘和优化产品成本，保证成本领先战略在各个环节都能得到有效的执行；2.发展规模化生产，引入合作经营模式。
通过建立虚拟企业集团，建立中小企业群，在统一的业务和品质管理下，扩大生产规模。
3.开拓差异化服务，增强竞争手段，创造服务价值。
将过去纯粹的代工式的客户关系，转变为密切合作式服务关系，提高客户的转换成本。
战略分析随着全球市场的经济低迷，尤其是欧美市场的严重下滑，导致目标市场对产品的价格要求越来越敏感，客观上使得市场推动着产品价格的下滑。
其二，中国经济的高速发展，使得人民币持续升值。
这直接导致中国生产（人民币结算）、欧美销售（美元结算）的产品成本也随之而持续增长。
从2007年至今，仅仅由于人民币汇率的上升而导致的产品成本上升了近15%。
其三，伴随着新兴的劳动密集型经济的高速发展，对资源如土地、煤炭、石油、矿产等的需求量越来越大，这必将导致这些不可再生资源的价格成倍增加，同时也带动如厂房、电力、柴油、金属原材料等企业必须资源的价格上涨，这使得企业的生产成本急剧上升。
其四，随着2008年新劳动法的实施以及国内经济的持续高通胀，使得劳动力成本也在持续增长。
这一切都给我们企业推动成本领先战略，保持企业持续有效的经营带来了极大的困境。
为了能更好的了解行业的竞争格局及获利能力，利用行业竞争的五力模型来分析和界定行业结构，并最终为中天盛公司进行有效的战略定位提供依据。
●供应商的议价能力在铝压铸行业中的室外太阳能灯具市场，由于卖方行业的集中度远远小于买方行业；更换供应商的转换成本较低；供应商提供的完全是按买方要求的配套产品；行业进入门槛较低；但供应商群体的收入并不主要依赖这个行业。
这使得供应商的议价能力比较温和。
●替代品威胁纵观室外太阳能灯具市场，由于其安装维护简便、耐用性强，且节能环保，欧美各国政府都积极鼓励采用，因此，替代品的威胁相对较小。
另外，由于替代品的性价比较低，且买方转而用替代品的成本较高，因此，替代品对行业获利潜力的制约较小。
但整个市场需求会由于欧美市场经济的低迷而出现阶段性的下滑。
●新进入者威胁一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。
因此，制约行业获利能力的是进入威胁而非新进入者。
从进入壁垒来看：1、供应方规模经济由于铝压铸行业是一个朝阳产业，行业集中度较低，整个行业还没有产生规模经济。
因而，现有企业对新进入者没有规模经济的威慑，而且由于行业市场目前还处于高速发展状态，市场机会很多，价格不透明，新进入者很容易占有一些隙缝市场，这就使得整个行业对新进入者的成本和价格压力不是很大。
2、需求方规模效应目前铝压铸行业正处于高速发展阶段，还没有产生需求方规模效应。
需求方基本上是根据产品供应方的对比价格、质量稳定性和一致性等非价格要素来选择，正是这种市场价格的不透明，这给新进入者创造了很大的进入机会。
3、客户转换成本铝压铸行业目前基本上属于给各个行业进行加工配套，产品的规格、质量要求等都是购买者所提出，这就使得购买者更换供应商时不需要付出多大的营运成本。
唯一关键的风险就是品质风险。
如果新进入者能以较优的品质和相对于竞争者较优的价格，就有机会替换掉老供应商。
4、资本需求由于铝压铸行业属专业加工类型，投资规模视企业加工规模而定，小可以几十万就可创立一家最小型的铝压铸企业。
正因对初始资本要求不是特别巨大，就使得潜在进入者会很多。
5、与规模无关的现有优势由于铝压铸行业虽然进入门槛很低，但它存在很多提高生产效率的经验积累和特有的技术革新技巧等。
不管企业规模如何，现有企业一般来讲都会比新进入者拥有一定的成本或质量优势。
这些优势主要来源于技术上的经验积累，使得产品的单位有效产能、产品合格率、产品模具设计技巧的优势（一、可以大大提高单位时间内的压铸产能，二、可以减少后加工的难度，提高后加工的单位产能。
使得单位产品的整体加工效率提升）、模具的有效使用寿命及效能比（单位工作时间内的模具有效使用时间）、节能降耗的技术、设备、材料的改进等。
新进入者可能拥有资金和规模优势，但短时间内很难在生产效率和产品的单位有效产能获得优势，也就是说，虽然可能规模很大，但不会马上就能获得规模效应，产生成本优势。
6、无可比拟的渠道资源铝压铸行业的特点就是服务于各个产品行业，基本上都是供求双方直接的加工商业，不存在分销渠道资源问题。
7、限制性政府政策由于铝压铸行业是高能耗、有污染行业，政府目前在执照审批、环保治理上都严格限制。
这对潜在进入者存在一定的壁垒。
透过上面七个方面的分析，现有企业对新进入者虽然没有规模和资本的优势，但在技术经验和政府政策上还是占有较大的优势。
综合来说，铝压铸行业还是存在一定的进入壁垒。
从预期报复行为来看由于铝压铸行业目前属于朝阳行业，还处于高速发展阶段。
一方面，整个市场的需求量还在不断增长，现有企业的市场份额取决于自身的产能扩张和对成本的控制；另一方面，存在很多缝隙市场等待开发。
新进入者要实现销量，不一定从现有企业手中夺取，这就使得现有企业根本没有报复的欲望，而且市场广大，现有企业为了保持自身企业的有效经营，根本无必要去采取降价行为来保持或扩大市场份额。
况且目前行业集中度低，现有企业并没有拥有大量的资源（包括客户影响力）对新进入者进行报复行为。
综合分析，不难看出，从整个铝压铸行业来看，新进入者威胁还是很大。
但由于整个行业的需求量在不断扩张，新进入者威胁目前对行业获利的制约能力不是很大，关键是由于铝压铸行业完全是为其他行业所配套，对行业获利的制约关键是买方行业的经济发展状态。
●买方议价能力对于铝压铸行业中的室外太阳能灯具市场，买方属于强势客户。
基本没有行业标准化的产品，都是按客户技术要求（外型、尺寸、工艺要求、质量标准等）定制的产品，其知识产权属于买方客户。
透过下述两个方面理由，就不难看出买方的强势地位。
由于每种产品都是确定的单一买方，且买方的购买量相对单个供应商的规模来说较大，这使得供应商需要拥有较大的生产规模，而较大的生产规模就意味着高固定成本和低边际成本，竞争各方都面临更大的压力，供应商不得不通折扣手段来保持产能满负荷。
虽然产品毛利并不很高，但由于买方的购买量较大，使得供应商的生产效能较高，盈利比较稳定，中等规模的供应商都愿意接受此类订单。
因此，买方几乎不需要太大的转换成本就可更换供应商。
而且，由于下述几个方面的原因也促使了买方群体对价格越来越敏感： 由于欧美市场的整体经济的不景气，而且太阳能灯具市场并非生产、生活必需品，导致购买力和购买量的下降。
买方也只能通过用更低的价格来保持和拉动购买量来保持企业的利润，这样，买方就必然将价格降低传导给供应商，压迫供应商降低其利润率来获得更低的成本价格。
对于室外太阳能灯具产品而言，压铸件在其成本结构中占据了近30~40%的成本，在终端市场不景气的情况下，买方必然会对价格比较敏感。
现阶段欧美市场的整体经济的不景气，导致买方群体利润低，必然会大大消减采购成本。
在上述这些因素的促使下，买方的议价能力很强，供应商只能通过成本领先战略去获得和保持业务。
●现有竞争对手之间的对抗目前在铝压铸行业中的室外太阳能灯具市场，竞争对抗比较温和。
这是因为：由于整个铝压铸行业正在高速发展，市场空间巨大，因此在细分市场竞争者数量不是很多，尤其像室外太阳能灯具市场。
而且规模和实力也参差不齐，竞争者很少恶意的互抢生意，主要是买方对供应商的转换。
由于行业增长很快，企业的市场机会较多。
目前行业内竞争者的主要目标还是局限在行业内的经济表现，不会采用损害获利能力来进行竞争。
显然，虽然在铝压铸行业是属于配套生产，其产品和服务几乎相同，而且买方没什么转换成本，这就使得整个行业的竞争方式就是通过价格优势来争取新的客户。
但现阶段在整个铝压铸行业，由于市场需求巨大，还有很多细分市场有待开发，这就使得各企业有足够多的市场机会，不会恶意为争夺客户而牺牲自身的盈利能力。
况且，由于各企业规模不同，经营的方式差异很大，而目标行业由于经济形势、对产品品质要求以及采购数量的差异，都导致产品毛利的差异非常巨大，这给企业的选择适合自己的目标客户群的空间非常大。
也正因如此，各企业也会根据自身的规模和发展现状，不断地调整自己的客户群，以适应自身企业的发展现状和经营要求。
因此，总体来看，现有竞争对手之间的对抗仍处于温和竞争的发展阶段。
通过上述对铝压铸行业五大竞争力量的分析表明，就整个铝压铸行业，供应商的议价能力相对较低、买方比较强势、新进入者的壁垒一般、替代品威胁不大、现有竞争不是十分激烈。
虽然该行业正处于高速发展阶段，但行业内企业的竞争基本就是通过价格优势来争取客户。
