岗位评价：28因素法岗位评价过程

概念28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。

该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。

主要内容28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。

一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。

1. 岗位责任因素（9个）岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。

2. 知识技能因素（11个）知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。

3. 岗位性质因素（6个）岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。

4. 工作环境因素（2个）工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。

因素法岗位评价过程概述岗位评价是一项重要的人力资源管理工作，其目的是为了评估一个岗位的价值和难度，以便根据评价结果来制定合理的薪酬制度和人才培养计划。

而在岗位评价过程中，因素法是一种常用的评价方法。

本文将向读者介绍因素法岗位评价的概述及其在实践中的应用。

一、因素法岗位评价的概述因素法是一种基于岗位特点和职务职责的综合评价方法，其评价标准包括知识、技能、责任和工作条件等，也被称为KSAO模型。

K代表知识（Knowledges），S代表技能（Skills），A代表责任（Abilities）和O代表工作条件（Others）。

因素法评价岗位有以下几个步骤：1、岗位分析岗位分析是评价岗位的第一步，其目的是了解岗位的职责和要求，以便确定评价标准。

岗位分析包括岗位描述和岗位规格两个方面，其中岗位描述主要描述岗位的基本职责，包括岗位名称、工作内容和工作条件等，而岗位规格则包括对岗位要求的详细描述，以便确定评价因素。

2、评价因素确定基于岗位分析的结果，制定出符合该岗位特点的评价因素，并根据职务职责的不同要求确定每个评价因素所占权重。

评价因素通常包括以下几个方面：（1）知识：岗位所需的技术、专业和教育背景等。

（2）技能：岗位要求的技能和经验，如沟通能力、决策能力、领导能力等。

（3）责任：岗位的职责和职权，包括管理和监督职责等。

（4）工作条件：岗位的工作时间、工作环境、工作压力等。

3、每个评价因素的度量评价因素的度量是指将每个评价因素与实际工作量相匹配，这些评价因素的程度取决于岗位所要求的特点。

在度量每个因素时，通常使用五个级别或数字评分等方法，以便标准化评估。

4、得分计算和分析利用评价因素和其程度的度量计算得分。

每个因素对应的权重将因素分数乘以每个因素的权重，最终得到岗位评价的总得分。

在计算总得分后，进行数据分析，产出有关每个因素的数据，并将其与其他因素进行比较，以确定岗位的基本价值。

5、制定薪酬计划在得出岗位的基本价值后，制定薪酬计划，以便平衡岗位价值和员工实际收入的关系。

28因素法岗位评价过程概述28因⼦法作业评估过程28因⼦法作业评估过程如图所⽰3-2显⽰。

28因⼦法⼯作评估主要包括准备阶段，培训阶段，试⽤阶段和评估阶段。

4阶段。

1。

准备阶段28因⼦法作业评估准备阶段的主要任务包括：（1个）清除帖⼦，列出帖⼦名称根据各种⼯作评估⽅法的特征和应⽤范围确定公司的需求28通过因⼦⽅法执⾏的⼯作评估列表。

（2）改善职位描述改进需要评估的⼯作的⼯作描述，并修订和改进⼯作内容，⼯作职责，⼯作权限和⼯作资格。

数字3-2 28因⼦法作业评估过程（3）评估前的准备评估前的准备⼯作主要是组成专家组和操作组。

评估后⼯作组由主持⼈，⼯作⼈员和后勤⼈员组成。

1）主办在⼯作评估的整个过程中，需要⼀位主持⼈，其主持⼈认为员⼯公正，客观并且了解⼯作评估。

在主持过程中，主持⼈负责宣读职位描述，发布评分结果，组织专家讨论评估结果是否合理，并组织专家在⽆法达成共识时由少数派投票以服从多数。

主持⼈不参与评分。

职位评估主持⼈最好是公司的外部⼈员，例如咨询公司的顾问或另⼀单位的⼈⼒资源⼈员。

值得注意的是，公司的⾼级管理⼈员不能担任主持⼈，以免⾼级主管影响专家评分的独⽴性。

2）⼯作⼈员⼯作⼈员负责协助主持⼈和专家组的成员，负责及时进⾏数据统计，并及时统计每个职位的评分结果，包括均值，⽅差和离散分布。

3）技术⽀持⼈员后勤⼈员负责协助其他操作团队⼈员和专家团队⼯作，包括原始数据的输⼊，表格的复制，发送和接收等。

4）⼩组成员专家组成员负责根据⼯作评估因素对所有职位的相关因素进⾏客观评分。

专家组的组成应能够代表公司各个部门的要求；专家组的成员应该对公司的业务运营有⾮常清晰的理解和理解，同时能够客观公正地了解各个部门的利益。

如果公司内部专家不⾜，则可以聘请同⼀⾏业其他部门的相关专家。

专家组的成员通常是9?15⼈。

太多的⼈会使数据统计处理⼯作量太⼤，⽽⼈数太少将导致不可靠的统计结果。

2.培训阶段培训阶段主要包括讨论和确定评估计划的因素设计和权重分布，对专家组成员进⾏⼯作评估培训，与专家组成员讨论确定基准位置以及培训操作员。

“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。

2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。

专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。

专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。

本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。

②岗位评价工作组。

岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。

主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。

主持人不参与打分。

岗位评价主持人由咨询顾问担任。

1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。

管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。

（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。

标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。

本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。

②试打分。

在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。

③被评估岗位的清单。

高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。

部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。

主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。

.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。

503 有极大风险。

一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。

155 有较大的风险。

一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。

0有一定的风险。

一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。

仅有一些小的风险。

一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。

无任何风险。

1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。

483 364 造成不可估量的损失。

245 造成重大的损失。

12造成较大的损失。

造成较小的损失。

一般不会造成损失。

1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。

以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。

602 483 对公司整体的工作结果负责。

364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。

245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。

12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。

只对自己的本职工作结果负责。

1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。

其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。

502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。

15监督指导一般人员。

不监督指导任何人，只对自己负责。

1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。

其责任的大小视所负责人员的402层次而定。

HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。

28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。

以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。

第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。

可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。

第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。

28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。

根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。

第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。

评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。

评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。

第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。

通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。

第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。

评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。

第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。

可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。

第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。

可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。

第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。

28因素法打分表
28因素法，或称为28因素模型，可能是指一种人才测评或绩效评估的方法。

在这个上下文中，"28因素"指的是28个可能影响个体或员工绩效的因素。

这些因素通常根据组织的需要和目标而设定，用于评估员工在工作中的表现。

以下是一个可能的28因素法打分表的简化示例。

请注意，实际的28因素法可能因组织而异，具体的因素和评分标准应根据特定的测评体系而定。

在这个表格中，每个因素都有一个相关的评分标准，员工或被评估者根据自己在每个因素上的表现被评分，分数通常从1（低）到5（高）。

具体的因素可以包括各种与工作表现相关的方面，如技能、责任心、领导力、适应性等。

这种打分表可以帮助管理人员系统性地评估员工在各个方面的表
现，并为个体提供改进的方向。

在使用28因素法或类似的方法时，重要的是确保评分标准清晰、公正，以及与组织的目标和价值观相一致。

岗位评价因素表类别因素编号因素因素定义等级说明权重工作责任500分1.1风险控制的责任（120分）指在代表公司对外协调过程中，为保证公司各项工作的顺利进行、维护企业形象，并维持企业合法利益所担负的责任，责任的大小由失误后损失影响的大小作为判断基准。

无任何风险0仅有一些小的风险。

一旦发生问题，只会给公司造成极小影响30有一定的风险。

一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到60有较大的风险。

一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害90有极大风险。

一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司发生经营危机120工作责任500分 1.2经营运作的风险（100分）指在正常工作状态下，其工作效果会对公司经营状况产生的影响。

以其工作成果对公司带来的利润或由于其疏忽给公司带累的损失大小为判断基准。

工作内容和成果不会对公司经营运作产生影响0工作内容和成果会对公司经营运作产生微小影响25工作内容和成果会对公司经营运作产生较大影响50工作内容和成果会对公司经营运作产生重大影响75工作内容和成果会对公司经营运作产生本质影响100工作责任500分1.3决策的层次（80分）指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中常做一些小的决定，一般不影响他人16工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工32工作中需要做一些对所属人员有影响的决策48工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可64工作中需要经常参加最高层次决策80 1.4领导管理的责任（50分）指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。

其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。

不领导管理任何人，只对自己负责10领导管理一般人员20领导管理岗位中有主管人员30领导管理岗位中有部门第一负责人40领导管理岗位中有高层管理人员50 1.5组织人事的责任（30分）指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任不负有组织人事的责任0对一般员工具有组织人事的责任7对基层管理者具有组织人事的责任15对中层管理者具有组织人事的责任22对公司高管具有组织人事的责任301.6内部协调的责任（40分）指在正常工作中，与内部部门协调共同开展业务活动所需要承担的责任。

序号1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4指在的条件下,为保证公司经营、投资、项目开辟、工程建设及其他项目顺利进行 ,并维持公司合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准.有极大风险。

一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机甚至倒闭.有较大的风险。

一旦发生问题,会给公司带来较严重的伤害。

有一定的风险.一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。

仅有一些小的风险.一旦发生问题,不会给公司造成多大影响.无任何风险.指在正常工作状态下，因而可能造成的成本、费用、利息等少作为判断基准,并造成不可估计的损失。

造成重大的损失。

造成较大的损失。

造成较小的损失。

普通不会造成损失。

指在 .以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准.对公司整体的工作结果负责。

对两个以上部门/项目整体的工作结果负责。

对一个部门/项目整体的工作结果负责。

需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责.只对自己的本职工作结果负责。

小根据所监督指导人员的监督指导的岗位中有高层管理人员。

监督指导的岗位中有中层管理人员.监督指导普通人员。

分数8050301560483624126048362412503015不监督指导任何人，只对自己负责。

1 2 3 41 2 3 41 2 3 4 51 2 3,对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任 .其责任的大小视所负责人员的.对公司部门经理及以上人员具有任免权、考核权。

对公司部门经理具有分配任务、考核和激励的责任对本部门所属员工有分配任务、考核和激励的责任。

不负有组织人事的责任。

指在正常工作中需维持面所负有的责任,其责任大小由工作重要性作为判断标准。

需要与外部单位(厂商、政府或者其他机构等)的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者影响决策.需要与外部单位 (厂商、政府或者其他机构等)保持密切联系,联系原因只限于具体业务范围内。