下载文档原格式
高潜员工培养计划一、引言高潜员工是指那些具有潜力和能力在组织中快速成长和发展的员工。
他们具备出色的工作表现和领导潜质，有能力适应和应对变化，为组织创造价值。
为了更好地开发和激发高潜员工的潜能，提高他们的绩效和发展空间，许多组织都制定了高潜员工培养计划。
二、定义和特点高潜员工是组织中的宝贵资源，他们通常具备以下特点：1. 出色的绩效：高潜员工在其工作岗位上表现出色，超过了普通员工的表现。
2. 领导潜质：高潜员工具备领导才能，能够有效地管理和指导团队成员。
3. 学习能力：高潜员工具备良好的学习能力和适应能力，能够快速学习和适应新的工作环境和要求。
4. 创新思维：高潜员工具备创新思维和解决问题的能力，能够提出创新的想法和解决方案。
三、培养目标和策略高潜员工培养计划的目标是通过培养和发展，使高潜员工能够在组织中发挥更大的作用和价值。
具体而言，培养计划的目标包括：1. 培养领导能力：通过培训和指导，提高高潜员工的领导能力和管理技巧，使其能够胜任更高级别的职位。
2. 提供发展机会：为高潜员工提供更多的发展机会和挑战，让他们能够在不同的项目和岗位上锻炼自己，积累丰富的经验。
3. 培养创新思维：通过创新培训和项目，激发高潜员工的创新思维，培养他们解决问题和应对挑战的能力。
4. 建立导师关系：为高潜员工配备导师，提供指导和支持，帮助他们更好地成长和发展。
四、培养计划的实施步骤高潜员工培养计划的实施步骤可以分为以下几个阶段：1. 识别和选择：通过绩效评估、面试和测试等方式，识别和选择高潜员工。
2. 制定个人发展计划：根据高潜员工的能力和发展需求，制定个人发展计划，明确培养目标和路径。
3. 提供培训和发展机会：为高潜员工提供培训和发展机会，包括内部培训、外部培训、项目参与等。
4. 导师指导：为高潜员工配备导师，提供指导和支持，帮助他们在工作中成长和发展。
5. 定期评估和调整：定期对高潜员工进行评估，根据评估结果调整培养计划，确保计划的有效性和适应性。
高潜人才发展高潜人才发展是人力资源管理的重点工作。
它通过识别和培养某些具有较高发展潜力的员工,为企业未来发展储备人才。
高潜人才的识别首先需要建立科学的评估体系。
这包括工作表现、专业胜任力、学习能力、职业发展动机等量化和质化指标。
通过历史工作和学习表现,鉴别出一部分有较高发展潜力的员工。
再通过面试或心理测试进一步验证评估结果,选定高潜人才培养对象。
高潜人才的培养要根据职业发展路径进行系统培训。
这需要对选定人才进行职业规划,确定关键岗位的任职要求及对应的发展路径。
然后制定周详的培训计划,包括管理知识、专业技能、综合素质等方面的培训,帮助其系统达到目标岗位要求。
关键是要为高潜人才提供岗位轮换与工作实践的机会。
这有助于人才快速成长,积累工作经验。
可定期对人才进行岗位调动,让其接触不同工作,拓展视野。
同时,可以安排人才参与企业的重要项目,让其体会项目全过程,磨练项目管理与沟通能力。
企业还需要定期跟踪人才发展状况与动向。
这需要建立人才发展档案,记录人才在职业生涯中的工作表现、学习进步与发展状况。
通过定期回访,了解人才个人生涯规划、职业发展动机及对企业的依赖性等。
及时评估人才发展空缺与流失风险,采取相应措施加强人才留住与继续发展。
高潜人才的发展需要管理层及各级主管的大力支持。
这需要在企业人才战略中将高潜人才培养作为核心目标,投入良好的培训资源并建立发展支撑体系。
同时要充分赋权,提供广阔的发展机会与空间,让高潜人才有充分发展生涯规划的余地。
并以有竞争力的薪酬与福利,加强人才激励与留住。
高潜人才的培养是一个持续的人力资源投入过程,它需要管理者长期关注与跟踪,以科学的管理理念与手段促进人才成长,发挥人才才能。
只有形成全面系统的高潜人才发展体系,实现对人才成长的长期投入与支持,才能培养出关键业务领导者,为企业长期发展提供人才保证。
高潜力员工的识别与培养策略在当今竞争激烈的职场环境中，企业纷纷寻求培养和留住高潜力员工，因为这些员工往往能为企业带来更大的发展机会和竞争优势。
如何有效地识别和培养这些潜力员工，成为许多企业管理者关注的焦点。
本文将探讨一些识别和培养高潜力员工的策略，帮助企业更好地发掘和培养人才。
1.初步识别识别高潜力员工的第一步是了解员工的能力、潜力和动机。
通过定期的绩效评估、360度反馈以及与员工的定期沟通，管理者可以初步了解员工的工作表现和潜力。
2.提供挑战和机会高潜力员工通常渴望挑战和成长的机会。
为他们提供能够展示才华和挑战极限的项目和任务，可以激发他们的潜力并提升他们的工作表现。
3.提供专业培训培养高潜力员工需要提供专业的培训和发展机会。
通过为他们提供定制的培训计划和导师指导，可以帮助他们更好地发展自己的技能和领导能力。
4.激励和认可激励是培养高潜力员工的关键。
及时给予员工反馈和认可，制定明确的晋升路径和奖励机制，可以激励员工持续努力并保持高效工作。
5.建立良好的工作环境良好的工作环境可以吸引和留住高潜力员工。
建立开放、公平和支持性的工作文化，鼓励员工创新和分享想法，可以激发员工的潜力并提升团队的整体绩效。
识别和培养高潜力员工是企业成功的关键之一。
通过以上策略，企业可以更好地发掘和培养人才，提升员工的工作表现和团队的绩效，从而实现持续的发展和竞争优势。
有效识别和培养高潜力员工是企业成功的重要保障，关键在于为他们提供挑战和机会、专业培训、激励和认可以及良好的工作环境。
这些策略的综合运用可以帮助企业吸引、留住并发展优秀的人才，为企业的长期发展打下坚实的基础。
高潜人才培训计划序言在当今竞争激烈的商业环境中，拥有高潜力的人才是企业发展的关键。
为了培养和留住这些高潜力人才，许多企业开始关注并投资于他们的培训和发展。
本培训计划旨在帮助企业识别和培养高潜力人才，提高他们的绩效并最终对企业的成功做出贡献。
一、目标1.帮助企业发现和识别高潜力人才；2.提高高潜力人才的绩效和领导能力；3.激励高潜力人才参与持续学习和发展；4.最终提高高潜力人才对企业的贡献。
二、培训内容1. 高潜力人才发现和识别- 了解高潜力人才的特征和行为- 考察和评估员工的潜力和能力- 制定高潜力人才识别标准和流程2. 高潜力人才发展计划- 制定个性化的高潜力人才发展计划- 提供必要的资源和支持- 与高潜力人才一起设定目标和评估成果3. 领导力和管理能力培训- 帮助高潜力人才发展领导力和管理能力- 提供领导力和管理技能的培训课程- 促进高潜力人才担任领导职务并提高绩效4. 激励和奖励机制- 设定激励和奖励机制，鼓励高潜力人才的持续学习和发展- 提供晋升和奖励机会，以激发高潜力人才的积极性和动力5. 多元化发展和学习机会- 提供多元化的发展和学习机会，包括内部培训、外部培训和实践经验- 鼓励高潜力人才参与创新项目和跨部门合作- 组织团队活动和项目，以加强高潜力人才的团队合作能力6. 持续评估和反馈- 设立持续评估和反馈机制，及时了解高潜力人才的发展情况- 提供个性化和定期的反馈，以帮助高潜力人才改进和成长- 根据评估和反馈结果调整发展计划和激励机制三、培训方法1.内部培训课程- 设立专门的内部培训课程，包括领导力、管理能力、沟通技巧等方面- 邀请内部或外部专家授课，以提高培训的专业性和实用性- 组织团队学习和讨论，以促进员工之间的交流和学习2. 外部培训机会- 提供外部培训机会，让高潜力人才参与行业研讨会、学术会议等- 鼓励高潜力人才参加学术课程、专业认证考试等- 提供资助和支持，以鼓励高潜力人才参与外部培训3. 实践经验和项目- 安排高潜力人才参与实践项目和创新计划- 提供指导和支持，让高潜力人才通过实践经验提高能力- 鼓励高潜力人才参与跨部门合作项目，以扩展他们的视野和经验4. 辅导和导师制度- 建立辅导和导师制度，让资深员工为高潜力人才提供个性化的指导和支持 - 配备专门的导师，帮助高潜力人才规划职业发展和解决问题- 培训导师和辅导员工，以提高他们的辅导能力和专业水平四、实施阶段1. 识别和评估阶段- 通过岗位评估和员工测评，了解员工的潜力和能力- 培训HR和管理人员，提高他们识别和评估高潜力人才的能力 - 设立识别和评估流程，确定高潜力人才的候选人2. 发展计划制定阶段- 与高潜力人才进行个性化的发展计划制定，设立发展目标和课程 - 确定发展计划的资源和支持，包括时间、金钱、人力等- 确立发展计划的实施时间表和监督机制3. 培训课程实施阶段- 设立内部培训课程时间表和课程内容，邀请专家授课- 提供外部培训机会，鼓励高潜力人才参加- 安排实践经验和项目，提供指导和支持4. 激励和奖励机制实施阶段- 设立激励和奖励机制，鼓励高潜力人才的积极性和动力- 提供晋升和奖励机会，激发高潜力人才的学习和发展- 实施激励和奖励机制，根据评估和反馈结果调整机制5. 持续评估和反馈阶段- 设立持续评估和反馈机制，及时了解高潜力人才的发展情况- 提供个性化和定期的反馈，帮助高潜力人才改进和成长- 根据评估和反馈结果调整发展计划和激励机制五、培训计划实施成果1.高潜力人才的发现和识别- 提高HR和管理人员识别高潜力人才的能力- 建立高潜力人才的评估和评价标准- 发现并挖掘出更多的高潜力人才2.高潜力人才的绩效提高- 帮助高潜力人才提高领导力和管理能力- 通过培训课程和实践项目，提高高潜力人才的能力和经验- 晋升并提高高潜力人才的绩效3.高潜力人才的持续学习和发展- 提供多元化的培训和学习机会，让高潜力人才持续学习和成长- 设立激励和奖励机制，鼓励高潜力人才的学习和发展- 提供导师和辅导支持，帮助高潜力人才规划职业发展4.高潜力人才对企业的贡献- 发展更多的高潜力人才，提高企业的绩效和竞争力- 建立稳固的高潜力人才队伍，对企业的长期发展有重要影响- 高潜力人才的贡献得到肯定和激励，提高他们对企业的忠诚度和投入度结语高潜力人才培训计划的实施，对企业的发展和竞争力有着重要的影响。
高潜人才的4个识别维度和8个对照错误全文约1,500字，建议阅读时间4分钟有效的领导力是将成功与失败的公司区分开来的重要指标，它是一种驱动致胜文化的力量。
因而组织需要对如何甄别和发展人才做出明智的选择。
睿仕管理的P3领导者模型为组织提供了一个高效的、经过认证的框架，来帮助你的组织甄选、评估和发展最有潜力成功的人才。
在这套体系中，高潜力人才的构成包括4个维度的影响因素：驱动力、耐力、明智、适应力。
•驱动力：如饥似渴、精力充沛和渴望成功•耐力：有很好的耐力和恢复力，顽强而持久•明智：智力敏锐，充满好奇心，不断学习•适应力：能很好地适应模糊性、复杂性和不确定性最佳的高潜力人才典范能够把这四种因素发挥得淋漓尽致。
那么，如何识别这些具有高潜力的员工？这些人在职业行为上都具有哪些共性和特征? 接下来将列出与上述4个维度高度相关的8个错误对照，提供给大家进行参照。
01没有快速学习的表现：在快速变化的世界里，创意和解决方案很快过时了，更为重要的是员工能不断自我成长和学习。
高潜员工往往能在专业领域和商业环境中不断主动掌握新的技能，了解和熟悉最前沿的知识。
02没有取得过有成就的记录：员工在个人职业生涯早期不一定有太多次升迁记录。
所以不看职级，而是关注人才是否不断取得与工作相关的高水平成就。
高潜员工有能力取得不间断的成就，一般都能超过职业生涯同期人均水平。
03不会持续寻求更多的职责：在寻找具有相当工作经验高潜人才时，要挑选能够持续、快速承担更高级别的工作和任务的员工。
头衔只是次要，更需要关注的是对方能否接受更多的职责和承担更多的责任。
04领导力方面没有建树：高潜员工的职业曲线高并能够更快升迁，这种优势让TA们更容易跳出工作限制，担任领导者的角色，哪怕早期只是承担非正式的团队内小的领导角色。
而更为关键是高潜员工可以在成为领导的同时产出可衡量的成果。
05不具备内驱力以及不能自我激励：必须不断激励和推动才能进步的员工比不过随时能够自我驱动的员工。
高潜与核心人才的辨别标准可以从以下几个方面进行考虑：认知能力：高潜和核心人才通常具备出色的认知能力，包括逻辑思维能力、分析能力、判断能力等。
他们能够快速、准确地掌握新知识，并将其应用于实际工作中。
自驱力及影响力：高潜和核心人才通常具有强烈的自我驱动力，他们能够主动寻找并解决问题，不断推动自己和团队向前发展。
同时，他们也具备一定的影响力，能够影响和引导他人的思想和行为。
学习力及抗压能力：高潜和核心人才通常具备出色的学习能力和抗压能力，能够在快速变化的环境中迅速适应并取得成功。
他们能够勇于面对挑战，从失败中汲取经验教训，不断改进和提高自己的能力。
领导力及团队合作能力：高潜和核心人才通常具备一定的领导力，能够在团队中发挥积极作用，带领团队向前发展。
同时，他们也具备较好的团队合作能力，能够与他人协作完成任务。
价值观与文化适应性：高潜和核心人才通常具备与组织相符合的价值观和文化适应性，能够迅速融入组织并发挥自己的作用。
需要注意的是，以上标准并不是绝对的，不同组织和行业对高潜和核心人才的要求也可能有所不同。
因此，在辨别高潜和核心人才时，需要结合组织的实际情况进行综合考虑。
识别高潜力人才
何志军
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2024()2
【摘要】以潜力五因素作为甄选标准,用不同等级匹配不同类型人才。
为什么有的公司良将如潮、人才济济,而有的公司高价挖来的能人,却做不出成绩;在自己公司不被重用的员工,到竞争对手公司却能连连高升,建功立业。
为什么很多企业在扩张时总是无人可用或有人无用,最后不得不关门停业,甚至破产。
随着数字化到智能化的快速升级,人才如何支持组织跑出加速度,解决的良药又是什么?
【总页数】4页(P86-89)
【作者】何志军
【作者单位】深圳市青藤人才供应链管理咨询有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.如何有效识别及培养高潜力人才
2.VUCA时代,潜力已成为识别人才最重要的标准?
3.识别中国在东盟十国的高潜力出口机会
4.稳扎条码人才根基积蓄识别技术发展潜力——2016年全国大学生条码自动识别知识竞赛圆满落幕
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
潜力人才标准在当今的竞争激烈的社会，人才的概念已经不再是单一的履历或背景。
潜力人才的标准已经成为了许多公司、组织和企业必须考虑的一个因素。
那么，潜力人才的标准是什么？本文将从外部和内部两个方面分析这个问题。
一、外部标准1. 学历学历是许多公司、组织和企业考虑潜力候选人最重要的标准之一。
具有高学历的候选人往往经过长时间的学习和培训，具有专业知识和技能，且普遍拥有更高的综合素质和视野。
然而，在如今的社会中，纸质文凭并不是所有的标准。
候选人的实践经验和专业知识同样重要。
2. 行业背景拥有良好的行业背景和专业技能是另一个有助于成为潜力人才的因素。
候选人的行业背景能够帮助他们更好的适应特定的工作环境和文化，也更容易获得信任和支持。
但是，行业背景也不应该是评价潜力人才的唯一标准，候选人的能力和潜力也同样重要。
3. 社交活跃在当今数字化的社会中，许多公司、组织和企业需要具有社交媒体、博客和微信账号等社交网络活跃度的员工。
这将帮助企业扩大品牌影响力和意识形态的传播。
通常情况下，这些社交活动越丰富、越有营销、管理等领导经验的候选人为潜力人才的可能性就越大。
二、内部标准1. 实践经验在很多情况下，实践经验是判断人才潜力的关键因素。
有丰富经验的候选人通常能够更快地融入工作环境，更容易完成工作，执行计划。
此外，经验丰富的候选人通常在危机处理和团队协作等方面更有优势。
2. 可塑性和适应能力良好的可塑性和适应能力通常是一些公司、组织和企业认为是重要潜力人才的一项必备技能。
候选人的适应能力往往需要他们可以在业务和文化上做出调整，也需要他们能够在新的情境下长期自我学习和发展。
可塑性和适应能力能帮助员工适应在日益变化的复杂的商业环境中迅速做出反应。
3. 领导力许多公司、组织和企业在招聘新员工时会寻找有领导力的员工。
有领导力的员工通常能够促进团队的协作和创新，创造更多的价值。
在高速发展的商业环境中，那些具有领导力的员工通常可以为公司做出更好的贡献。
Business and Trade Talent商贸人才1882015年5月 如何有效识别及培养高潜力人才 广东省中山市中顺大围工程管理处 黄素坚摘 要：绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才，对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。
本文以四海集团在使用高潜力人才时为案例，探讨如何有效识别高潜力人才，并且指出企业需要针对高潜力人才有一套合适的、完善的培养机制，才能在激烈的人才竞争中获取优质资源。
关键词：高潜力人才 绩效 人才培养机制中图分类号：F241.21 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)05(b)-188-031 何谓高潜力人才高潜力人才已经成为越来越多企业关注的人才问题之一，由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力(Competency)的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。
那么何谓高潜力人才，不同研究者有不同的看法，有些企业只是有这样的意识而没有准确的标准，但研究显示，企业往往采用以下标准选出自认为具有高潜力的3%～5%的人才：他们在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
在取得优异表现的同时，他们的行为也是值得学习和研究的，能充分体现企业文化和价值观。
此外，他们比普通同事成长得更快、遇到困难解决能力更强。
这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”或者“潜力股”。
绝大多数公司都有意识地筛选及培养高潜力人才。
特别是在资源有限的情况下，企业会明确偏重投资它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上。
但对于很多在中国的企业来说，是否能有效识别出真正的高潜力人才，如何确保高潜力人才可用，仍然是个很大的挑战。
目前这样的企业用人环境中，出色的员工通常一年到一年半就可能获得一次晋升，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，很难获取足够的训练和考验——而这些训练和考验对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
企业如何有效识别和培养高潜力员工在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而高潜力员工更是企业未来发展的核心力量，他们具备出色的能力和潜力，能够在未来为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力员工，成为了企业人力资源管理的重要任务。
一、高潜力员工的特征要识别高潜力员工，首先需要了解他们的特征。
高潜力员工通常具有以下几个方面的特点：1、学习能力强他们能够快速吸收新知识、新技能，并将其应用到工作中。
对于新的工作任务和挑战，他们能够迅速适应并找到解决问题的方法。
2、目标明确清楚地知道自己的职业发展目标，并为之努力奋斗。
他们具有强烈的自我驱动力，不需要过多的外部激励就能积极主动地工作。
3、创新思维善于思考，能够提出独特的见解和创新的解决方案。
他们不满足于现状，总是寻求更好的方法来提高工作效率和质量。
4、良好的沟通协作能力能够与团队成员、上级和其他部门进行有效的沟通和协作。
在团队中，他们能够充分发挥自己的优势，带动团队成员共同进步。
5、抗压能力强在面对工作压力和困难时，能够保持冷静，积极应对。
他们不会轻易被挫折打败，而是能够从失败中吸取教训，不断成长。
二、识别高潜力员工的方法1、绩效评估通过对员工的工作绩效进行评估，可以初步筛选出表现优秀的员工。
但需要注意的是，绩效评估不能仅仅局限于短期的工作成果，还应该考虑员工的工作质量、工作效率、创新能力等多个方面。
2、 360 度评估收集员工上级、同事、下属以及客户的评价，从多个角度了解员工的工作表现和能力。
这种评估方法能够更全面地反映员工的真实情况，有助于发现那些在团队中默默发挥重要作用的高潜力员工。
3、观察和反馈管理者在日常工作中要密切观察员工的工作表现，及时给予反馈。
对于那些在工作中表现出突出能力和潜力的员工，要重点关注。
4、能力测试通过专业的能力测试，如心理测试、智力测试、领导力测试等，评估员工的潜在能力和素质。
但测试结果仅供参考，不能作为唯一的判断依据。
四步法打造完善的人才管理体系前言：本文由我的合作伙伴桑占奎老师主笔，我个人提供了一点修改意见。
企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，需要处理好以下两项关键工作：其一：必须保证组织机制的有效正常运转；其二：确保有与战略落地执行相匹配的人才，从而保障组织的有效运转；您所服务的企业在人才管理领域是否正在或者曾经面临以下诸多挑战：1. 人才发展跟不上业务发展的节奏，关键岗位人才青黄不接现象突出；2. 人才队伍迅速膨胀，人才进的快，出的也快，人才流失严重；3. 外部引进人才较多，与原有人才队伍在价值观、思维方式、行为风格上存在较大差异，经常发生矛盾冲突；4. 人才晋升时主要看业绩或凭领导感觉，拔苗助长现象严重，中基层往往业务能力突出，但管理能力不足；5. 人才结构性失衡，一方面人才短缺，一方面人才冗余；6. 业务领导陷于对业务的思考和忙乱中，对人的关注与投入不足，无法为团队成员提供个性化的精准辅导；7. 遇到一些棘手的问题和挑战，各业务线负责人是否会常产生孤军奋战的感受，虽有不少下属但总觉无人可用。
……与此同时，作为人才管理的责任主体HR部门，是否能够做到：面对高层决策者时：其一，在公司在制定新的战略时，告诉老板公司现有的人才状况能否支撑新战略的落地？其二，在公司要开拓新业务的时候，告诉老板用哪些人可以打胜仗？面对业务管理者时：其一，在重要岗位有人离职或调岗的时候，能够快速提供继任人选名单，为前线源源不断地输送人才？其二，帮助他们发掘并培养高潜人才？面对每一位员工时：帮助员工了解他们的优缺点，明确他们的职业发展方向？如果要游刃有余地应对企业发展过程中的各种人才挑战，使HR成为老板真正的左膀右臂，我们需要有一套完善的人才管理体系来持续地为企业提供合适的人才，同时还要提升我们的人才管理能力。
正如华为任正非所言：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。
”那么承接公司战略的人才管理体系，到底该如何构建呢？今天我们通过四步法共同探讨一下，完善的人才管理体系建设流程（如图1所示）。
人力资源如何做好高潜力人才识别与培养[大全]第一篇：人力资源如何做好高潜力人才识别与培养[大全] 【人力资源】如何做好高潜力人才识别与培养——明阳天下拓展人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。
由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。
那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
评价潜力那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行阐释。
对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。
第二，应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。
关键成长性因素是一些潜在的、且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。
关键成长性因素具有以下特征：-在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；-对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；-很难被发展的特质；-变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。
快速识别与发展高潜人才房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。
可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。
然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。
一、什么是高潜人才?那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。
高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。
同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。
房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。
从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。
为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。
二、如何衡量高潜力人才?结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。
我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。
基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。
基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。
从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。
图1高潜人才评价标准体系房地产行业发展迅速，受行业性质影响，在三大评价维度上常表现出个性化特点。
高潜力人才识别与加速发展计划在当今这个快速变化的时代，企业的发展和竞争力越来越依赖于人才，特别是那些具有高潜力的人才。
他们不仅能够迅速适应环境的变化，而且能够引领变革，推动企业的创新和成长。
一、高潜力人才的识别高潜力人才通常具备以下特质：强烈的求知欲、敏锐的洞察力、卓越的解决问题的能力、良好的适应性、强大的领导潜质以及高效的执行力。
识别流程：1. 数据收集与分析：通过员工绩效记录、评估反馈、360度评价等方式收集数据，并进行分析，筛选出表现优异的员工。
2. 潜能评估：运用心理测评工具和领导力评估模型，对筛选出的员工进行潜能评估。
3. 行为观察：在日常工作中观察员工的行为模式，特别是他们在面对挑战和变化时的反应。
4. 提名与推荐：鼓励管理层和同事提名他们认为具有潜力的员工。
5. 面谈与反馈：与被提名者进行深入面谈，了解他们的职业规划、动机和价值观，并结合反馈信息进行综合评估。
二、加速发展计划的制定与实施对于识别出的高潜力人才，企业需要制定一套系统的发展计划，以加速他们的成长。
发展计划内容：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业兴趣、优势和发展需求，定制个性化的发展路径。
2. 多样化学习机会：提供包括在职学习、外部培训、导师辅导、跨部门项目等多种学习机会。
3. 挑战性任务：通过赋予高潜力人才更具挑战性的工作任务，促使他们在实践中学习和成长。
4. 国际视野：通过国际交流、外派或参与国际项目，拓宽高潜力人才的国际视野。
5. 领导力培养：通过领导力工作坊、模拟演练等方式，系统地提升高潜力人才的领导能力。
实施策略：1. 定期评估：定期对高潜力人才的发展进度进行评估，及时调整发展计划。
2. 持续反馈：为高潜力人才提供持续的反馈，帮助他们了解自己的进步和需要改进的地方。
3. 激励机制：建立与高潜力人才发展计划相匹配的激励机制，确保他们的努力得到认可和奖励。
4. 职业生涯规划：与高潜力人才共同规划他们的职业生涯，确保个人目标与企业需求相匹配。
大讲坛
组织内高潜质人才识别
———从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变
■作者／李爽■编辑／海尔城
谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前三位的问题：如何帮助企业识别出它所需要的人才？或者说是如下问题：人才的识别和管理？高潜质人才库的建立？人才的发展和继任者计划？１．基于胜任力的人才绩效观１９７３年，著名心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章《需对胜任素质而非智力进行测验》。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。麦克里兰将胜任素质界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型被定义为担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。从其概念诞生到现在的４０多年里，胜任力作为智力的替代者闪亮登场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制到中国的企业中来。在带来新的理念的同时，对于各类组织单位而言，这种“拿来主义”拿来的往往都是一些所谓的成品、产品，没有灵魂的各式各样的、五花八门的、又可以无限细致的一个个“胜任力”。说得通俗点，每个胜任力都是一个大杂烩，包括了产生优良绩效的一系列东西，也就是说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱
姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻
辑就演变成这样：先定义胜任某个职
位所需要的几大胜任力，然后通过各
种手段看候选人在设置的各个“关
卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、
葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。
这有点像先设定一个标准给这个人
物“画像”，然后按图索骥就好了。
其实，这种方法基本的思维逻辑
很容易理解，即先了解优秀者之所以
优秀，一般者之所以一般，其差别在
哪里，然后将这些差异进行质性分
析。从某种程度上而言，这是一种外
围的打法，并没有立足于“人”这个本
体，考虑究竟是什么样的核心能力使
某个个体将来有可能承担更大范围
的职责，处理复杂度更高的任务？对
于这个问题，胜任素质模型没有回
答。也就是说，这是一种人才的绩效
（可见）观，而非潜质（不可见）观。
胜任素质模型思路明晰、方法系
统、指标详细，但是实践应用的效果甚
微，使用者们也有某种模糊的感觉：
这个模型似乎不太好用。于是，有人
开始寻找新的、更合适的指标。
２．基于学习敏锐度的人才潜质观
２０００年，隆巴尔多和艾兴格在
帮助组织寻找高潜质人才时明确提
出，当前的管理工作正在变得越来越
复杂，越来越全球化，越来越多的两
2
难（需要更多的决策判断），需要胜任这类岗位的个体更加灵活、有适应性、能够从过去的经验中学习。因此，他们认为这种潜质应该是个体从经验中学习的能力，对人才的筛选要依据个体对新角色的适应，而不仅仅只注重在原有角色上表现优良。于是，他们提出了一个新的概念，即“学习敏锐度”。学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力，以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下，他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”等。这个观点在组织实践中掀起了不小的浪潮。其中很大的原因在于使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣。但是，翻看工业与组织心理学界的文献却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于下面的疑问：学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒？“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的，它的定义落脚于此，既包括意愿，又包括能力，其细分的各项更是包罗万象，难免有时候会让人质疑：什么都有，就相当于什么都没有。３．基于认知复杂度的人才潜力观电脑的核心处理装置是ＣＰＵ，那么人脑中的核心处理装置是什么呢？既然“敏锐度”没有实现使用者的愿望，那么，在个体身上，是否存在帮助识别个体潜力的核心指标呢？如果有的话，它是什么呢？埃利奥特·贾克斯在这个领域做出了巨大的贡献，他提出了“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念，这是一个很好的区分潜质人才的指标。“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解，“加工内容”指的是知识和经验等可以储存、梳理、传递、教授的东西，是可以用言语来表述的东西；而“加工能力”指的是对于信息（即“加工内容”）的组织、加工、处理等，是不能够用言语来表述的。而认知力也叫认知复杂度（通俗点的说法是潜力），是指组织信息的一种内在的心理能力。它是一个人所拥有的内在财富———就像大小、颜色等总是要附着在具体的事物上一样。通俗地说，它不是我们思考问题的结果，而是我们的思考过程；答案（结果）上的对错本身并不能解释心理过程的复杂度本身，而对于“如何”得到这些产出（答案）的过程进行关注，则是我们评估、鉴赏认知力的良好时机。于是，在实践中，我们将心理过程复杂程度区分成了三大类（请注意，在实际的原著理论模型中，认知复杂度被划分为七层）：＊低潜力：不能够对当前增加价值。主要表现为当事人陈述的大多是已知信息，工具多为摆设，不能使用，没有对组织系统当前的状况贡献新价值。＊中潜力：能够对当前贡献价值。主要表现为当事人在维持当前组织系统运营的内部做文章，或者处理的是局部的信息。总而言之是为维持组织系统当前这个状态做贡献，着眼于目前现状。＊高潜力：能够对未来贡献价值。主要表现为当事人或者能够预见到组织系统的未来，或者有能力在组织系统的当前和未来状态之间搭桥，也就是人们经常提到的“转型的方向”和“如何转”的问题。西方对于事物的认知是以“认识论”为基础的，无限细化、量化、细分是其很典型的特征。于是，在心理测量领域，无论是胜任力的绩效人才观，还是学习敏锐度的潜质人才观，都能看到很重的细分痕迹。然而，令人欣喜的是，还有一批经过精神分析临床训练的、在组织中工作的创新实践家，如埃利奥特·贾克斯等人，他们用模式思维替代了量化、数字化思维。熟悉岩层的人都知道，不同深度的岩石是分层的，层与层之间的成分又是非常不同的。如此看来，“不同层级的认知复杂度（水平）”理论是否与
此异曲同工呢？
４．从“７１％ＶＳ．９３％”来看高潜质和
高绩效的关系
有研究表明：７１％的高绩效者并
不是高潜质。高绩效的个体在晋升到
上一个层级的时候存在困难，因为他
们在能力、抱负、动机或者敬业度方
面存在不足。但有意思的是，高潜质
中有９３％的个体是高绩效者。创造
高绩效的因素，可能不仅仅是潜力，
还包括经验和知识，再者，每个高绩
效的个体所倚重的这两方面所占比
重也不一样。那么潜质能够决定什么
呢？对于低潜质的人，他们往往能够
感受到比较强的领域边界性，换一个
领域，他们就有种被隔绝在外的无力
感。而潜质比较高的人往往感受到的
是“事物之间都是‘相通’的”，他们的
领域边界感不明显，因此能够做横向
的、跨部门管理。所以，潜质更多地表
现在变动时，在个体承担新的、不同
种类的责任时，这是一个关键的决定
性因素。
但是，组织内的常规做法是“绩
效好的，性格突出的”候选人才有被
提升的机会。因为对于组织来说，识
别高潜力是困难的，这主要有两个原
因：一是高绩效容易观察，而以认知
复杂度为指标的高潜力则很难被观
察到的；二是几乎很少有公司会对他
们所需要的认知复杂度进行梳理，这
就意味着经理们不能准确地知道高
潜质的评估指标，结果就导致他们把
关注点放在绩效上，这是一个现实的
问题。
基于上述的分析，企业等组织要
想做到“人尽其才，才尽其用”，可以
从以下两方面着手：一是对于在位的
非高潜力人士而言，需要把重点放在
个人和组织层面的调整，通力合作，
促进绩效的达成。二是通过观察、考
评等手段，借助微观视角来帮助组织
发现高潜质人才，为组织绩效的长
期、持续性提升提供坚实的土壤。
3
