宜家的发展史

宜家家居发展的“神话”以及农民创始人宜家一直以善待儿童作为卖点，当瑞典人看到电视记录片中那些巴基斯坦儿童为宜家编制地毯时，人们出离愤怒了。

作为一家经常遭到非议并按照自己规则经营的公司，宜家不但从全球化中获得了惊人的利润，而且仍旧被大多数人视为一家进步的优秀公司。

宜家的危机管理可圈可点。

中学生创立宜家过去六十多年来，宜家(IKEA)在世界范围内取得了非凡的成就，除了非洲没有涉足外，它的触角遍布四大洲。

据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。

甚至瑞典的一家经济类杂志称，宜家创始人英格瓦·坎普拉德(IngvarKamprad)的个人资产高达530多亿美元，超过比尔？盖茨，是世界上最富有的人。

从企业经济学角度看，宜家的成功来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程。

巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。

当然，这不是它成功原因的全部。

让我们暂时回到1943年7月的欧洲，此时一个17岁的中学生成立了一家贸易公司。

他便是英格瓦？坎普拉德—一个瑞典农场主的儿子。

这之前，英格瓦已经与他所能接触到的所有人都做过交易，他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等，尝到甜头的他决定在毕业前创办企业。

由于尚未成年，最终代他签字的是他的一个舅舅。

英格瓦取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这就构成了他公司的名字—IKEA。

1943年夏，英格瓦中学毕业，进入哥德堡的高等贸易学校学习。

在学校，英格瓦第一次学到了经济理论，从他后来的商业实践看，这些理论让他受益匪浅。

理论的核心是两个提问：人们如何以最快的速度将货物从工厂送到客户手中？作为商人，在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？教授告诉英格瓦，买便宜货的一个重要途径就是直接进口。

他马上付诸实践，从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后，英格瓦便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。

邮包一到，他就背着包裹去了瑞典南部很多地方，在烟店和游戏厅展示商品。

虽然累得要死，但收获颇丰。

接着英格瓦也会在报纸上打小广告了，不久他便收到了第一笔订单。

随着纳粹德国的投降，欧洲战事于1945年5月8日结束，这一年，19岁的英格瓦从贸易学校毕业。

他的父亲为他找了份工作，在家乡斯马蓝达的北部城市韦克舍林业协会商务办做一个小职员。

在新的岗位上，英格瓦很快便找到了一个发财的机会，一个能廉价提供文件夹的货源让他欣喜若狂。

他把这一消息提供给了林业协会的主管。

接着，他的雇主们便从他那里定购了大量的文件夹，他不得不用火车来运送。

英格瓦亲自用手推车把他们从车站推到办公室来，因为，此时的宜家除了小老板英格瓦本人外，没有别的员工。

1947年，英格瓦来到部队服兵役，他不想因此放弃他的邮购生意，在征得上级同意后，他租下了一间地下室，并将之布置成可以睡觉的办公室。

当他的战友在训练结束后聚集在酒馆饮酒闲聊时，他蜷缩在斗室里做着生意。

后来，事业有成的英格瓦偶然也会为这种孜孜以求而感伤，毕竟青春的一部分不可挽回地失去了。

当时的宜家和他在中学时期经营的商品并无大异，依旧是缝纫用品、袜子、贺卡、钢笔和皮夹这些小杂物。

基础兵役结束后，1948年，英格瓦被调往卡尔斯堡军官学校，在那里，这位后备军官同样租了一间办公室，继续做他的生意。

和以前的不同的是，这次他成了巴黎恒美公司(一家法国著名笔商)驻瑞典总代理，负责将他们的圆珠笔和钢笔批发给瑞典的零售商。

通过军官考试后，英格瓦回到父母身边—艾尔姆塔里德农庄。

他继续从国外进口商品，再卖给零售商。

宜家的发展初期是一家地地道道的家族企业，英格瓦的父亲负责管理订单和账单，母亲则忙着接电话并帮他包装货物。

这时，宜家的生意很好，即使是晚上一家人也时常忙个不停。

英格瓦亲手盖了一座小屋，用于储存包裹，他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平方米，但却是全行业最经济的。

”英格瓦购进并卖出的第一件家具是一个没有扶手的沙发椅。

他能很好地记住价格和账户号码，但对于货号却总是无法记住，于是他干脆给这把椅子起了一个女孩子的名字—露德。

“露德”卖得不错，这给了英格瓦很大的激励，他决定扩大家具生意。

为了宣传商品，英格瓦决定让在农村很受欢迎的《农民邮报》附上他的商品简介。

这份发行量不小的报纸让他花去了一大笔钱。

在宜家的商品简介中，英格瓦写道：“商店里的东西之所以那么贵，是因为有中间商的存在。

”他针对农民打了一个很巧妙的比方：“你们比较一下你们宰的一公斤猪肉和人们在商店里买同样分量的猪肉价格吧！”英格瓦的广告策略很是成功，订单的飞涨证明了这一点。

如果想扩大销量，在英格瓦眼里，价格是非常关键的一个环节。

对于要卖哪种产品，英格瓦首先会考虑价格，如果价格不合适，再好的东西，他也会放弃。

在20世纪50年代的瑞典，英格瓦不是惟一做邮购生意的卖家。

围绕价格展开的竞争，从来没有消停过。

随着价格的下降，宜家的质量也下降了，英格瓦的信箱里全是投诉信，这让他非常头痛。

在那个时代，顾客是没有退货权的，他们的抗议就是拒绝再次购买。

通过产品目录和简介，顾客根本无法了解商品的质量。

在和新员工汉森进行长时间讨论之后，他们决定把商品拿出来展览。

英格瓦想让顾客参观家具店，并通过这种眼见为实的方式再次获得顾客的信任。

宜家的首次产品展览定在瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，英格瓦在一家废弃的木材加工厂中，看中了一幢建筑。

他买下那个大厅，并简单装修了一番。

在展览前，英格瓦下了一个决断，即放弃办公用品业务，专心做家具。

1953年3月18日，那些拿着附带邀请函产品目录的人蜂拥而至。

英格瓦朝窗外看了一眼，“那里站着至少上千人！我都不敢相信自己的眼睛了！”把邮购业务和家具展示店结合起来，英格瓦迎来他的事业的第一个高峰。

顾客可以在家中预先挑选好目录中的商品，如果不放心，去看一下展览就可以了，而商品是从厂里寄出的。

早在宜家的第一份目录中，就有一种叫做“马克思”的桌子需要顾客自己组装。

这种把桌子腿卸掉以便整体运输的构想来自于一个年轻的广告摄影师吉利斯？隆格伦，英格瓦聘请他制作目录。

当他给桌子拍了一大堆照片并按照要求将它们再次包装起来时，隆格伦被这件臃肿的物事惹恼了，他建议将桌子腿扯下来，这样就能又快又省空间地进行包装了。

这一方法被越来越多地应用于宜家的家具上。

把家具拆成几块来运输，既能避免损坏，也能大大降低物流成本。

人事号为004的摄影家隆格伦在这期间为宜家设计出了大量可拆卸的家具。

当然这个时候，英格瓦还没有发现所有让宜家成功的秘密，若干年后，他才意识到，如果顾客自己开车来把包裹整齐的家具运走，才是最好不过的事。

二战之后瑞典的社会变化，给了宜家发展的契机。

成千上万的农民离开农场迁入工业区，这些重新安家的新工人对价格便宜、款式现代的家具需求很大，而宜家正对上了他们的胃口。

1958年，宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店，这家面积近7000平米的店铺是当时的家具店中的欧洲之最。

当家具店开门时，顾客已经在门口排成了长队。

十年时间，英格瓦从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。

很快，英格瓦便激起了同行们的嫉恨，他以低廉的价格打击了竞争者的生意。

他们指责英格瓦，以低成本仿制了他们那些由知名设计师设计出来的家具，并罪恶地制造了大量赝品。

宜家的隆格伦简直就是修改家具设计的大师，若干细微的变化成了宜家应付剽窃指责的法宝。

达克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都无功而返。

“每一个设计都有其他设计的影子。

”隆格伦说。

在同行看来，宜家就像一个肮脏的、不守规矩的孩子。

家具协会甚至威胁宜家的供货商，如果再给宜家供货，那么其他家具店将不再向他们订货。

宜家一时间失去了很多供货商，很快精明的英格瓦便找到了应对之策，他以不同的名字开设很多子公司。

英格瓦本人多次被罚款，甚至被逐出博览会，但他通常的反应是注册一个人们从未听说过的子公司参加下一次博览会。

宜家的前十年，聚集了很多它后来借以取得成功的要素。

当然，这个时候它明晰的战略定位还没有形成，即把目标定在那些追逐风格又图便宜的年轻人身上。

不过，它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。

传统的家具商场，展示厅内陈列着各种样品，一个地方摆放着一些沙发，而另一个地方展示餐桌。

销售员常常会伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们的选择提供建议和帮助。

在这种销售模式下，顾客得到了最大的尊重，同时成本也很高。

相反，宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。

没有人陪同顾客，而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。

宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准，而不是单纯依靠制造商。

宜家在类似居室的环境中，展示各种商品，顾客无需去请设计师来想象如何把这些家具搭配在一起。

与展示厅毗邻的是一个庞大的仓库，顾客自己取货带走。

宜家的低价位主要来源于所谓的“顾客自助”形式。

少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货，这些为宜家节约了大量的成本，并带来低价。

对于宜家来说，商业的目的是服务顾客，产品自身是服务顾客的手段而非目的。

顾客实际上是商业惟一的目的，不清楚地了解顾客需求以及如何争取顾客，任何商业功能都无法有效运转。

那些把产品当做目的的企业，往往陷入了一个悖论，就是质量再好也无法赢得顾客。

宜家积攒了大量的人气，获得了惊人的成功，而质量对于宜家来说，只要能达到一个最基本的标准就可以了。

曾经的竞争对手们通过联手封杀都不能遏制宜家的成长，他们的失败在于忽略了顾客的真正需求以及没有一个有效的战略定位。

波兰制造宜家的产品来自何方，对于顾客来说是一个不太需要关注的事情。

宜家只是一家宣称瑞典风格的家具店，店中的东西来自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9%来自它的故乡瑞典。

英格瓦早就知道利用国际上不断扩大的工资差距来制造与竞争对手的成本差距。

宜家家具从低收入国家买进，在高收入国家卖出。

公司有1/3的商品在较为贫困的亚洲国家制造，而相对发达的欧美市场为2005年的宜家提供了近97%的销售额。

宜家的全球采购从四十多年前就开始了。

20世纪60年代初的一天，英格瓦从报上读到了波兰对外贸易部长要来瑞典访问的消息。

他马上意识到波兰—这个社会主义阵营中的国家或许是宜家摆脱当地家具行业集体围剿的一条出路。

宜家家具店在阿尔姆胡特的成功让宜家的产品很难跟上市场的大量需求，而很多家具商仍在想尽办法抵制宜家，同时，那些“偷偷摸摸”为宜家供货的制造商已经到达了他们产能的极限。

英格瓦给波兰外贸部长写了一封寻求合作的信，几个月后他收到了华沙的邀请。

1961年元月，英格瓦飞赴华沙，他的父亲以监管主席的身份陪他前往，同行的还有年轻的工程师拉格纳？施特德。

接待方展示了一些在波兰北方拍摄的家具图片来说明家具行业的发展现状，这些家具大多是俄罗斯风格的。