浅谈民企升级管理之路

企业管理是企业搞好搞活的最基础性工作，同时也是科学、是资源、是生产力。管理升级就是真正按现代企业制度的要求，放弃旧的传统的落后的管理模式以及相应的管理方式和方法，创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源的方式，从而达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体目标制定等方面的细节管理。实践表明，管理升级对企业的发展起着巨大的推动作用，能提高企业经济效益、降低交易成本、稳定和推动企业发展、拓展市场提高竞争力，有助于企业家的形成和成长。台州一些民营企业之所以出色，重要原因之一就是管理跟上了，在管理上进行升级创新。而搞得不好的，主要也是管理跟不上，管理上的落后。在经济全球化和高新技术迅猛发展的今天，靠冒险和投机等取得高额利润的机会越来越少，只能靠管理升级和技术创新等来实现更多的投资回报。管理升级是管理的主旋律，是创造市场的基本动力，是提高企业核心竞争力的关键因素，是打造民营经济创新示范区的必由之路。
[关键词]民营企业；管理升级；路径
[作者简介]金台临，中共台州市委党校副教授，浙江台州318000
[中图分类号]F270.7
[文献标识码]A
[文章编号]1672—2728(2009)08—0066—04
浙江省台州市是中国民营经济的发祥地。自改革开放以来，台州民营经济不断发展壮大，已成为台州经济的主体和持续发展的主要动力。2008年，浙江省委、省政府确定台州为省级民营经济创新发展综合配套改革试点市，这既是省委、省政府对台州寄予厚望，更是省委、省政府给予台州的特殊政策。作为民营经济发达地区，有必要进一步提升民营经济水平，打造民营经济创新示范区，使其对全国民营经济的发展形成示范效应。为此需要进一步强化民营企业管理创新能力，实现管理升级。
民营企业管理升级:意义、困境和路径选择［］

二 、民营企业存在的问题
新的经济形势下 ， 民营企业面， 临的问题更加凸显 ， 民营企业发 展的任务更加艰巨， 因此 ， 查明阻碍民企发展的症结 ， 对于理清发展
思路 显得 十 分必 要 。
（ 一） 民营企业 自 身 弊端阻碍 其健康发展
１ 、民营企业创新能力差 ， 民营企业家缺乏长期的发展观念。企 业的基础差， 管理不规范 ， 产品多是仿造 。很多企业厂房破旧， 设备 简陋， 技术薄弱， 环境污染严重 ， 产 品质量让人担 冼。许多企业主面 对竞争激烈的大市场 ， 缺乏判断和驾驭能力， 而孤军奋战。每年的淘 汰率都在 １ ０ ％以上 ， 影响了企业的发展。 ２ 、企业管理制度不完善。民营企业 的规模达到一定的程度后 ， 企业陈旧的经营方式， 必将给企业带来危机 。民营企业的管理带有 定 的主观 性， 董事长兼总经理依然是民企老板的普遍头衔， 直系亲 属垄断整个企业的命脉部门， 而聘用的专门人才充其量是他们的秘 书， 能人群体和家族势力的结合平衡模式只能是 “ 昙花一现” ， 从而 导致人才的大量流失 ， 出现企业用人难现象 ， 难 以补充新的血液。 ３ 、民营企业主的素质和管理潜质不够。２ ｏ ｉ ｏ ￣ ＂， 据全国工商联 在２ １ 个城市进行的一次抽样调查显示。有７ ０ ％左右的民营企业主不 懂财务知识。９ ０ ％以上的民营企业主不懂英语和计算机。大多数民 营企业主不读 书不看 报。从企业长期发展来看 ， 低素质企业家会影 响企业的长足发展， 甚至给企业带来意想不到的损失。 （ 二） 民营企业 融资难问题是 制约其发展的重要原 因 民企 自身因素使金融机构面临信息不对称、逆 向选择和道德 风险。民营企业 自身缺陷使金融机构普遍面临逆向选择和道德 风 险问题 。由于信息不对称 ， 资金使用者可能利用信息优势在事先谈 判、合 同签订或事后资金的使用过程 中损 害资金提供者 的利益， 使 其承担过多的风险 ， 即逆向选择和道德风险的问题。 （ 三） 管理体制不健全 现阶段我国虽对 民营企业的发展大力支持 ， 但仍缺乏统一管理， 民营企业家普遍感到政出多门， 负担过重。据统计资料显示， 民企一 方面要应付政府３ ０ 多个部 门， 同时上交５ ０ 多种税费， 民企承受的额外 捐税高于法定税金 ， 政府各部门问缺乏协作 ， 以各 自利益为 目标 ， 造 成 民企运作的成本增大。另一方面， 由于政策不到位， 民企在贷款 、 用地 、出国、招聘、引进技术、申报项 目等方面都受到制约。 （ 四） 政府服务及监督职能不到位 市场准入政策上 的不平等待遇 。民营企业在邮电、通信 、铁 路等方面的投资受到限制， 导致民营企业主心存芥蒂， 挫伤了民企的 发展积极性 ， 甚至出现了民营企业主 “ 身份外籍化 ， 资产国际化”等 现象， 这不仅使民族资产外流 ， 也使 民营企业家失去了自己发展的沃

086民营企业的管理升级之道民营企业还普遍存在产权制度不合理、管理能力较弱、组织结构落后、核心竞争力不强等问题，因此民营企业在成长过程中如何实现管理升级是企业家所面临的重大课题之一。

大量民营企业的兴起，是中国改革开放所取得的重要成果之一。

民营企业是中国经济的重要组成部分（截止2015年底，全国私营企业共1908.23 万户，8656494家）。

但是，民营企业还普遍存在产权制度不合理、管理能力较弱、组织结构落后、核心竞争力不强等问题，因此民营企业在成长过程中如何实现管理升级是企业家所面临的重大课题之一。

实际上，民营企业的管理升级与外部环境的变化是分不开的。

从国内来看，民营企业外部环境正在发生三个方面的重大变化。

第一个变化是我国的经济体制正在由计划经济体制向市场经济体制转变。

这些变化对每一个企业都会产生很大的影响，当然包括民营企业。

第二个变化是市场供需关系由长期的市场短缺转向供需平衡或者供过于求。

第三个变化是国内市场对外开放的格局进一步形成。

过去的高关税保护，等于把国内市场留给国内企业，从而处于封闭状态，改革开放后，随着关税水平大幅度、快速下降，使得中国市场加速国际化。

特别是我国加入WTO，国内市场的开放已经成为必然的趋势，这使我国民营企业发展遭遇了前所未有的机遇和挑战。

现在，在大多数的行业或领域，能够避开国际竞争的“避风港”已基本上不存在。

即便在国内市场，国内企业也要面对国际最强对手的竞争。

民营企业要想在这种环境中生存，在成长过程中必须注意管理升级。

总的来说，从外部看，中国民营经济历经二十年快速扩张, 机制优势是其主要特色，但随着跨国公司的进入，其制度劣势开始显化；从内部看，大批民营企业进入二次创业成长期, 在从生存机制向发展机制转变过程中, 民营企业成长遇到管理障碍。

国内环境的这些历史性变化，对于面文_李亚MODERN BUSINESS现代商业向新世纪的民营企业来说都是至关重要的。

面对国内国外企业环境和巨变，民营企业再想关起门来我行我素，或者只以国内市场来考虑本企业的发展，这是没有出路的，必须站在国际化的视角进行管理升级，适时与国际接轨。

浅谈民营企业的公司治理改革开放以来,我国民营企业一直处于高速发展中,资产规模不断扩大,在产值、消费品零售额、上缴税收等方面的增长速度都明显高于其他经济成分,涉足的行业也越来越多，在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。

但是因为我国民营企业起步相对比较晚，在发展的过程中遇到了很多问题，由中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书披露，目前中国的民企中有九成以上是家族企业，家族企业的发展有一定的局限性。

一、民营企业的优势：民营企业较占我国国民经济主体地位的国有经济有着自己独特的优势，它在促进经济发展、增加就业、推动技术进步以及保持社会稳定方面发挥着重要作用。

1、民营企业的资金是自筹的。

民营企业的资金主要来源民间投资，据统计，劳动积累与合伙投资占民企业资金来源的65％，银行投资与信贷仅占10％左右。

这使得民营企业主更加关注自己企业的效益，努力提升企业的盈利能力，而且在较低的负债率下，企业经营的还款和利息负担也较轻。

而且由于其资金大部分是自筹的，不需要向公众公布其报表，不需要受公众舆论的压力。

2、民营企业有较强的适应性。

民营企业多为中小企业，生产的产品多为一般的日用产品和一般技术的配套产品，其技术含量相对较低，容易转型。

而且它们经营分散、灵活，受经济危机冲击较小，其对经济有较强的适应性。

3、民营企业的社会负担相对较轻。

民营企业的发展只有20多年的历史，同国企相比，其不存在员工的养老等问题。

4、经营机制灵活,市场应变快捷的优势。

民营企业的经营机制比较灵活,较少受到产权问题的困扰,运作比较严谨,市场触觉十分灵敏,风险意识较强,市场竞争经验丰富,且可以采用有效的激励创新机制。

在经营时,通常采用分成、入股等方式强化企业内部的利益共享机制,稳定人才队伍,或高薪聘用当地人才为其所用,主动适应市场环境,在资金、人才、网络建设、营销等方面全面实行“当地市场化”经营。

民营企业如何夹缝中求生存-----探析中国民营企业的创新发展之路一、民营企业现状20世纪90年代曾经辉煌一时的巨人、三株、飞龙、太阳神等在经过短暂繁荣后，如今大都销声匿迹。

民营企业生命周期普遍较短成为一个值得注意的现实。

由中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书，披露了一个让人担忧的现象：20余年来，中国长寿的优秀民营企业确实凤毛麟角，短命的优秀民营企业则比比皆是。

统计数据表明：全国每年新生的民营企业有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60％的民企在5年内破产，85％的在10年内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。

在我国经济体制改革初期，民营企业曾经在夹缝中生存，由于政府对民营企业有许多限制，民营企业只能在国企垄断的产业和部门以外的领域生存和发展，从而导致了民营企业主要存在于第二和第三产业的一些部门，而在第一产业部门严重缺乏的畸形产业结构。

现在，民营企业的外部生存环境有了巨大的改善，我国民营企业面临着极好的发展机遇。

民营企业的崛起是我国体制改革的最大创新，对于促进经济结构的调整，吸纳大量劳动力，缓解就业压力等方面，发挥着不可替代的作用，它已经成为我国社会主义经济的重要组成部分。

二、往期案例经验总结（一）金义集团转型失败案例1992年，陈金义用145万元收购上海六家国营商店，成为改革开放后民营企业收购国有企业第一人，震惊上海，引发了当年轰动全国的“陈金义现象”。

紧接着，陈金义组建浙江省第一家私营集团公司———金义集团，生产“金义果奶”和“金义矿泉水”，畅销全国市场。

1995年，陈金义组建的金义集团，员工达到了3000多人；拥有杭州、桐庐、嘉兴等生产基地。

2000年，陈金义以8000万美元的身家位列福布斯中国内地富豪榜第35位。

2001年再以8亿元的身家位列福布斯大陆富豪榜第61位。

浙江省政府经济建设咨询委员会委员程惠芳介绍说：“他当时的营业额已经达到了2.1亿元。

”2001年，他宣称要做中国的“水王”，北上黑龙江，重组五大连池矿泉水集团，然而，每瓶高达20元售价的矿泉水，使得金义五大连池矿泉水以每年亏损600多万元的速度关门收兵。

重塑企业核心能力 王文京
虽然经济正在走出低谷，走向复苏，但是大型企业集团仍然面临着严峻的挑战。 首先，是“去全球化”带来的严重挑战，出口衰退将可能颠覆中国高外贸依存度的经济结构，进而连锁引发国内产能过剩、制造业投资疲软、失业潮等一系列严峻问题。 其次，企业集团兼并与收购决策面临挑战，中国企业通常难以在兼并收购中获得协同效应，原因是在组织结构整合、运营体系整合、跨产业整合等方面的决策面临着挑战。 再次，企业集团资源整合面临着挑战，当中国企业集团在全球产业链上开始寻求升级突破时，人才资源配置低下、资金资源配置效率低下以及资产资源配置不合理已经成为瓶颈。 另外，企业集团风险管控面临着挑战。企业集团进入到一个更不确定的时代，这种风险必须能够以持续量化的指标的形式展现在决策者面前，并建立一整套机制进行管理、控制。 最后，企业集团在绩效评价方面，面临着挑战。人力资本的价值生产能力，是企业集团获得长期可持续发展的基础，要提高人力资本的价值生产能力，则必须要配之以行之有效的绩效管理体制。 迎接这些新的挑战，中国企业集团必须要实现转型升级。转型意味着企业的发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型，通过提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动企业的发展；升级意味着将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进。转型升级，总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。 这种精细管理的能力，反映到企业集团上，即为企业集团必须要通过有效的集团管控建立核心竞争力。因为企业集团是在全国乃至全球范围内整合产业链，直接参与跨境、跨区域甚至跨行业的产业链竞争，企业集团公司往往以资本为纽带、以产权为基础，对集团成员管理权，这意味着企业集团必须能够对成员企业的战略、财务和经营三方面实施管控，否则就无法打造和提升整个集团的核心竞争力。从另一个方面来看，在全球经济一体化推动下，企业集团以越来越扁平化组织结构和流程来贴近市场，外部供应链管理也在跨区域乃至全球进行整合。这些开放式变化，增加了企业集团适应市场竞争的灵活度，但同时也加大了横向管理的协调难度，甚至有可能产生协调风险。因此，实现协同经济已经成为当前企业集团管控的实施目标，立足协同是企业集团管控之战略根本。 要在全球化中以产业链进行竞争，实现转型升级，中国企业集团必须要在有效管控和协同经济两个方面都能够得到强有力的技术支持，这意味着必须要对集团的管理体系和业务体系进行有效整合和集成，以提高集团整体资源更有效的配置，降低集团的总体成本。实现这一目标，必须要借助于信息技术的力量，通过平台以集成和整合集团业务与应用，是未来企业集团转型升级的发展趋势。因此，对于集团企业而言，管控、协同、集成的一体化管理平台，将成为支持企业集团快速、健康、可持续发展的强有力的信息管理基础架构，能够推动企业集团在追求规模和盈利的基础上，更好地控制企业风险，全面提升企业集团国际竞争力。

087经济智库我国民营企业存在的问题及对策我国实行公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，巩固和发展公有制经济，同时鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。

党的十九届四中全会将“毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”纳入我国基本经济制度之中。

改革开放后，随着生产力水平的不断提高以及经济发展速度的不断提升，民营企业的数量不断增多，对中国社会主义市场经济体制的形成与完善起着积极的推动作用。

但是，随着经济政策的不断调整、国际国内环境的快速变化，民营企业在规模不断壮大的同时，也存在一些阻碍我国经济体制改革的问题。

分析民营企业在发展过程中出现的问题，对于促进我国经济的健康、可持续发展，意义重大。

我国民营企业的发展改革开放前民营企业的发展状况。

建国初期，由于不能立即进入社会主义，当时还要允许资本主义的存在和发展，保护相当数量的资本家。

中国当时的主要经济支柱仍然是资本主义，要阶段性联合资产阶级，形成统一战线。

目的是为了完成阶段性任务，先发展资本主义，把经济搞上去，才能逐步进入社会主义。

按照马克思主义社会进化论的观点，社会主义应该生在资本主义高度发达的经济程度上，但是在1949年时，中国经济仍然处于前资本主义阶段。

因此，在建国初期的恢复生产阶段，主要任务是没收官僚资本，创办国营公司，保护私营工商业恢复生产。

新中国成立前制定的施政纲领中也指明：“凡有利于国计民生的私营经济事业，人民政府应鼓励其经营的积极性，并给以优待”。

当时，刘少奇也明确提出，不能把资本家当成斗争对象，而是要当成争取对象，所以当时对资本家的团结是很积极的。

因此，在这一时期，民族资本主义得到了恢复和发展。

民族资本主义工业户数、职工人数以及总产值，增长幅度都很大。

1953年，我国进入社会主义改造阶段。

要完成对资本主义工商业改造，实现公私合营以及“一大二公”的公有制经济，并提出了过渡时期总路线。

到1956年底，“占私营工业总产值 99.6%的企业和私营商业资本额93.3%的商店完成了所有制改造”不过，在“一大二公”所有制之下，私营经济“仍然保留了城乡极微量的个体经济和广义民营经济‘形态’——面广量大的城乡集体经济，这和改革开放后的乡镇企业及改制民营企业、次生型民营企业发展有着直接血缘关系。

推动民企走绿色、循环、高端发展之路——四川省推进民营经济发展大会综述章继刚【期刊名称】《企业研究》【年(卷),期】2017(000)001【总页数】3页(P30-32)【作者】章继刚【作者单位】【正文语种】中文2016年11月30日，四川省推进民营经济发展大会在成都召开，大会表彰了100户优秀民营企业、表扬了50家促进民营经济发展工作先进单位，会议取得丰硕成果。

四川省工商局、泸州市、成都高新区、四川科伦实业集团公司、四川龙蟒矿冶公司、四川川环科技股份公司负责人在会上作交流发言。

2016年四川省民营经济快速发展，经济总量持续扩大，非公经济实现增加值8713.1亿元人民币，贡献率达到65.3%，占四川GDP的61.3%。

大会鼓励民营企业推动民营企业走绿色、循环、高端发展之路，主动淘汰行业落后、低效和过剩产能以及落后装备工艺，加大企业生产流程、生产工艺等改造投入，积极采用新技术、新工艺、新材料，进一步提高装备及生产、管理、服务的智能化水平；围绕新一代信息技术、生物医药、新能源、高端装备制造等产业，积极开展与大专院校的协同创业创新活动，形成一批具有自主知识产权的关键技术和产品；积极参与“军转民”“民参军”重大产业项目建设，并依托“一带一路”战略“走出去”。

四川省委书记王东明非常关心民营经济发展，他表示，促进民营经济快速健康发展，事关全省经济发展大局，希望广大民营企业家进一步坚定发展信心，坚持诚信守法经营，不断创新经营管理，加快产业结构转型升级，努力提升企业核心竞争力，为四川省实施“三大发展战略”、推进“两个跨越”作出新的更大贡献。

四川省委副书记、省长尹力在大会发言中称，民营经济的持续健康发展，对稳定增长、创新发展、扩大就业以及财政税收等发挥了重要作用，要与广大民营企业家一道，构建“亲”“清”新型政商关系，坚持以“亲”密切政商关系，以“清”规范政商关系。

尹力指出，四川民营经济已成为四川经济社会发展的有力支撑，在全省经济发展格局中具有重要地位和作用。

如何改善家族式私企的管理方式如何正确认识私营企业的家族式管理存在问题，走出封闭落后的管理模式，开创科学开放的现代管理之路，是目前私营企业家们面临的选择和探究的重点课题，下面就跟我一起来看看吧。

一、私营企业进展的现状及存在问题十一届三中全会以来，由于国家给予主动的扶持政策，以及创造的有序的市场经济环境，使我国私营企业迅猛进展。

有关资料显示，至2000年6月，我国私营企业到达158.7万户，从业人员超过2085.6万人，私营企业的注册资金、产值分别到达11448.3亿元和4690.9亿元，投资占35%的民营经济，对GDP增长的奉献率也占到1/3左右，已经从“公有制经济的补充”进展成为“社会主义市场经济的重要组成部分”。

随着世界经济形势的改变，新经济带来新挑战，目前我国私营企业普遍面临管理方式、经营手段、市场拓展、产品升级以及可持续进展等危机。

从全国整体看，主要有如下几方面问题：一是整体规模小，地区间进展极不平衡;二是私营企业自身的稳定进展不够，上规模上档次的企业比较少，甚至出现一些知名私营企业各领风骚三五年的现象;三是私营企业本身行为规范不够，依法经营和道德培育有待加强;四是法律和政策环境、社会和言论环境，政府行政管理和行业管理等还需进一步改善;五是绝大多数企业实行家族式管理，已严重制约企业的改制和升级。

我国私营企业存在问题，既有其外部进展的不良的环境因素，又有其内部经营的不善的一面。

而企业内部问题为主是家族式管理模式。

二、家族式管理及其面临的挑战(一)家族企业及其管理家族企业是指企业的资本由一个家族掌握，这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一走，世界各国的大多数私营企业是家族制企业。

我国的私营企业绝大多数是家族企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要作用。

对于家族企业的探讨，会使我们通过透视私营企业的家族特性，谋求适合的生存和进展空间。

私营企业有两种类型：一是挂“公”字牌的私营企业，这些大多数是一些乡镇企业和村办企业(即挂镇、村办名义，其实是私营企业)和一些原有县、镇集体企业的承包人所办企业。

面对汹涌而来的全球化竞争 ， 实施集团母子公司现代化管理 ， 集权和分权就成为一个无法绕开 的话题 ， 集团化管理并不意味着 下属企业手脚被束缚 ， Ｅ Ｇ 在韦尔奇的领导下 ， 成为多元化经营的跨 国公司典范 ， 该公司的竞争优势很大程度得益于集权化 管理 。当 然， 绝对的集权和绝对的分权是没有 的， 中管理模 式也不可能包 集
治百病 ， 也不 可 能 完全 通 用 到各 家企 业 ， 总 体 来 看 ， 集 中管 理 但 将
、
我 国集 团母 子公 司管理体制存在 的 问题
（ ） 一 经营 模式上存 在 问题 从集团母公司功 能上看 ， 投资子公 司是为 了进行多元化扩 张， 充分 利用母子公司之 间协 同效应 ， 对组织 、资源、资产、投资充 分 有效运用 ， 从而提高集 团公司整体运作 效率 和抗 风险能力。但 某 些集团母公司 战略投 资能力较弱 ， 缺乏制定 、实施 中长期战略 能力， 决策和 管理 随意性较大 ；母子公 司采购 、生产和 销售系统 及配 套服务部门 ， 可能存在 “ 两块牌 子， 一套人马” 、ｔ 合经营 昆 的现象 ；母子公司超越法律管理导致 内部产权不 明、股份不清、 同业竞 争关联交易频频 发生 ， 出现 “ 剪不 断理还 乱”等不利于集 团公司发展 的状况 ， 缺乏制度约束。 （ ） 二 管理模 式上存 在问题 我 国不少集 团公 司是统过高度集权方式对子公 司进 行管理 ， 把 许多本应 属于成 员企业 的经营管理权 都集 中到 了集 团的母 公 司， 把成 员企业 当成没有法人地位的车 间或工厂 ， 把集团公司当成 个单体大企业来管理 。过度集权影响了母 公司成员的生产经营 积极性和活力 ， 同时又使得集团母公司控制工作量骤增 ， 造成集 团 步增长 。 四） 运行成本上 升、运行 效率递减 。产供销 过度集权使子公司丧 失了 （ 建 立高度有效 的财 务管理模 式 在母 子公司管控体系 中， 财务管控是集 团帝 国高效运转 的核 生产经营 自主权 。管得过死造成母 子成 员缺乏积极 性、创造 与责 心， 如何实施对子公司的财务管控 ， 当前集团公司面临的一个 十 是 任感 ， 管理人员缺失 ， 集团公司凝聚力较差 。不利于母子公司有序 分重要 的问题 ， 理想的财务管控体系不能管得太死 ， 也不能放得太 发展和市场竞争地位的确立。 开 。像联想集团对６ 个子公司 、其 中３ 个上市公 司的财务管控采用 （ ） 务管理模式 上存在 问题 三 财 ２ ０ 年闻名全球的 “ 隆”事件 的导火索就是财务管理混乱 ， 统一财务管理是民营集团管理成功的典范。笔者认为有以下几个 ０４ 德

民企管理变革之反思根据曾辅导的长三角区域尤其是温州民营企业管理变革中的实例，结合民企管理咨询中失败与成功的经验教训，浅谈以下心得：一、变革决心企业实施变革的主体—最高层决策者，即老板：变革的目的需明确，须具背水一战的决心、勇气、胆魄、毅力，必须与管理咨询机构方向思路上绝对一致，无论过程中遇到任何阻力，都须挺住。

否则，此时动摇的不是改革是否能够继续下去，动摇的是企业发展的信心及后续企业实施任何的创新举措带来不良影响，会给企业中有积极向上的人员极大的信心打击，丧失了对企业发展信心-这才是核心关键所在，尤其是因难时期。

二、因企实教管理咨询机构实施规范化管理，必须因地制宜，根据企业现在管理水平及可提升的空间作出深入、客观系统性的调研诊断分析，并作出慎重判断，既要着眼于企业未来可持续发展，又要针对性阶估性良性健康稳步提升。

企业停留在小学生水平，不能教企业高中生的知识，虽然是要规范但如果企业连小学的拼音、简单的加减乘除法都不会，或没有概念，教更高深的知识只会让企业摸不着东南西北，不仅不愿学，反而讨厌学习。

关键是企业人员感受到企业管理变革的好处，对自己带来的收益有哪些。

给企业最基础的规范化概念及实践用法，感受到规范的好处并身体力行过，此为以后的深层次规范管理打好基础，至少在理念认知上可以较易接受规范化的知识，逐步将企业往规范化的轨道上引导前进。

而避免用填鸭式方法灌输，而宜采用引导、诱导式方法较合适。

三、谨慎“陷阱”慎用或避免前期实施绩效管理，忌陷入企业高层的误导或者要求。

绩效管理首要，解决的是人的工作意愿、职业观念、职业精神；其次，规范管理体系建立及企业目标的合理设置；再次，基础数据统计报表的的完善；最后，人力资源部门及管理系统的完善。

因而，在实施管理咨询思路及方案中可以与企业保持密切沟通，仔细、认真聆听企业的想法、意见及建议，但慎重听纳企业提出的建议或思路，避免陷入企业决策者的思维误区的陷阱。

四、核心“软件”民营企业的员工思想状态及经职业经理人的管理理念，基础非常薄弱，因此一下子引进或套用十分规范化的管理方案及制度，理解、接受、实际操作的能力非常有限，故，很多管理规范化道路最终都为半途夭折，或者不伦不类变了味，管理咨询的路子越走越窄。

浅谈民企升级管理之路自从2008年9月份开始全球金融危机到来，2009下半年开始经济有转机，但好景未长，2011年开始又出现了银根压缩，在这种大环境的影响下，在2009年下半年到2010年底经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长，但到2011年开始，又由缓慢增长变成大部分企业勉强维持，时至今天为止，而少部分企业的生命则已画上句号，也有部分企业危在旦夕。

其中部分算是健康的企业当中，原来企业赖以快速发展的大环境变了，但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变，中国企业该如何应对，成了很多企业关心和关注的重要为题。

很多人建议说：中国企业应该加强内功修炼，确实如此，但是如何进行内功修炼，从哪些方面展开呢?尤其是对于中小企业来讲，核源师资团队提出自己的观点和看法，供为探讨和参考。

其实这些问题也不是某一行业企业独有的，而是存在于整个企业界的。

一、民企经营管理的升级在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑”惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称，尤其是管理和团队发展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。

企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡发展，而且笔者在对企业咨询辅导的实践中也发现：很多企业营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层棉进行入手。

比如产品问题(开发速度慢、质量不达标等)，营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支持，这样才是企业的系统运营;再比如说营销队伍问题，随着企业的快速发展，人是必须的要素，但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用，这就造成了团队在发展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题;因此、核源企管以总顾问蔡忠成为代表的师资团队认为：民企在经营管理的升级可以从三个方面进行提升。

民 营 经 济 在 国 民 经 济 中 处 于 重 要 地 位 ， 逐 步 成 为 发 展社 会生 产 力的 生 力军 。 正 随 着人 力 资 源管 理 在 企 业 管 理 中的 地 位 和 作 用 的 日益 增 强 ， 于 我 国 的 民 营 企 业 来 对 说 ， 想 得 到 飞 速 发 展 ， 必须 强 化 和 完 善 要 就 激 励机 制 ， 留住 人 才 和 用好 人才 ， 促 成 民 以 营企业的持续发展 。
的 供 给 之 间 的 矛 盾 ， 而 形 成 人 力 资 源 的 理 模 式 。 从 目前 ， 国大 多 民营 企 业 所 采 取 的 我 内 耗 和 浪 费 。 出 表 现 为 ： 才 输 入 渠 道 狭 是 “ 突 人 家族 式 ” 理 。 族 或 准 家 族 成 员 占 据 管 家 窄， 外部 的人 才 进 入 较 难 ； 由于 人 才 来 源 单 企 业 的 重 要 岗位 ， 制 着 企 业 决 策 、 产 、 控 生 所 受 教育 背景 趋 同 ， 取社 会 信 息 量 较 经销 等 活 动 。 样 ， 些 外 聘 来 的 优 秀 员工 获 这 一 难 小 ， 易导 致 思 路 狭 隘 ； 容 家族 成 员掌 控 企 业 就 很 难 参 与 企 业 决 策 ， 以 形 成 对 企 业 的 认 因 在 较 多 的 资 源 ， 意 间 容 易 形 成 排 挤 外 来 人 归 属 感 、 同感 。 此 ， 这 样 的企 业 里 很 无 才 的 行 为 ， 外 来 人 员难 以 溶 入 企业 ， 企 难 满 足 员 工 实 现 自我 价 值 的 需 要 ， 工 流 使 对 员 业 没 有 归 属 感 。 样 ， 营 企业 就 很 容 易 陷 这 民 失便 成 为 了必 然 。 对 这 一 问 题 ， 针 民营 企 业 入 人 才 流 失 加 速 ， 无 法 吸 引 外 来 人 才 的 应 冲破 宗 族 观 念 ， 贤 任 能 ， 胆 启用 具 有 而 唯 大 恶性 循 环 ， 至 危 及企 业 的 长 远 发 展 。 甚 管理 和专 业 技 能 的 人 才 进 入 企 业 中 、 层 ， 高

您好。

与您多次交谈和深入入公司实地考察后，我对您的A 公司情况有了初步了解，根据我个人的观察，A公司正处于十分关键的管理升级时期。

管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。

但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。

但企业又在高速发展，业务要继续优先发展，但管理不能跟不上，更不能出问题。

这个时候，就产生了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。

管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。

拐点拐后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环；另一种是一拐没有拐成功，扔不掉旧有的坏的东西，管理模式不伦不类，企业出于发展惯性仍然会增长一些时间，但一年以后就徘徊不进，死在了原来的那个台阶。

企业如何深刻认识管理升级的重要意义和如何来实现管理升级关系到企业的前途命运。

我个人认为，我A公司领导层必须注意转变自己的管理观念和循序渐进地实施管理升级这两个方面的大问题。

不客气地讲，目前A公司领导层有些浮躁和盲目。

对于公司管理提升不是未真正意识到其意义的深远，就是在未能系统掌握管理理论的情况下过于心急。

作为有经验的管理者，我看到了其中隐藏的巨大风险和危害性。

出于对您和您的事业的关心敬佩和我本人的管理职业本能，我认为我有责任和必要向您提出我的专业看法和解决建议。

一，董事长和总经理（manager)（manager)要客观看待自己个人和自己的企业的长短处，深刻认识到现代企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。

因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。

对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在商业上团队是合二，引申到下一步，就是董事长和总经理（manager)（manager)如何真正认识到自己的优点和缺点，正是因为每个人都有自己的不足之处，公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。

化 的企 业 。
治游戏 的人会进 入企业 ，使企 业 的人际关 系复 杂化 ，创 始 人 之 间也 会 不 自觉 地 卷 入 党 派 之 争 中 。 民 企 内部 党 派 之 争 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
开 始 之 日 ，也 就 是 企 业 开 始 衰 败 之 时 ， 因 为 党 派 之 争 内 耗 非 常 大 ，党 派 之 间 彼 此 互 不 相 让 ，凡 是 一 方 做 的事 情 ，另 方 一 概 反 对 ，可 能 从 企 业 的 角 度 出 发 考 虑 问 题 就 少 了 ， 最后 葬送的是企业 的前途 。 （ ） 决 策 迅 速 到 个 人 独 断 专 行 ，个 人 决 策 失 误 容 易 把 ２从
家都 会全力 投入 ，共 同做一番 事业 。人 的潜 力是无 穷 的， 大家 有 了共 同 的 目标 ，为 自己打工 ．肯定会进 发 出激情 ， 许 多 创 业 者 披 星 戴 月 全 力 以 赴 把 企 业 推 向 辉煌 。
民企 到 了一 定 规 模 ，人 员 大 大 增 加 ，后 来 的 人 员 是 通 过社 会 招 聘或 经 人 介绍 而来 的 ，没 有 创业 者 的最初 的愿 景 。在 这 个 阶段 ， 如 果 企 业 未 能 对 员 工 进 行 人 力 资 源 开 发 和 有 效 管 理 ， 民 企 的 人 心 齐 优 势 就 会 逐 渐 丧 失 ，可 能 会 出 现 拉 帮 结 派 的 党 派 之 争 ，特 别 是 那 些 不 做 实 事 却 喜 欢 搞 政
企发展 的重要方面 。
、
民营企业 创业初 期的 优势可 能逐步 转化 为劣势 的
主 要 表 现
（ ） 人 心 齐 到 党 派 之 争 ， “ 和 ”优 势 容 易 失 去 。 １从 人

2.政府指导支持，政策助力提升管理水平
政府部门的指导支持：国家政策通过政府部门的指导和支持，提供相关政策文件、培训和咨询服务，帮助机构和民营企业理解和落实规范化管理要求，提升管理水平。
3.创新激励政策：推动机构和民企规范化管理与竞争力提升
创新激励措施：国家政策通过激励措施，如税收政策、贷款优惠、科技创新奖励等，鼓励机构和民营企业积极发展规范化管理，推动管理创新和提高竞争力。
建立健全的管理体系，包括 制度与流程、组织架构和岗 位职责等； 加强人力资源管理，包括人 员招聘、培训与发展、绩效 考核等；
加强财务管理与内部控制， 包括财明确组织结构与职责分工： 制定清晰的组织结构图， 明确各部门职责与权责， 促进工作协同与高效运转。
强调制度设计应遵循公正、透明、合法等原则。
设计规章制度的原则与方法
合理性原则：规章制度的设计应根据机构的实际情况和管 理需求，合理确定各项规定内容和要求，以保证制度可行
可操作。 全面性原则：规章制度的设计应涵盖机构的各个管理方面， 如组织架构、人员管理、财务管理、工作流程等，确保管
理制度的全面性与完整性。
设计合理的制度框架
确定机构规章制度的基本框架和重要组成部分。 包括制度的层级结构、制度的分类和编号等。
内部流程与管理体系
1.企业管理核心环节之一，需多方面构建完善。
企业规范化管理的核心环节之一，因而需要从多个方面进行构建和完善。
2.内部流程与管理体系建设的要点之一是清晰的 职责分工
一方面，在内部流程与管理体系的建设中，应注重建立明确的组织架构和职责分工。合理的组织 架构能够确保各部门间的协作高效，避免工作重复或漏洞。同时，清晰的职责分工能够让每个员 工清楚自己的工作职责和目标，并能够更好地履行自己的职责。

民营企业发展面临的困难和对策软件学院：俞晨昊李灿锋经济与管理学院：王松摘要：改革开放以来，随着中国经济的高速增长，民营经济迅速崛起，由所谓的“边缘经济”逐渐发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，而民营企业也成为推动国民经济增长的重要动力。

但在辉煌的背后，我国民营企业也遇到了一系列的困难和挫折，尤其是大部分的民营企业都有着不能持续发展的特点，严重影响了国民经济稳定的发展。

本文从民营企业理论内涵出发，通过具体的案例仔细研究了我国民营企业的发展现状，并在此基础上分析了影响民营企业可持续发展的制约因素并提出了促进民营企业持续发展的对策。

关键词：民营企业；案例；困难；制约因素；对策引言在中国，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，与此同时，国际资本则是中国经济快速发展要借助的重要力量，所以一直受到税收等多个方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。

从1978年开始，中国的经济就出现了每隔三五年发生一次大调整的规律，每当此时，必有宏观调控的政策和法律法规的出台，而每次调控的重点对象，必定为民营资本。

中国的民营企业就是在这种政策法律的边缘化的状况下艰难的成长起来的。

本文在通过许多具体案例的分析中，探索民营企业的发展情况，同时根据文献的资料得出民营企业发展的几大阶段，分析了影响民营企业持续发展的制约因素，并且提出对应当下民营企业发展的对策。

一、民营企业的定义和范围“民营企业”的首次出现是在1995年5月《中共中央国务院关于加速科学技术进步的决定》这一文件中。

但是我国对民营企业的界定并不确切，从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。

因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。