影响组织结构设计的因素组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。
本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。
关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。
而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。
因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。
这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。
要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。
本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。
除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。
本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。
其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。
通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。
因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。
环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。
在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。
例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。
这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。
到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。
理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。
”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。
但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。
因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。
这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。
研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。
战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：单一经营战略和多种经营战略从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。
对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。
与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。
一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。
这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。
这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。
所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。
不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。
又称为横向一体化。
这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。
这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。
如最终产品的加工装配、批发、零售等。
实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。
当然分权并不是彻底的。
在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。
又称多角化经营。
企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。
对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。
总公司一级的行政机构十分精干。
从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。
以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。
特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。
又称纵向一体化。
这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。
这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。
因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。
这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心美国的德鲁克在《管理—任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。
他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。
因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。
而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。
不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。
常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。
有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。
它们也要求不同的组织结构与之相适应。
三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。
上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。
例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。
因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。
根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。
本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。
