第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.战备管理：迈克尔波特将企业战略定义为了：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。
包含三个方面：目标、计划和部署。
企业发展阶段与组织结构的关系3.企业的总体战略分为：发展型、稳定型、紧缩型。
4.从战略时间长度，企业战略包括：长期战略-人力资源战略支持，中期战略-技术，短期战略-财力。
5．战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。
6.人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。
7.组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。
8.组织变革的原因：一企业经营的环境变化，全球和国内经济增长变化，宏观经济政策法规调整，用户、供应商二组织内部的环境变化。
组织目标、社会价值观念，人力资源结构，工作生活质量提高，财务，信息技术。
三是企业发燕尾服的战略变化。
9.企业需要进行变革的四种症状：一是组织结构不健全，决策速度太慢，失机会，经常失误。
二是组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递慢或失真，沟通不充分。
三是企业的主要职能没有尽职完成。
四是企业员工缺乏创新精神，用户抱怨，组织发展与成长停止。
10.组织变革的目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。
11.组织变革的内容：技术变革、结构变革（部门工作方式、分权等）、人事变革（成员态度和行为准则）。
12.组织变革的模式：三阶段变革模式（解冻、改革、再冻结）、计划性变革模式、分享式变革模式13.企业制度：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。
以营利为目的，具有法人资格，依法进行登记注册的经济组织。
14.美国公司特点：三权分立：股东会、董事会、监事会。
日本企业制度特点：法人持股和法人相互持股。
德国企业实行：“双委员会”和“员工参与决定”。
、15.股份制企业的类型：股份有限公司（法定程序、向社会发行股票，自由转让，最典型、最普遍。
有限责任公司：1-50人出资，不公开发行股票，股份内部转让，多为中小型企业16.股份企业组织结构和管理制度3个层次：第一层股东大会（最高权力机构），第二层是董事会与监事会（决策机构），第三层经理层（日常经营和管理）。
第二章人力资源规划的制定和实施1.对人力资源规划影响较大的因素：企业的发展战略、企业的管理状况。
2.人力资源发展战略决定人力资源的发展方向和路径：成长型企业的战略是发展和扩张，成熟型企业的战略是稳定发展，企业进入国际化经营阶段实施国际化和跨文化发展，衰退型企业战略是收缩战线。
3.人力资源规划的制定6个程序：一提供人力资源信息，二预测人力资源的全部需要，三是清查内部人力资源情况，四是确定招聘需要，五是与其他规划协调，六对人力资源规划实施结果评估。
4.人力资源需求预测的方法：定性、定量。
定性方法：竞标法（找标杆）、德尔菲法（专家意见咨询方法避免专家相互影响，多轮讨论）。
定量方法：时间序列分析法（收集过去数据，缺点没有考虑到将来有重大影响的事件），移动平均法，假定的前提是未来事物发展状况与近期相关强，与远期弱，测定事物长期趋势的方法。
指数平滑法。
5.影响人力资源供给的因素：外部的人力资源市场、企业内部的人力资源市场。
外部的人力资源市场因素：社会生产规模的大小，国家的经济体制，经济结构状况，所有制结构本质上取决于生产技术水平，科学技术进步。
6.企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
P357.对管理人员供给的预测最简单最有效的方法：制定管理人员接任计划。
P368.企业人力资源短缺的原因（影响人力资源供求平衡的因素）：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理。
9.人力资源供求综合动态平衡规划：建立人员数据库，进行战略性人力资源储备，制定人员继任计划，制作关键人才晋升图。
P4710.人力资源规划评估判断标准：五要素模型和内部一致性模型。
五要素模型：企业的外部环境，企业的人力资源特征，企业的文化特征，企业发展战略，工作的组织方式。
内部一致性模型：整合性、公平性、连续性原则，政策和方法相互协调、呼应、配合形成合力，不能抵触、矛盾。
11.人力资源规划实施注重执行和授权。
企业或高层主管理必须使执行者对任务目标有清晰的认识与识同，必须具备有支持性的组织和工具，领导者给予鼓励、协助与关怀。
第三章工作分析与工作再设计1.工作分析：收集与工作岗位有关的信息，并以此确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。
2.工作分析的目的：是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要人的特点。
3.工作设计的目的：明确工作的内容和方法，明确能满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。
4.工作分析是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段，工作分析是活动或过程。
5.分析活动4个层面：产出、投入、过程、关联因素6.工作分析主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
7.工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
8.职务规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
9.工作分析的方法：一观察分析法（集中式样、边观察边交谈）：工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定的现象的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容然后进行分析归纳和总结的方法。
二工作日志法（工作写实法）：按时间顺序记录下来。
三是访谈法（面谈法）：是一种最为广泛的工作分析法。
四是问卷调查法：是一种最常用的方法。
五是关键事件法（关键事件技术）：是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
10.工作再设计：指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和设计。
11.工作再设计：视为将组织、个人和环境相匹配的过程，根本要义是：让员工参与，重在改进。
12.工作或最初的工作设计可以归类：以任务为导向的工作设计，工作再设计：强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。
13.泰勒理论：以任务为导向的工作设计。
14.以人为导向的工作再设计思想是在人权解放斗争中建立起来的，它以人性的眼光来看先待工作。
15.以团队/价值为导向的工作再设计思想好处：降低成本，提高效率和员工工作满意度。
16.工作再设计的4种方法：工作轮换（短降）、工作扩大化（效提）、工作丰富化（短降）、工作专业化（效提）。
17.不满意绩效的原因：组织层次的原因、经营层资助的原因、实施层次的原因。
、18.工作再设计从职位层面上升到3个层面：企业重组-组织层次（业务、财务、组织重组）、企业流程再造-经营层次、缓解工作压力-实施层次（压力来源：环境、组织、个人；外化3类症状：生理、心理、行为）。
19.流程再造的主要内容：过程创新、过程改善、过程再设计。
20.过程再造的支撑点：一高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质员工。
二高素质人才。
三是畅通的信息沟通流程。
、21.减轻员工作压力的工作再设计方法：可供选择的工作时间方案，设置现实可行的目标，提高员工的参与程度。
第四章人力资源会计1.人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
人力资源成本会计：用于计量人力投资及其重置成本的会计。
人力资源价值会计：用于计量人力对一个组织的经济价值的会计。
2.人力资源成本会计：指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，包括两种类型：第一是指计量招聘、选拔、雇用安排和培训成本的会计。
第二类指计量作为企业资产的人的成本的会计。
3.人力资源成本：直接、间接、原始、重置|、实支、应付。
4.直接成本（直接计入成本核算如材料、运费等），间接成本不可直接计入，按一定标准分配如车间经费、管理费等。
5.原始成本（获得资源实际全部货币支出如购置固定资产），重置成本（按目前市场，重新获得资产全部费用支出。
6.实支成本（用现金支付的成本），应会成本（非付现成本）短期不涉及现金支付，如资产折旧费，预提费，待摊费。
7.人力资源原始成本：为获得和开发人力资源所付出代价，包括人员招聘、选择、录用，安插及在职培训等。
8人力资源重置成本：更换目前正在使用人员所付出的代价。
9.人力资源直接成本：能够并且适于直接计入人力资源成本有关支出，如直接用货币支出的招聘费，培训费、赔偿费，治疗费。
10.人力资源间接成本：不能直接计入人力资源成本的财务账目，以时间、数量、质量等形式表现的成本，如管理不善造成的员工士气低落，信息夫真、决策失误等，事故损失的时间，事故造成的加班，管理人员处置事故工资等。
11.人力资源实际成本：为获得或重置人力资源而发生的全部成本，包括直接成本，间接成本。
12.人力资源标准成本：人力管理过程中，根据企业现有各类人员状况，为获得和开发所需人员制定最佳方案的成本。
包括标准获得成本、标准开发成本、标准重置成本。
13.人力资源获得成本：指企业为获得一个新职员付出的代价。
招聘、选拔、录用安置。
14.企业获得人力资源步骤：根据人力资源规划确定需要人员数量，采取不同招聘方式吸收求职人员，采取各种测评方式对其选拔，将合格人员进行录用和安置。
15.重置成本核算模型P8216.人力资源成本状况报表：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表，人力资源资金平衡表和利润表。
第二篇招聘与配置第五章招聘准备1.岗位胜任力：根据岗位要求，确保完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般的个体特征的综合表现。
3.岗位胜任力模型的基本内容：知识、技能、社会角色、自我认知、特质.4.构建的基本原理：辨别五项内容的关异，通过收集和分析数据，并科学整合，建立岗位工作胜任力模型构架，并产生相应的可操作性的人力资源管理体系。
5.建立岗位胜任力模型的步骤：一定义绩效标准（采用工作分析和专家小组讨论方法、上级提名），二选取分析绩效的标准样本（根据岗位要求，从优秀和一般的员工中随机抽取定量调查），三获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料（采用行为事件访谈法（为主）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库观察法），四建立岗位胜任力模型（通过行为事件访谈报告提练岗位胜任力，对报告分析，记录频次，比较，找差异，归类）五验证岗位胜任力模型（回归法等）6.岗位胜任力模型的作用：.岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
