财务管理信息系统建设案例分
2．集团型FMIS的内涵与建设步骤
2.1集团型企业财务管理信息系统的内涵
建立集团型企业的财务管理信息系统与以往财务管理信息系统建设不同，集团型企业财务管理信息系统有着更多的内涵，主要表现在以下几个方面：
（1）业务流程改进（BPI）
传统的FMIS建设也会涉及到的流程优化、业务重组甚至机构调整等问题，但这类问题往往局限于实施单位本身。
在电力行业内，江苏省电力公司就采用这种方式进行了FMIS的建设，各个地市、县供电公司都按照自己的业务模式与业务流程进行FMIS的建设，这样做的优点是减少实施阻力，便于实施工作开展，缺点是忽视FMIS应该作为集团型企业进行资源优化的有效工具，难以实现企业资源在集团范围内的优化配置。
四川省电力公司FMIS建设强调建立集团型的FMIS系统，考虑到目前各个实施单位组织机构设置不尽一致，提出了基于“管理流程型”的流程设计方法。
每一个流程由省公司按照“内控优先、兼顾效率”的原则，定义好每一个流程的流转步骤、相应职能及控制点。
出台《四川省电力公司财务手册》，各个实施单位在此框架下制定本单位的财务手册并报省公司审批，凡是与省公司流程不一致的地方需要注明并由单位负责人签字，采用“整体统一、尊重个性；持续改善、稳步推进”的十六字方针，实现下属单位流程管理的统一。
（2）管理体系标准化
FMIS建设过程中，编码的标准化问题事关FMIS能否有效实现集中管理。
四川省电力公司严格定义各项管理体系的编码规则，提出了会计、预算、业务等各项管理体系的指导性编码规则。
随着项目的开展，以后逐步将单位编码、物料编码、设备编码等进行统一的标准化设计，为全省的数据集中做好准备。
（3）系统网络化应用
流程的统一与编码的标准化为系统的网络化应用提供了一个良好的数据基础与实践平台，软件提供商已充分了解客户需求，通过技术手段实现系统的跨地区的网络化应用。
集团型企业的下属企业所发生的业务应能够实时反映到集团总部，集团总部也应该能够通过对下属单位资源消耗、价值增加等指标判断各个下属单位企业资源利用情况，实现集团资源在集团内的最优配置。
（4）注重解决企业之间的关系（待续）
集团型财务管理信息系统建设的思考与实践(下)
（周发亮、戴元永）
企业管理前沿>财务管理>综合文档号:00.049.163发布时间：24-09-2004
（4）注重解决企业之间的关系；
将业务流程进行网络化应用可以提高集团公司对下属单位监督的透明度，能够促使集团总部与下属单位的权限、职责界定清晰，理顺上下级企业间的管理关系。
各单位的财务核算按照财务信息系统设定的标准和操作规范执行，建立集团型企业FMIS建设可促进了集团中企业间的交流与合作，实现集团中资源的有效共享，各个单位可以最大限度的使用集团内资源，准确及时反映企业运营状况，是提高企业竞争力和快速反应能力的重要基础。
（5）加强财务管理与中央监管能力；
集团监管力度及时效性不足明显制约集团企业的发展，在无法建立有效的集团预算体系下，集团企业事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免走过场，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。
集团型企业的权威来自于集团对下属企业的监管能力，财务管理信息系统的建设要能够为集团加强财务管理提供工具，要能够体现出集团总部在整个企业中的地位与作用。
能否建立起合理有效的集团财务管理体制，直接关系着集团企业各个组成部分经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。
（6）加强数据集中处理的能力。
现代科学技术的发展，为数据的跨区域处理提供的有效的手段和解决方案。
集团型企业财务管理信息系统建设的一个重点是要解决数据的集中处理问题。
财务信息准确性不高，并普遍存在信息孤岛的现象。
很多集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常常造成会计核算不准、报表不真实，造假账等问题，这些大大影响了财务信息的精确程度。
并且由于部门之间从一开始就缺乏统一的规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，导致了一个个信息孤岛的产生。
建设FMIS系统，就是要逐步解决数据集中处理的问题，强化集团总部的数据处理能力，建立集团型财务管理信息系统。
2.2项目建设与实施过程
在分析了四川省电力公司管理现状、电力企业核心价值链的基础上，为了确保信息化建设与企业安全生产同时进行，也为了实现管理效益最大化，提出四川省电力公司信息化项目分“三步走”的建设思路。
第一阶段：财务管理信息化（2004年4月---2005年4月）
“企业管理以经营管理为核心、经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心”。
在四川省电力公司信息化建设的第一阶段，将企业管理的核心部分――财务管理首先纳入信息化管理，实现基于IT技术的全面预算管理、流程管理、业务财务一体化、内部控制管理、债权债务管理、帐务管理、财务报告管理。
第二阶段：经营管理信息化（2005年4月---2006年4月）
在信息化建设的第二阶段，优先考虑企业经营管理的信息化，包括物资的进销存、合同管理、备品备料管理、资金管理、工程管理、燃料管理、投融资管理、固定资产管理，从源头开始，实现物流、资金流的集成化应用。
第三阶段：企业管理信息化（2006年4月---2007年4月）
在信息化建设的第三阶段，实现物流、资金流与电价管理、财务数据中心、决策支持的信息化。
包括FMIS与电力营销等其他专业模块的集成，初步实现企业管理信息化的一体化应用，构造“数字电力”的供电企业管理雏形。
3．建立集团型FMIS需要重视的几个问题
3.1企业管理当局对信息化的认识是FMIS成功的基础
财务工作作为企业管理的起点和归属点，其作用已经被各级领导所认识。
财务管理处于各种管理的基础性地位，而且具有相当的共性，因此，从财务管理入手，在实现集团财务信息化的基础上，可以有效地推进其他信息化项目的建设。
前一阶段的工作实践表明，在我公司这样一个大型集团型老企业实施财务管理信息化，困难是客观存在的，然而最大的困难还在于人们对信息化还缺乏应有的认识，没有紧迫感，在管理思想和管理方式上不能够很快适应信息化管理的需要。
因此，要加快企业信息化进程，企业的广大管理者必须对信息化建设的重要性和必要性形成共识，这是克服困难搞好这项工作的的重要前提。
3.2集团型FMIS建设要求相关管理组织建设到位
集团型企业FMIS的建设要求加强与FMIS系统相关的各项管理组织的完善。
建立健全预算管理组织，建立各个单位的预算管理委员会、预算管理办公室以及预算管理员网络，建立健全FMIS建设的相关组织、成立FMIS建设领导小组、工作小组，真正将全面预算管理工作、FMIS 建设与优化工作作为一项经常性工作。
积极推进财务管理职能转变，实现经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心。
3.3集团型FMIS要求建立健全相关管理制度
集团型企业FMIS系统不同于传统的核算型软件，要求集团下属所有单位建立健全各项管理制度，建立健全各个实施单位的预算管理办法、预算管理办法实施细则、预算管理委员会议事规则，从预算管理制度上对FMIS的实施和应用提供依据与支持；还要做好相关管理制度的制定完善工作，对过去没有具体落实，甚至有些定义含糊不清的管理制度，要进行一次清理。
对不适应FMIS工作的相关管理制度要进行修改，在FMIS上线以后，要考虑如何利用和发挥FMIS 提供的功能，结合本单位的各项管理制度，进行规范化、程序化的管理。
还要做好FMIS相关管理制度与岗位职责的制定，明确数据备份方案、FMIS系统应急处理预案、FMIS系统管理分工、FMIS系统管理员操作规范以及涉及到FMIS工作的相关人员的操作规范及流程。
3.4集团型企业要清晰界定各级单位的管理界面
集团型企业对财务管理信息系统建设的要求是进行集中、统一管理。
统一规范、统一实施，进行数据集中管理，实现各个系统的集成应用。
国外先进企业的一些成功范例充分说明了建立集团型企业过程中，进行集中、统一的财务管理有着重要的意义。
因此，四川省电力公司打算通过FMIS系统改变现有管理模式，提升管理水平，分几个阶段逐步实现业务财务一体化运作、整个集团企业的财务集中管理、实现财务管理信息系统与其他专业子系统的集成、实现公司内资源的合理配置、各级企业管理职能清晰界定。
认真研究、探索“省公司-电业局-供电局”新的财务管理模式。
按照“适时集中、适度分权”的要求，既要保证省公司的集中管理需要，保证省公司管理渠道的畅通，也要照顾下属企业的企业经营活动的主体地位，调动各个下属企业的积极性。
（完）
参考资料：
宋文杰：《集团型企业财务管理信息化建设的实践与思考》
王义秋：《中国吉通通信集团财务管理系统应用分析》
康建春：《异地财务管理系统解决方案》中国计算机报
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