中外运敦豪的物流(简洁)剖析

中外运敦豪国际快递业务竞争战略研究
改革开放以来，中国经济飞速发展，经济增长结构发生转变，巨大的快递需求和市场增长潜力吸引了国际、国内各种资本投入到中国的国际快递市场。

DHL、TNT、联邦快递、联邦包裹运输公司等快递公司都看好中国乃至亚洲的发展前景，使得中国国际快递市场的竞争日趋激烈。

中外运敦豪作为最早开展中国国际快递业务的企业，虽然拥有在国内市场的天然地位、遥遥领先的市场份额以及良好的客户布局，但随着国外公司在国内的竞争聚集，以及国资企业依附政府扶持政策重返市场带来的巨大冲击与威胁，它的国际快递市场份额持续下滑，同时面临经营成本高、产品竞争优势减弱等问题，中外运敦豪急需制定竞争战略以搏回在国际快递市场上的竞争优势。

本文以中外运敦豪为研究对象，以竞争战略理论为基础，利用宏观环境和微观环境分析、SWOT 分析等方法，分析中外运敦豪国际快递业务竞争所处的内外部环境，及在竞争中具有的优势、劣势和面临的机遇、威胁，在此基础上，制定竞争战略，提出相应的实施保障措施，对于中外运敦豪国际快递业务未来的市场竞争具有重要的指导意义。

中外运_敦豪国际航空快件有限公司发展战略研究20世纪80年代末期,随着中国改革开放的进程和世界贸易组织的加入,国际间的交流日益频繁。

在市场经济的刺激下,快递业作为一个新兴的行业出现在人们视野范围内并迅速的发展起来；并展开了激励的竞争。

在此背景下,如何才能在商战中保持行业领先地位独占鳌头,行之有效的企业战略便显得尤为重要。

本文以中外合资企业中外运敦豪国际航空快件有限公司(简称中外运敦豪)研究对象,结合其上属集团德国邮政(简称DHL),采用PEST分析、五力模型和SWOT分析,归纳和剖析了DHL在中国当前所处的宏观环境、行业环境和具备的优势和机会,以及所面临的劣势和威胁。

通过深入思考,利用所学的战略管理理论基础知识,针对行业竞争特点,以市场为核心,围绕优化现有市场、抢占市场份额为主线,分析了DHL的战略规划问题,明确指出符合DHL发展的总体战略是：以集中型战略和一体化战略相结合促进企业发展。

以市场为导向优化服务,明确集中化战略、总成本领先战略为经营战略。

重在扩张,延伸企业的核心业务,建立市场营销战略、运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等职能战略。

DHL作为快递行业的国际巨头,通过对其企业战略的研究与分析,借鉴成功经验,对快递行业企业战略的制定有直接的指导作用,通过研究其思路与方法对实施战略管理有着重要的参考意义,并对同行业企业的战略研究具有一定的参考价值。

DHL“中国优先”战略规划的提出,在一定程度上反映了快递行业在中国的改革与发展,同时也折射出所面临的问题,为中国快递行业迈向国际市场提供了一定的参考意义和指导价值。

DHL公司发展分析DHL 公司发展分析DHL 是提供全球文件及货物运送的物流服务公司。

目前 DHL 服务范围涵盖全球 235 个国家与地区，全球总部设于德国波昂(Bonn, Germany)以及英国伦敦(London, UK) ，而位于美洲的总部则位于美国佛罗里达州农园 (Plantation, Florida)，位于亚洲的总部则位于新加坡(Singapore)。

DHL 机队约 420 架，枢纽并在当地拥有自己的货运航空公司机场设于比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)， European Air Transport。

DHL 在全球转运中心、仓储中心以及货运站超过 450 个，提供频繁往来货件处理的重要任务。

DHL 目前共有八座国际快递物流中心，分别设立于巴林(Bahrain)、布里斯本(Brisbane)、巴拿马(Panama)、约翰内斯堡 (Johannesburg)、比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)、佛罗里达州迈阿密(Miami, Florida)、香港以及新加坡，结合各地策略性零件中心，提供快速的物流服务。

根据 Inbound Logistics[错误～未找到引用源。

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查，DHL 为全球排名第五的专业物流业者。

5.1 发展背景与历程DHL 于 1969 年成立，从美国旧金山及夏威夷间开始提供专差快递服务(courier service)。

1971 年随即迅速扩展网络延至远东和环太平洋地区，来年于香港、新加坡及澳洲提供服务。

2002 年德国邮政收购 DHL。

以下列出 DHL 在版图扩展及并购与结盟重要历程[错误～错误～未找到引用源。

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Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中外运-敦豪国际航空快件有限公司绍兴分公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中外运-敦豪国际航空快件有限公司绍兴分公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中外运-敦豪国际航空快件有限公司绍兴分公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。

1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务：经营国内快递（信件除外）、国际快递（邮政1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

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1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务快递（信件除外）、国际快递（邮政企业专营业1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。

去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。

现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。

通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。

所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。

科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。

为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。

像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。

二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。

在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。

在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。

西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。

”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。

朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。

中外运—敦豪竞争战略研究与应用
中外运-敦豪国际航空快件有限公司(以下简称“中外运-敦豪”)是德国邮政敦豪集团(DP DHL)下属的国际快递业务单元在中国的合资公司。

中外运-敦豪主营国际快递业务,属于物流行业中的国际快递行业,其在中国市场上最主要的2
家同级别竞争对手是联邦快递(Fed Ex Express)和联合包裹服务(UPS Express)。

本文希望通过对中外运-敦豪所在中国市场的宏观环境、行业环境及自身内部环境的理解和分析,解决中外运-敦豪在当前经济形势下的业务层及职能层竞争战略问题,从而明确公司在未来几年的发展方向和策略执行。

文章运用相关工具,如PESTEL分析、五力模型等,逐步推导出中外运-敦豪目前所面临的三大最主要的挑战和问题,进而使用SWOT分析、Boston矩阵分析、寡头垄断模型等,归纳为一个总体的竞争战略问题,并由此得出一系列的战略策略,从而解决以上这些问题。

最终文章得出的结论是,在业务层战略方面,通过聚焦后的差异化战略,可以有效地全部解决目前公司面临的三大问题即一个整体的竞争战略问题。

而配合该业务层战略的职能层战略,有些在目前的公司运营中已经在进行的可以继续保持和深入;有些尚未开展或处于萌芽阶段的实施方案可以在今后具体的工作中有针对性的尝试和展开。

DHL：中国快递物流业的最大赢家新需求创造新市场，新需求成就新辉煌。

如果不是当年美国海运无法满足往来加州和夏威夷的运输需要，三位美国人就不会在旧金山市创立驰骋全球的橙黄色DHL(敦豪环球速递公司)。

在今天，DHL已经成了快递的代名词，如公司白领就经常说“请你帮我把这个文件DHL过去”。

DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。

1969年，在阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个创始人也在一起迈出了一小步；时至今日，DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额，成为全球国际快递与物流服务领导品牌，正一步步迈向明日帝国。

客户价值创新战略，全速决胜中国已故管理大师彼得•德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。

世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。

优秀的跨国公司企业家用于战略思考、战略研究上的时间占其全部工作时间的60％。

在迈入客户经济时代的今天，企业应该强化战略管理，积极实施基于客户经济理念的客户价值创新战略，以实现企业的可持续、稳步快速增长。

客户价值创新战略的鲜明特点就是以客户需求为本位。

客户价值创新战略首先考虑的不是企业产品的成本、利润等等，也不是与同行之间相比的所谓差异化，而是完全以客户视角看问题。

DHL秉承为客户提供最佳服务、创造最大价值的客户价值创新战略，自成立以来，一直担任着改革创新的先锋，站在高科技领域的最前沿；本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。

在谈到近年来取得的成绩时，中外运敦豪董事总经理吴东明说：“今天的成绩离不开客户的信任和支持，而取得客户的全心信赖则是凭借我们多年来潜心打造的高标准、个性化服务。

”战略目标：巩固第一、引领市场DHL在中国的发展战略非常清晰，其远景目标是做到空运业全国第一，海运业第二，物流业前三名，做中国快递物流市场的市场领导者，并保持全面领先优势，在国际快递行业中提供最佳服务给客户。

剖析4大物流巨头思考带给国内物流业启示（UPS等）2010-10-09 来源:中国论文中心作者:陶琴王学锋标签: UPS TNT 经验外资物流企业物流业的启示摘要：本文通过总结FedEx、UPS、TNT和DHL做强的原因,从战略、业务核心、人才培养和信息技术方面分析四大物流企业的发展,意给我国国内物流企业一个借鉴,以期从源头上给国内的物流企业以战略启示。

在企业的发展过程中,企业的定位和战略的制定都非常重要。

尤其是对于外资企业进入中国,想要在中国开拓自己的一片天地时,制定适合自身并适合当时环境的战略就显得尤为重要。

国际四大快递业如今已在中国的市场各占一片天地,然而在进入中国市场前,他们除了拥有雄厚的资金等硬件条件外,还科学地运用了远瞻性的目光制定了符合自身条件的发展战略。

本文通过总结FedEx、UPS、TNT和DHL做强的原因,从战略、业务核心、人才培养和信息技术方面分析四大物流企业的发展,意给我国国内物流企业一个借鉴,以期从源头上给国内的物流企业以战略启示。

1国外著名物流企业的发展特点随着中国经济的发展和政策的开放,外国物流企业纷纷把触角伸到中国。

被《财富》杂志评为前四名的跨国快递公司:美国联邦快递(FedEx),美国联合包裹(UPS)、荷兰TNT邮政集团(TNT)和敦豪国际快递公司(DHL),也以实力雄厚、技术先进、效率高的优势迅速抢摊中国速递物流市场。

通过国际四大快递物流发展战略以及经验可以得知,虽然他们发展的路程有所不同,但是他们都无一例外地从战略指导、人才管理、突出核心服务和信息技术等以下几方面都做到了无可厚非。

1.1科学制定战略性的指导思想在外资进入中国市场以前,往往缺乏在中国的市场网络,这就要借助中国本土企业作为他们打开中国这扇大门的钥匙。

自从四大快递公司进入中国市场后,合资并不是其最终目的。

在进入中国的早期,他们都选择中外运作为其进入中国的跳板,凭借中外运的中国市场打开其在中国的发展道路。

中外运—敦豪的作业成本管理案例分析中外运—软牵(全称为中外运软豪国际航空快递有限公司)是第一家在中国服务的国际快递公司，成立于1986年，由中国对外贸易运输集团总公司和敦紊环球快递两家公司各注册资金一半。

该公司融合西方管理和东方文化于一体，利用作业成本法提供的更具有价值的信息，有效地改进服务流程，进行成本管理。

确立合理的定价政策，为客户提供优质、高效的物流解决方案;逐步建立和完善全国物流网络、标准的操作及信息系统，帮助管理层有效地制定和实施公司总体战略目标，成功地将救豪作为全球领先的快递和物流公司所拥有的丰富经验与中国外运集团公司在中国外运市场的经营优势结合在一起，努力从传统货运代理企业转变成一个提供快速物流服务的物流企业。

一、作业成本管理在案例中的应用分析(一)作业成本法的成功实施。

从1998年，中外运—敦豪开始在北京、上海和J “州三个合资公司实行作业成本法，并推广到全国的其他分公司。

在调查其在中国各地分公司的成本结构时他们发现，不同地区的业务，成本差距很大。

例如:北京一辆车可以覆盖100个客户，哈尔滨可能只覆盖50个客户，作业效率显然要低于北京，单位成本相对要高，不过哈尔滨员下的薪水肯定低于北京…即使在同一地区的业务，成本也不尽相同.成本结构比较复杂。

在深入了解各地成本结构的基础上，通过改进服务流程，中外运—敦豪将一个作业的整个流程(从客户打进电话要求服务一直到快递货品到达目的地)分解成50个成本动作，再把50个成本动作压缩成5一6个成本动因。

成本动因主要包括:取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本、清关成本和目的地派送成本，并且把客户服务的成本、财务成本、管理成本涵盖在业务流程中。

按成本动因分配成本，并以此来建立成本体系，与按照生产工时等比例分配间接成本的传统方法比较，作业成本法提供了更为精确的成本信息。

现全国已有10家分公司实行了这一方案。

(二)重新制定定价策略。

如何准确核算成本，直接影响到单一产品和客户盈利性的衡量。