北大纵横岗位评价二十八因素法,因素描述及权重

28因素法岗位评价过程概述28因⼦法作业评估过程28因⼦法作业评估过程如图所⽰3-2显⽰。

28因⼦法⼯作评估主要包括准备阶段，培训阶段，试⽤阶段和评估阶段。

4阶段。

1。

准备阶段28因⼦法作业评估准备阶段的主要任务包括：（1个）清除帖⼦，列出帖⼦名称根据各种⼯作评估⽅法的特征和应⽤范围确定公司的需求28通过因⼦⽅法执⾏的⼯作评估列表。

（2）改善职位描述改进需要评估的⼯作的⼯作描述，并修订和改进⼯作内容，⼯作职责，⼯作权限和⼯作资格。

数字3-2 28因⼦法作业评估过程（3）评估前的准备评估前的准备⼯作主要是组成专家组和操作组。

评估后⼯作组由主持⼈，⼯作⼈员和后勤⼈员组成。

1）主办在⼯作评估的整个过程中，需要⼀位主持⼈，其主持⼈认为员⼯公正，客观并且了解⼯作评估。

在主持过程中，主持⼈负责宣读职位描述，发布评分结果，组织专家讨论评估结果是否合理，并组织专家在⽆法达成共识时由少数派投票以服从多数。

主持⼈不参与评分。

职位评估主持⼈最好是公司的外部⼈员，例如咨询公司的顾问或另⼀单位的⼈⼒资源⼈员。

值得注意的是，公司的⾼级管理⼈员不能担任主持⼈，以免⾼级主管影响专家评分的独⽴性。

2）⼯作⼈员⼯作⼈员负责协助主持⼈和专家组的成员，负责及时进⾏数据统计，并及时统计每个职位的评分结果，包括均值，⽅差和离散分布。

3）技术⽀持⼈员后勤⼈员负责协助其他操作团队⼈员和专家团队⼯作，包括原始数据的输⼊，表格的复制，发送和接收等。

4）⼩组成员专家组成员负责根据⼯作评估因素对所有职位的相关因素进⾏客观评分。

专家组的组成应能够代表公司各个部门的要求；专家组的成员应该对公司的业务运营有⾮常清晰的理解和理解，同时能够客观公正地了解各个部门的利益。

如果公司内部专家不⾜，则可以聘请同⼀⾏业其他部门的相关专家。

专家组的成员通常是9?15⼈。

太多的⼈会使数据统计处理⼯作量太⼤，⽽⼈数太少将导致不可靠的统计结果。

2.培训阶段培训阶段主要包括讨论和确定评估计划的因素设计和权重分布，对专家组成员进⾏⼯作评估培训，与专家组成员讨论确定基准位置以及培训操作员。

“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。

2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。

专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。

专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。

本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。

②岗位评价工作组。

岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。

主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。

主持人不参与打分。

岗位评价主持人由咨询顾问担任。

1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。

管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。

（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。

标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。

本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。

②试打分。

在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。

③被评估岗位的清单。

高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。

部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。

主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。

28因素法岗位评价模型
28因素法是一种广泛应用的岗位评价模型，也被称为哈克曼和
奥尔德里奇的模型。

该模型利用28个不同的因素来评估工作岗位的
特征和要求，以便更好地理解和描述不同岗位的工作内容和特征。

这些因素可以分为技能要求、劳动条件、责任范围、社会关系和报
酬等五个方面。

通过对这些因素的评估，可以帮助组织更好地设计
工作内容、确定薪酬水平、招聘和选拔员工等。

该模型的优点在于它提供了一个全面的框架，能够考虑到工作
内容和特征的多个方面，从而更好地帮助组织进行岗位评价和管理。

然而，也有人指出该模型过于复杂，难以实际操作，需要大量的时
间和资源来完成评价工作。

另外，有些因素可能在不同的组织和岗
位中具有不同的重要性，因此在具体应用时需要进行适当的调整和
权衡。

总的来说，28因素法岗位评价模型是一个有益的工具，可以帮
助组织更好地理解和评价不同岗位的特征和要求，但在具体应用时
需要考虑到实际情况并进行适当的调整。

.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。

503 有极大风险。

一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。

155 有较大的风险。

一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。

0有一定的风险。

一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。

仅有一些小的风险。

一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。

无任何风险。

1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。

483 364 造成不可估量的损失。

245 造成重大的损失。

12造成较大的损失。

造成较小的损失。

一般不会造成损失。

1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。

以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。

602 483 对公司整体的工作结果负责。

364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。

245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。

12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。

只对自己的本职工作结果负责。

1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。

其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。

502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。

15监督指导一般人员。

不监督指导任何人，只对自己负责。

1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。

其责任的大小视所负责人员的402层次而定。

HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。

28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。

以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。

第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。

可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。

第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。

28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。

根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。

第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。

评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。

评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。

第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。

通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。

第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。

评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。

第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。

可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。

第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。

可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。

第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。

黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二○○四年四月目录一、岗位评价的意义 (2)二、岗位评价的原则 (2)三、岗位评价的方法 (3)四、28因素评价体系 (4)五、岗位评价的流程 (7)六、北方特装岗位评价结果 (8)（一）岗位评价结果分析 (8)（二）岗位分类表 (10)表一：公司级管理人员岗位分类表 (10)表二：中层管理人员岗位分类表 (11)表二：中层管理人员岗位分类表（续） (12)表三：一般员工岗位分类表 (13)表三：一般员工岗位分类表（续） (14)表三：一般员工岗位分类表（续） (15)表三：一般员工岗位分类表（续） (16)七、岗位评价结果的运用 (17)一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。

它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。

目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。

岗位评价的意义在于：(一)有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；(二)有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；(三)使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和专业分工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；(四)由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。

二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。

强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

原则二：一致性原则。

所有岗位通过同一套评价因素进行评价。

原则三：因素无重叠原则。

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。

（岗位职责）北大纵横摩比天线技术（深圳）有限公司岗位评价报告摩比天线技术（深圳）XX公司岗位评价方案北大纵横管理咨询公司2003年10月目录壹、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的流程3四、岗位评价具体操作4四、岗位评价具体操作5第壹步：选择岗位评价方法——评分法5第二步：组建专家小组5第三步：修改评价因素指标及权重6第四步：培训专家小组成员且进行试打分6 第五步：正式打分7第六步：总结调整7五、岗位评价结果7（壹）试打分结果分析7（二）正式打分结果8（三）正式打分结果分析9六、运用岗位评价需要注意的问题9附件1：岗位评价因素定义和分级表10附件2 岗位分值排序表16附件3：岗位分布图18（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。

目前摩比公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。

于项目初期的员工调查问卷显示，于了解他人工资的员工中，有壹半之上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。

员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不尽合理。

摩比公司需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

（三）奠定岗位等级绩效工资制的基础经过充分的讨论，摩比公司和北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合摩比公司的工资改革方案是岗位等级绩效工资制。

确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个岗位的等级，从而确定不同岗位间的相对价值，公司能够根据岗位等级的不同，确定不同岗位的岗位工资和奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。