松下企业文化目录摘要松下公司是世界500强企业之一，于1918年3月开业，1932年5月5日确定每年5月5日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下250年的长远规划，每25年为一个周期。
日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。
日本员工之所以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。
日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。
在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。
这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。
松下企业文化-概述松下松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。
松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到们不计任何，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。
内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。
佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。
他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。
每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。
这种修佛的思想被应用到的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。
佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业经营者。
在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5－10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
”随着企业经营的扩大，必须靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。
松下公司十分注重企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为世界三大电器公司。
松下企业文化-松下之魂松下企业文化* 贯彻产业人应尽之责* 力图社会生活之改善和提高* 为世界文化之发展作出贡献* 这是创业者松下幸之助制定的纲领* 此纲领作为松下电器的指导思想* 今后亦将为松下电器的发展指明方向?松下企业文化-经营思想1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。
2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。
3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。
4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的。
? 松下企业文化-经营理念松下企业文化宗教与经营1932年3月，松上幸之助先生参观了本部。
在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。
为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。
这就是我们的工作，我们的事业。
把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。
人民的生活既要有精神上的寄托，也需要上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。
虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。
反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。
两者就像的两轮一样互为依存。
我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。
想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。
在这种情况下（世界经济危机。
——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。
”自来水的哲学1、低价位的产品经销“自来水哲学”松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓着的，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。
他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。
所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。
”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。
这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界着名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。
松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。
如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。
我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。
”另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。
福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。
如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。
汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。
福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。
通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。
1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。
当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。
松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。
影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。
松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。
松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。
需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。
开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。
2、不参与无标准降价竞争松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。
1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。
重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。
公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。
降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。
松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了降价风波。
1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。
当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。
有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。
可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。
3、成功的定价方式把产品推向全球松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考上商品价格，制定自己的产品价格。
松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。
可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。
注重精神的教育倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。
这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。
不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。
如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。
这是极为重要的。
发挥群众智慧创造人和条件，发挥群众智慧。
要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。
总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。
更重要的问题是下情上达。
就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。
要让新职员也能畅所欲言部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。
注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。
即使相信自己的是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。
站在上面的人有把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。
这样，公司或商店也会有较大的发展。
对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。
对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。
”这也很重要。
这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。
交给他又不全交给他把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。
我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。
当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。
暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。
换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。
交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。
虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。
为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。
这样做才是经营者应有的本质。
经营不是变戏法所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。
做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。
说到底，经营就是这么回事。
作为经营者，在这方面要有坚定的，否则是软弱的。
所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。
