下载文档原格式
企业组织系统之薪酬管理系统（示例）一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则 (3)第二章薪酬体系 (4)第三章薪酬结构 (4)第四章岗位绩效工资制 (9)第五章市场工资加绩效制 (11)第六章工资特区 (11)第七章工资调整 (13)第八章其他 (15)第九章附则 (17)第一章总则第一条适用范围本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。
（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬管理第一节薪酬是什么第二节薪酬管理是什么第三节要避免的薪酬模式第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析第二节岗位价值评估第三节分层级第四节选取标杆岗位计算层级薪酬第五节设定年薪和月薪第六节设定月薪五级工资第七节设定固定工资、绩效工资第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计第三节财务人员薪酬设计第五章案例附录第一节培训学校的困境破解第二节包装印刷企业的再次腾飞第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等；◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。
酬包括哪些内容：酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。
当然，还有各种各样爱的表示。
组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。
员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。
企业组织系统之薪酬管理系统(示例)一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门:董事会年月目录第一章总则合用范围本方案合用于长松咨询公司 (董事长、总裁、总经理除外) 的全体正式员工。
目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人材的作用。
原则薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则.(一)公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比, 即与其岗位价值相匹配(二) 竞争性是指与所在地区行业或者同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力.(三) 激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距, 以真正体现薪酬的激励效果,从而提升员工的工作积极主动性。
(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。
(五)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
依据薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平.总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。
合用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工. 暂时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。
对于工勤职系采用市场工资加绩效制。
其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。
选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制绩效考核起源于英国文官考核制度，通过逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降，提升管理科学性和管理效果。
在现代企业的员工考核管理中，绩效考核更加注重对流程的管理，不再仅仅对结果进行硬性考核。
将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标，将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来，根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励，让优秀员工得到更多，让差的员工得不到或得到较少，鼓励监督员工指标实现，从而帮助企业达成预定目标。
绩效考核的关键在于考核指标的选定，而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点，设定符合企业自身特点的绩效考核指标，需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。
【绩效考核关键指标的选择思路】：在今天的课程中，著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。
刘文举老师认为，企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。
对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。
通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。
另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。
通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。
第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。
本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。
⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。
●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。
●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。
●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。
⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。
●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。
●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。
⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。
●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。
⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。
●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。
⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。
●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。
⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。
●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。
⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。
●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。
⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。
《长松组织》学习体会
《长松组织》学习体会作为一个企业,如何提高企业利润、让员工暴富，并具有良好的管理成熟度，加强社会责任感。
只为影响行业的《长松组织》为我们很好地上了一课。
企业管理，应向长松所说的作好系统建设管好团队，控制好资源有稳定的社会群体，删除多余梦想将自身专业做大做强。
贾长松说，人跟薪酬走，企业应有企业的愿境，且是有步骤的愿境，规划出企业运程，创造出文化环境、薪酬环境，要有好的领导和公开的考核，如此才会有一个稳定的和谐的团队。
作为公司的一名项目经理，通过学习，我明白了如何作员工工作分析和绩效核的办法。
只有通过量化工作和对关键指标的考核，才能评价出工作成绩的好坏程度，主动工作才能更好地为自己工作为公司工作，也才会有创造力，所以考核工作的主动性是有必要的。
通过工作分析，让我重新认识了本工作的性质和任务。
质量、进度、成本三控制和安全管理是项目经理的管理目标也是业绩绩考核指标，本人会竭尽所能达到预期目标，让领导放心、省心。
至于工作的服从性，每个员工都应不折不扣地执行决策层的命令，不适时机地合理建议还是有必要的。
相信在长松组织的熏陶下，本人会进一步地管好自己的团队，挖掘潜力，发挥个人价值最大化。
积极配合公司作好绩效考核工作，并希望在考核单上有一个满意的分数。
v。
19- 薪酬管理-岗位价值评估2 沟通的标准：是沟通是否会费力沟通取决于三个方面：1、沟通的对象征性（主要的）2、沟通双方是否存在利益的冲突3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人接受你的意见如果满足两项或两者以上就认为为重要的20- 薪酬管理-岗位价值评估3薪酬设计十二步骤1、成立薪酬委员会（管银子员专家）2、制作工作分析表3、岗位价值评估（点因素法）4、岗位层级分类5、选择标杆岗位6、层级工资及年薪、月薪7、五级工资8、固定工资、绩效工资9、营销组织薪酬设计10、财务、客服人员薪酬设计11、高客人员薪酬设计12、建立薪酬制度岗位价值评估要素1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题的解决7、环境条件沟通还有加分的评估最少五次以上岗位价值评估是否合理取决三个因素1、纵向最低比1.7 倍营销体系工资比例底限业务员1 经理1.7 总监1.7*1.72、横向岗位价值得分（相对比）薪酬设计（在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法）1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了例如：营销总监687 分，直接底薪为687，乘以10 的话就是6870 元适合于大的公司，效益工资分的非常细2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下：1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进行至少 5 次修订，A 将来作出薪酬以后再回来修订；B 现在修订，先修订再修订2、把岗位价值评估进行分级分层级的原理和依据：分层级有三个关键点：1、分层级的起始点（到底从多少分开始来分层级）大于100 分的都从100 分起低于100 大于75，就以75 分起50-75 75-100 一般情况下各层级级差设置（岗位分成四级）基层岗员工及普通主管级25 分中层岗部门负责人、经理、部长35 分高层岗总监45 分决策层副总经理及以上级别55 分460-495 425-460400-425找中层干部的时候，最低的中层干部为430 分，430分是大于425 的，又小于450 分，他本来是425-450 分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35 分，因为他已经是中层了，以后就以35 分对，一直出现到最低高层岗正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级680-725635-680 636600-635最低人力总监得了636 分，应该到635-670 这个区间，我们直接由35 分变成45 分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45 分790-845745-790700-745791刚好有一个791 的是决策层，我们就按55 分，那么区间为790-845把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少分层级的办法，求层级的平均分如下:21- 薪酬管理-薪酬设计上分完层级，则求层级的平均分层级的平均分将作为层级薪酬的主要数据之一层级平均分有两种算法：一种是有岗位，一种是没岗位计算层级的平均分的方法如375-400400-425425-460460-495营销总监378采购主管393分算法：用这个层级所有的岗位的岗位价值评估相加，除以岗位的个数这个岗位的个数为2,和为771平均分为：378+393/2=385.5，约为386分如没岗位：平均分等于用这层级岗位的的最小值加它的最大值/2同一层级的岗位年薪是一样的，但基本工资和固定工资及绩效工资等，可能发的方式不同一般一个企业的层级是二十级到三十二级之间企业的层级作完，要作薪酬的调查薪酬的调查有两种：一种是外部调查，一种是内部调研外部是市场上调查当地的和同行业的，内部调研是看员工的需求标杆岗位如何选取有两种：1、员工层的标杆岗位它主要适合于员工层、中层以及高层的薪酬的换算，一般选一个至三个，但建议取三个，有三套去选择2、决策层取一个就行，会对副总经理以下员工标杆岗位选取要求1、必需是公共型的岗位2、必需是- 岗位3、正职的的岗位4、易理解性的岗位标杆岗位不能选择原则1、营销类、业务类岗位。
第一章薪酬改革与薪酬运用随堂测验1.哪一项不属于改革策略的内容调整组织架构图设计薪酬结构（√）销售流程调整对销售人员设计三级提成2.关于三级利润测算，不包括股东分红（√）毛利润提成中心核算3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.绩效考核（√）招聘培训4.关于试运行复盘环节，说法错误的是方案调整后无须公布（√）通常方案的调整幅度不超过20%2-3个月进行复盘5.薪酬改革设计第一步是定目标（√）定改革策略薪酬测算6.关于薪酬方案设计原则，说法正确的是薪酬方案是动态的，不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案（√）薪酬方案设计越复杂越好薪酬方案仅为了满足企业利益7.企业财务能力从企业管理角度分为四级，不包括统计核算报账（√）管理8.财务能力的管理能力，包括记账核算结算预算管理（√）9.关于岗位粘性说法正确的是企业员工没有岗位粘性管理人员的岗位粘性时间最长技术型岗位的岗位粘性可达7-14年（√）10.职能型人员薪酬设计核心点，不包括薪酬分为五级到七级工资设计相匹配的晋升标准分红测算（√）11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）12.关于薪酬设计的步骤，说法错误的是试运行并在2-3个月内进行复盘不包括考核环节（√）要分析评估企业财务能力试运行并复盘13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是薪酬工资可分为9级不需要设置晋升线（√）设置效益挂钩奖14.关于营销人员的薪酬设计原则，说法错误的是不需要设计五级工资为了养活营销人员，可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构仅设计提成即可（√）15.关于核心管理人员的薪酬设计，说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益（√）核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核，没有月度考核通关考试通关考试1.研发型技术人员的薪酬结构，不包括超产奖（√）规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制2.企业财务能力的统计能力包括核算提供绩效考核的考核数据（√）预算管理资金布局3.关于定改革策略的实施办法，不包括调整组织架构图三级利润核算分析企业问题（√）调整考核，增加考核量4.企业财务能力分为四级，不包括统计核算报账（√）经营5.关于薪酬设计十步骤，说法错误的是第一步为定目标薪酬结构设计需要关注利益内嵌薪酬方案必须与考核配合使用薪酬方案不需要试运行（√）6.营销人员的薪酬结构为薪酬结构=保障工资+公司利润分红薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖（√）薪酬结构=工资+超产奖7.关于薪酬方案设计原则，说法错误的是不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案薪酬方案设计越复杂越好（√）薪酬方案要经过测算才可以实施薪酬方案要简单易懂8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）试运行复盘9.关于董事长的考核指标，不包括市值产品竞争力采购额（√）利润10.财务能力的管理能力，不包括记账（√）成本优化预算管理税务筹划第二章企业股权架构随堂测验1.哪一个不属于股权的要素主股与间股速度与创新员工管理（√）解放老板2.企业老板的职能包括战略与决策（√）执行运营3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是羊文化狼文化（√）马文化鹰文化4.需要出资购买的股权类型是期权虚拟股小湿股（√）5.市值有多种评估方法，哪一项不属于对赌（√）永续经营法资产+利润法6.以下关于小湿股的特点，说法错误的是可以获得公司利润分红不需要出资（√）离职时必须退股7.有限合伙企业的GP是否有表决权有表决权（√）无表决权可有可无8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是对赌阶段（√）员工入股阶段公募私募阶段9.关于风险投资，以下说法错误的是包含天使投资包含PE投资（√）包含VC投资10.企业进行股权改革时，适用于员工股权激励的股东形式为原始股东有限公司有限合伙企业（√）11.公司的市值是由谁评估得出第三方机构（√）公司员工12.在股权改革中，建议对主体公司进行控股的股东为高管重要资源提供者原始股东（√）出钱最多的人13.以下具有独立法人的机构是项目事业部联合创业公司（√）14.关于企业股权架构的投资结构组成，不包括事业部和项目部员工团队（√）销售公司联合创业公司参股公司15.负责人对哪一个机构管理力度最强项目（√）参股公司投资公司通关考试1.股权八大重要因素不包含长期收益管理与运营（√）上市优质排他法则2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是期权虚拟股（√）小湿股大湿股3.干股适用于以下哪种类型人员普通员工管理人员技术型人员（√）营销人员4.员工激励阶段的溢价倍数是≤3倍（√）3-6倍≥6倍以上说法都不对5.以下不属于企业股权的投资结构的是销售公司联合创业公司参股公司有限责任公司（√）6.关于企业股权的投资架构中，以下说法正确的是.参股公司形式中母公司可以不控股（√）项目有独立法人事业部不可以独立核算对投资公司的管理力度最强7.企业股权改革分为三个重要阶段，不包括员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段（√）8.关于企业股权架构，以下说法正确的是干股的形式仅包括虚拟股市值=成本x市盈利率股东之间的合作，应该建立命运共同体，最好是一辈子的（√）员工股权激励指的就是注册股9.企业股权架构之股东结构，不包括原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部（√）10.以下说法错误的是事业部可以独立核算期权可直接转为注册股（√）投资公司可以控股也可以参股分公司无独立法人第三章员工股权激励随堂测验1.以下关于对赌法说法错误的是对赌法仅限于公司内部（√）对赌的目的是追求双赢业绩增长率可以做为对赌指标2.在对赌法中，关于对赌的方向，不包括利润型流量型管理型（√）市值型3.以下不属于员工股权激励办法的是对赌法病毒式扩张法积分法（√）4.关于现金购买法的优点，不包括盘活企业资金吸引关键人才有利于员工晋升（√）5.考核指标的要求，不包括电网收入（√）增长率6.考核指标条件法使用对象，包括适用于非上市型的业绩导向企业适用于上市公司适用于员工不出资，靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励（√）7.在指标法中，对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括上市阶段期（√）期权股东阶段注册股东阶段注册股增持阶段8.哪一个不属于员工股权激励要项的是并非所有企业均适宜进行股权激励财务必须合规股权价格可以自己评估（√）9.系数法的使用是基于海氏法的岗位价值评估（√）员工积分考核结果10.关于考核指标条件法，说法正确的是员工不用出资（√）股东考核指标包括晋升速度股东考核指标包括工龄11.赠+购股权激励法适用于投资圈战略圈（√）运营圈12.关于股改流程中需要准备的文件，哪一项不属于劳动合同（√）入股合同退股合同13.企业员工股权改革流程，不包括准备文件成立有限合伙公司建立事业部（√）14.关于病毒式扩张法，以下说法错误的是适用于非上市型的业绩导向企业不要盲目追求扩张的速度，要保证企业可持续性发展资金和干部准备就绪就可以扩张，不需要考虑扩张节奏（√）15.正常扩张机制的扩张条件，不包括由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金由子公司提供所扩张子子公司的干部团队扩张时不用考虑市场范围版图（√）16.关于病毒式扩张法的收益机制，包括0-2年为期权可享受分红（√）超产奖管理奖17.股权激励配套文本，不包括分子公司扩张合同行为人一致书竞业协议（√）18.分子公司扩张合同中，规定分红与股权的对象包括普通员工基层管理者优秀的管理人员，一般针对分公司高级管理人才、核心专家等（√）19.关于有限合伙企业，说法正确的是由GP做为管理者，并按照投资额的--定比例收取管理费（√）任何时候，LP都可以进行表决GP即使做为管理者，不可以收取任何管理费20.关于股权激励相关名词，以下说法错误的是总股本指企业的总股本数，以数量表达市值指企业所评估的价值总注册资本指公司营业额（√）21.系数法股权激励需要考核要素，不包括户籍（√）岗位价值量资质22.关于系数法，说法错误的是分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数岗位价值量仅对应固定工资（√）系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量通关考试1.员工股权激励前期准备步骤，不包括股改规划市值评估财务因素员工能力（√）2.员工股权激励需提前沟通的事宜，不包括股权价格企业战略规划（√）股改流程股改相关知识3.以下几种说法正确的是原始股东没有表决权员工股权改革仅决策层参与.董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的（√）病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩，离职时适当补偿,方法不包括注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法（√）5.系数法股权激励需要考核的要素，包括岗位价值量（√）性别岗位经验行业经验6.在对赌法中，对赌的方向不包括利润型平衡型（√）流量型市值型7.关于现金购买法，以下说法错误的是全部采用对赌的方法（√）现金不足时，可考虑赠+购现金不足时，可考虑购+赌现金不足时，可考虑贷+购8.员工股权激励有多种方法，不包括.系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法（√）9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升（√）满足市场规划10.以下说法错误的是病毒式扩张法适用于非.上市型企业系数法的原理是基于海氏法员工股权激励前期不用做人员考察（√）对赌法不是赌博。
