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案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
绿色发展战略下松下的三层次战略布局作者：袁杏来源：《时代金融》2012年第15期一、松下的绿色发展战略概述松下电器在2010年1月8日的经营方针发布会上公布了环境行动计划——“绿色计划2018”。
这是松下电器鉴于目前的社会课题，以及认真思索松下应履行的使命之后，做出的迎接“创业百年华诞的2018”，实现“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略。
为了实现在2018年成为“电子产业No.1的‘环境革新企业’”的战略目标，松下电器从企业战略的三个层次入手，制定了一个立体的绿色战略体系。
二、公司层战略公司层战略是指整个企业的发展目标和方向。
松下电器在全球范围内实行集中化的增长战略，集中精力于主营业务，通过扩大主营业务所提供的产品数量和市场范围来发展。
（一）事业重组松下电器现在拥有按照技术平台分类的五个业务单元，企业将对其现有的业务单元进行调整，改变为以顾客为中心的三大业务单元——即消费类、元器件和解决方案。
同时，松下电器在2011年实现了对松下电工株式会社和三洋电机株式会社的完全子公司化。
这些体制上的变革将有利于松下电器更好地发挥自己的能力，谋求环境贡献与事业成长的一体化。
（二）将能源系统事业作为旗舰事业为了达到从根本上减少碳排量的目标，松下电器认为必须采取CO2排放量更少的手段来创造能源。
因此在公司层战略中，松下电器把“能源系统事业”打造成公司的旗舰事业，通过创能设备、蓄能设备、节能设备以及环境友好型汽车的关联事业来提供节能解决方案。
（三）推动环境友好型商品的开发松下电器通过调研发现，在公司事业活动整体的CO2排放量中，顾客使用商品时排放的排放量占据了较大的比重。
所以，松下电器针对性地提出了在机型数量扩增的基础上，在全球推动环境友好型商品的开发。
三、业务层战略业务层战略是有关公司如何在每项业务上开展竞争的战略。
松下公司的业务主要分为消费类、元器件和解决方案三大块。
（一）元器件松下电器的元器件部门包括三个主要的公司：汽车电子系统公司、元器件公司和能源设备公司。
案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。
1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。
1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。
当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。
1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。
总公司下设9个子公司。
第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。
美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。
80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。
由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。
同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。
并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。
作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。
以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。
另外。
截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。
为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。
松下电器SWOT分析企业介绍松下电器（Panasonic），全称是松下电器产业株式会社，由松下幸之助于1918年在日本大阪创立。
目前主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备等领域。
涉及的产品小到电动牙刷、剃须刀、数码照相机，大到广播电视设备，如等离子电视、液晶电视等。
优势1.技术与研发优势：(1). 松下以其独特的理念和科研创新在数字化，网络化的趋势下处于领先地位。
(2).公司以其在3D技术方面有着丰富的积累，在即将到来的伦敦奥运会上，将为官方的3D信号提供支持。
(3). 与高等院校、科研院所及其他国际品牌家电厂商等进行合作研究开发，共建技术中心及人员交流等，跟踪世界科技的前沿，提高自主创新能力。
(4).2009年松下与东芝、佳能结成合作伙伴，投资28万亿美元建立IPS Alpha 合资公司构建下一代液晶面板生产线，新的液晶生产线将采用合资公司的宽角度技术,能够使液晶电视的观看角度与等离子电视一样。
2.设备优势：(1). 松下在中国的家电产品包括冰箱、空调、洗衣机、厨房家电、换气通风产品、智能便座、干电池、照明器具等多个产品线，从多方位满足了中国消费者的需求。
(2).公司拥有业界最高水准的装配、检验、调试系统，并自主研发配合公司产品独自开发的技术，使设备能够生产出质量更优的产品。
3.管理制度优势：首创“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等一系列管理制度，保证了员工的专业素质，以便于设备可以发挥出最大的技能。
4.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统劣势1.在技术态度上日渐趋于保守。
2.公司的经营模式是“垂直内包式”，即将从核心零部件的设计、制造、最终。
产品组装的供应链尽可能地控制在企业集团内部，不仅造成了生产规模的局限和开发成本的高昂，而且其极强的封闭性带来了企业交易关系的僵硬化。
3.中国国内同类产品的大量出现，企业竞争力下降。
4.核心产品(如液晶屏)在日本本地生产,而日本资源稀缺,原料价格高昂.5.产品价格与同类产品相比过高机会1．松下声明，将更换现任社长，以求改革和再现竞争力。
松下中国战略转型剑指何方？7月，全球首款以panasonic为品牌的松下超节能冰箱新品在上海最豪华的金茂大厦正式亮相。
作为白色家电在中国市场首次使用panasonic品牌，松下超节能冰箱新品的登场，标志着松下在海外市场实行单一品牌战略的正式启动。
新任松下电器(中国)有限公司董事长伊势富一也正式到任。
如此规模的市场推广在松下中国的历史上尚属首次，结合一年前松下即开始的整合，松下在中国的战略已经悄然发生改变。
从1987年在北京设立显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。
面对着中国这块每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大市场，松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。
在其中国战略进行调整的时候，对像松下这样的跨国公司进行前期战略和未来发展走向进行梳理是很有意义的。
松下中国攻略松下属于在中国市场较早立足的企业之一，这跟日本与中国的“一衣带水”的邻邦的文化趋同性，以及松下所采取独特的对华市场策略有着密切关系。
就其前期的市场操作和表现来看，有如下主要特点：品牌策略。
由于中国与日本建交较早以及地缘等因素，80年代，日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想，大力推广品牌。
松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对“Pansaonic”、“National”的宣传推广，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。
在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。
2001年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个加强自有品牌的佐证。
投资战略。
松下企业选择投资伙伴的基本原则：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资，生产中方企业本身就比较强势的主导产品，而不进入全新的领域，实行区域分散投资法，使自身产品更好的接近于市场。
引领技术应用革新松下电器（中国）有限公司广播电视系统营销公司于2015年7月20日在北京千禧大酒店召开了引领技术应用革新――2015BIRTV松下新闻发布会。
发布会出席领导分别是：松下电器（中国）有限公司广播电视系统营销公司总经理野村一生、副总经理谷川秀一、技术总监孙奉明。
发布会上，野村一生总经理表示2015年的BIRTV即将召开，本届展会松下展位将突破以往风格。
立足于广电行业领头羊位置，在展示方面下足功夫，视觉感更加绚丽夺目。
野村一生总经理总结了目前松下广电部门努力深入研发的技术与产品，以及未来松下电器广播电视事业在战略层面坚持的三个发展方向：以AVC-UItra压缩平台为技术的超高清4K 及8K技术投入：在中国积极开拓并结合中国现地需求来开展P2云服务；以及在中国开展以系统集成为重点的解决方案服务。
野村总经理表示在此次引RTV期间，松下将会在以上三个领域投入多款新品精彩亮相。
此次出展新品分为两大阵营，分别为松下广播电视系统产品和单机产品。
均有多款产品及系统首次出展，足以证明松下广播电视对中国客户的重视程度。
松下广播电视系统产品①AK-UC3000MC新一代4K演播室摄像机采用松下公司开发的新型MOS感光元器件，支持B4卡口高清镜头，实现高灵敏度（F10/2000Ix）和低噪声（S/N 60dB）的图像质量。
除了具有DRS动态伽马、电影伽马等传统功能外，还增加了辅助聚焦、闪光带补偿等新功能。
同时，全新的MOS传感器可以通过高速扫描的方式最大程度减弱运动歪斜现象。
当配合全新的基站AK-UCU500MC使用时，可以支持输出4K（3，840×2，160/60p）格式，支持最大距离10Km无损光纤传输。
AK-UC3000MC使用全新开发的4K MOS感光元器件，可更换2/3型镜头，4K（3G×4）&FHD视频输出，F10/2000Ix&F6/2000Ix双灵敏度模式选择，S/N 60dB，动态范围600%，水平分解力1800TVIine（4K）&1000TVline（HD），支持lP流输出&IP控制，ND×5，CC×5。
松下洗护经营模式革新——传统百年日企经营模式革新实践松下电器，作为一家专注于传统家电的百年日企，在其整体发展的过程中，沉淀了大量的管理经营和管理理论，同时在深耕中国市场的三十余年的过程中，也很好融入了国内的竞争环境。
但是，面对目前逐步白热化和高度竞争化的家电市场，特别是近年来复杂多变的经营环境，大量的外资家电也逐步在前期的市场竞争中出现大量的竞争弱化的局面。
杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），面对巨大的竞争压力，基于企业经营管理过程中所呈现的不足——经营模式陈旧进行了围绕“权、责、利”的革新，彻底激发企业活力，在疫情三年的过程中，无论是销售额、市场占比均呈现了快速增长的趋势，创造了传统家电领域的骄人的销售业绩。
一、松下洗护经营模式革新的核心思想及意图杭州松下家用电器有限公司（以下简称松下洗护），是一家聚焦于洗衣机与干衣机生产、开发、销售的公司，毫无疑问，销售是整个企业运转的龙头和核心。
对此，我们围绕企业经营管理运行的根本——“权、责、利”三点，进行权力的下放、责任的匹配、创利机制导入，激发销售人员销售积极性和主动性，同时匹配核算体系的跟进，确保整体销售有序进行；二、松下洗护经营模式革新的实现路径及手段1.权力的调整和下放2020年前，松下洗护整体的促销权力集中于内部职能部门，外部销售人员负责实绩销售工作，所有的销售费用需要通过申请-审批流程向总部申请，总部进行统一的判断并予以支付，最终导致：①销售片区仅对销售金额负责，导致费用高企，终端销售能力弱化；②职能部门掌握资源，对销售金额负间接责任，费用使用不合理；③公司利润无法确保，整体经营体质恶化，④整体决策流程过长，无法快速响应市场变化。
2020年，松下洗护对于营销部门进行职能调整：①让负责销售的销售大区、省区掌握资源，全面负责销售金额及费用使用，同时通过经营核算体系的导入对利润直接负责；②内部职能部门取消原资源审批权，转而为销售部门提供服务/支持/核算/评价，确保经营体质良化。
