项目开发部管理制度
对于项目管理的出现，相对具有说服力的一些特别事件包括： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。l
1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。l
1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。l
60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。l
哈罗德?科兹纳(HaroldKerzner)在其《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalExcellence》(中文译作《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调项目管理的重要性：“项目管理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不可或缺的结构化的体系方法了。很多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看成是一系列项目。简单地说，我们是通过管理项目来管理我们的业务的。”
项目管理的重要性是不言而喻的，比如从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质服务如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应
服务等企业服务中，我们都能从中感受到成功的项目管理产生的交付物所带来的价值。
项目管理关注于交付物的完成。所以，我们也可以简单地这么
了解项目管理：通过实现对项目中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体项目交付物可控性的过程。
从图1中我们已得知：项目管理自从二战以后得以规范发展以来，已经逐步演化出了完整的知识体系(如PMBOKE)、规范的管理思
想(如流程管理、风险管理、变更管理等)、特有的工具箱(如WBS、
关键路径分析、实现价值管理等)及专业资格认证(如PMP等)。正由
于有了这些因素构成的一种项目管理体系，所以能够保证企业能够实现对项目交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的项目成功是建立在一种稳定的基础上。这种关系就如图3所示：
而这四种因素，更是世界项目管理活动中的通行做法和最佳实
践的总结归纳，为了确保整体的项目管理知识体系跟的上应用的潮流，PMBOK等项目管理组织都会不定时地对其内容进行更新以适应应用的需要。
项目管理这种规范的力量正在影响并逐渐与企业的其他管理域
整合，如项目管理与TQM(质量全面管理)的整合从1985年就真正开
始了，由ISO(国际标准组织)发布的ISO9000正好为项目管理中的质量控制提供了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。项目管理与销售管理的整合，由于其实践只是在极小一部分国际级和以项目驱动类型的大企业内部进行，市面上
的相关书籍也很少，同时从事销售工作的人对项目管理领域的东西不是很熟悉，觉得那是公司研发部或者是整天混工地的工程部门的高深学问，所以一直很少引起人们的注意，包括了极大部分的销售管理人员。
项目管理与销售管理的整合
PMI(美国项目管理协会)在PMBOK中定义了项目管理的9个知识领域，在项目管理与销售管理整合的实践中我们并不需要面面俱到，需要的是找到合适自己的知识领域。
销售管理也是一种交付物的管理，其交付物就是销售业绩。如
果按照定义，项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务的话，那么销售任务却是一种持续性的项目，要求是持续性地按时、按要求产出交付物。这项要求对于企业的销售体系与销售管理者而言，是一项极大的挑战。
与这项挑战不对等的是：销售管理知识体系毫无规范化可言!
因此，销售管理与项目管理的整合已势在必行。
销售管理与项目管理有类似的流程为这种整合提供了一个契机。这种相似的流程如图4所示：
从图4中我们可以看出，项目管理流程与销售管理流程有一定
的相似的地方，还有就是每一阶段的管理目的也是相似的，就是通过控制阶段的交付物以最终实现按时、按要求完成交付物。这两种相似性为我们的整合努力提供了一个契机。
但是在流程中的每一阶段，销售管理还未达到的高度是：项目管理知识体系已经发展出了非常完善与规范的过程及过程的依据、成果及工具来对流程进行管理。举个例子：如在项目管理流程的计划阶段的“制作工作分解结构”这一过程，PMBOK有以下的依据、成果和建议工具，而这种规范性在销售管理中却是很少见的。如图5所示：正是由于这种过程的类似性与过程管理的差距性并存的情况，为企业在整合项目管理与销售管理的努力中提供了一个方向：那就是根据销售管理的现实环境，吸取项目管理的知识，逐步去缩小这种过程管理的差距!
规范的力量
企业在整合项目管理与销售管理的过程，是一种获得规范的力量的过程，获得这种力量的结果将为企业造就一种强大的竞争力。正如下面一个案例所说的：规范的力量，让竞争对手面临的是一个人与一个体系的竞争。
“最近区域内丢了好几个大单了!”金伦科技业务部经理钟涛勇跟笔者埋怨。金伦科技是中国铁通在华南地区最大的代理商，主要是向机构客户销售铁通的通信产品，其竞争对手主要是中国网通与中国电信。
“我们的业务人员每天都在盯着那几个新起的工厂呢，按道理说我们的资费又优惠、人员也跟的紧，各方面也都差不多，偏偏就是被中国电信抢了!”
为了弄清楚丢单的真正原因，笔者决定跟他一起去找被抢单的客户沟通一下原因。最终，我们联系上了其中一家音响企业的电脑部负责人。
该音响企业在区域内新开了一个工业园区，里面除了自己企业的办公外，其他的办公楼都出租给其他企业使用。目前已经与中国电信签了合同。
通过最终与该负责人的交流，我们得知以下几点导致了该单最终被中国电信抢走。
1，该企业一开始同时接洽了电信、铁通与网通的业务人员，一开始铁通的优惠资费是非常吸引人的，但是是电信的业务人员最先接触到了企业老板。
2，在双方合作范围的问题上，三家运营商的业务人员都提到了整个工业园区的合作方案，但在合作细节商讨上，中国电信明显做到了更快的回应。比如，工业园区当初想运营商帮其铺设内部网络和线路，中国电信的业务员第二天就有了明确回复和合作细节，而其他两家运营商迟迟不见答复。
3，在资费优惠、号码资源上，中国电信也做到了更快的回应。
问题了解到这里已经差不多了，即虽然资费上没有优势，但是在接触客户关键人物、跟进速度、需求反馈等问题上面，中国电信明显占了上风。
金伦科技的销售管理就是销售经理的管理，即“人管”。每位业务经理手下有若干业务人员，每个人单独开发客户。没有明确的销
