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关于李宁公司困境及战略制定的研究背景介绍(李宁公司的困境)1、李宁“投入透支、成长透支”：在2008年之前，只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。
但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，中国大陆证券市场本来还会有第8家上市的体育用品公司。
过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。
虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。
而李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责。
此外，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。
在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁并不具备相应的品牌实力。
2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。
公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。
这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。
对公司过去几年的内忧外患，李宁本人显然早就有所体察。
对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。
过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。
而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。
这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。
李宁公司发展战略分析内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。
本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。
关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略一、李宁公司的简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
雇员6000余人。
2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。
首先是客户群丢失，销售额下降。
高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361度等国内品牌蚕食和压缩。
然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。
2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，2012年公司业绩继续恶化，亏损19.79亿、关店1800多家。
李宁陷入严重的危机。
2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。
二、李宁波特五力模型分析（一）新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪达斯等占据着高端是市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，对品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
李宁的战略转型第一篇：李宁的战略转型李宁的战略转型一.（背景）李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。
2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。
由此可知，李宁的主要消费人群集中在70后和80后，在90后市场则表现不给力。
另外作为本土体育品牌最早的上市公司，李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡，仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。
二.这些促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。
于是李宁开始采用密集型成长战略，着重市场渗透和产品开发，李宁的国际化也踏上了征程。
2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
2008年8月，李宁在北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔，也大大提高了李宁品牌的知名度2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中国射击队、中国跳水队五支金牌梦之队签约。
2009年5月，李宁冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛。
目录第一部分 (2)1企业简介 (2)2概述 (3)3、调查结果分析 (3)4、结论与建议 (5)第二部分 (6)1李宁竞争策略分析 (6)2结论和建议 (8)第三部分 (11)1.企业简介 (11)2李宁运动品牌的发展历程及现状 (12)3 李宁运动品牌的SWOT分析 (13)4李宁营销策略 (18)5执行摘要 (26)6问题分析 (27)7广告战略 (28)8广告活动地区及受众 (29)9广告预算及分配 (30)10广告效果预测 (30)李宁库存之痛—-营销策划第一部分1企业简介李宁有限公司于1990年在广东三水起步。
作为中国市场第一个站出来说话的运动品牌，李宁通过体育用品事业推动中国体育发展。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者，并向着国际一流品牌的目标冲刺。
虽然李宁品牌取得如此成功，但李宁公司在品牌管理以及消费上的问题也层出不穷。
虽然中国体育事业正在不断发展，但中国体育用品消费依然远未成熟，随着安踏，阿迪达斯，耐克等运动品牌的相继出现，体育用品市场竞争愈发激烈，李宁不再独当一面。
面对如此严峻的形式，李宁公司该如何选择其品牌发展战略，该如何适应这优胜劣汰的竞争市场?中国体育用品市场在经历了过去数年连续高达30%的高速增长期后，在2011年迎来了全面调整期。
继安踏、中国动向等公布同比下滑的业绩后，曾经的中国本土运动品牌李宁也公布了2011年业绩报告。
数据显示，由于转型阵痛、存货增大等因素的影响，李宁2011年的销售额下降5.8%至89.29亿元，而净利润则是大幅下降65.16%，达到3.86亿元。
李宁集团今年的销售额增幅与去年相比大幅下滑，数据显示，李宁公司2010年全年收入94.79亿元，同比增长13.0%。
李宁公司表示，成本的大幅上涨正在对体育用品行业的产业结构造成整体影响，给产业价值链各个环节带来了巨大的影响。
李宁公司认为，随着行业竞争不断加剧，竞争格局正在发生演变，公司预期未来两至三年将是行业的转型期，这段时间对李宁公司来讲将是变革过程的阵痛期。
李宁体育用品公司发展综合战略一、本文概述李宁体育用品公司，作为国内体育用品行业的领军企业，始终致力于为消费者提供高质量、多元化的体育用品。
在竞争激烈的市场环境中，制定并实施综合发展战略对公司持续增长具有决定性的意义。
本文将详细阐述李宁体育用品公司的发展综合战略。
二、背景分析1、行业环境：分析体育用品行业的发展趋势、市场潜力、竞争格局等，识别潜在的机遇和挑战。
体育用品行业一直是一个充满活力和发展潜力的行业。
随着人们健康意识的提高和体育文化的普及，体育用品市场需求不断增长。
根据市场调研机构的数据，全球体育用品市场规模预计在未来几年内将持续扩大。
其中，亚洲市场尤其是中国市场增长迅速，成为全球体育用品行业的重要增长点。
在竞争格局方面，体育用品行业市场竞争激烈，各种品牌林立。
国际知名品牌如耐克、阿迪达斯等在全球范围内拥有广泛的市场份额，而国内品牌如李宁、安踏等也在不断努力拓展市场。
这种竞争格局既给李宁体育用品公司带来了机遇，也带来了挑战。
政策法规对体育用品行业的发展也有重要影响。
例如，中国政府近年来出台了一系列支持体育产业发展的政策，如《体育产业“十三五”规划》、《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》等，为体育用品行业提供了良好的政策环境。
另外，消费者行为也是影响体育用品行业发展的重要因素之一。
随着消费者对健康和运动的重视，他们对体育用品的需求越来越高，不仅关注产品的性能和质量，也更加注重品牌的形象和服务。
在机遇方面，体育用品行业的发展趋势和市场潜力为李宁体育用品公司提供了广阔的发展空间。
随着全球体育市场的不断扩大和消费者对健康生活方式的追求，公司可以利用自身的品牌优势和技术实力进一步拓展市场份额。
此外，政府对体育产业的大力支持和消费者的健康意识提高也为公司提供了良好的发展环境。
然而，挑战也不容忽视。
首先，行业竞争激烈，各种品牌争相抢占市场份额，李宁体育用品公司需要不断提高产品质量和服务水平，增强市场竞争力。
李宁公司战略分析报告2008年12月30日目录一、前言-----------------------------------------------------------第3页二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页前言自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。
网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。
所以下面我们用波特五力分析法简单分析一下李宁公司的发展，从行业竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量和集体议价力量等五方面讨论。
李宁的品牌战略研究摘要：随着市场经济的全球化，消费市场竞争的日益激烈，企业之间的差异化竞争已经不仅仅体现在产品上，品牌运营逐渐成为企业最重要的营销手段。
近年来，随着消费不断升级，中国体育用品市场发展迅速，涌现出了许多优秀的本土品牌，一举打破了原来外资品牌垄断的市场局面。
由于竞争手段及产品的同质化越来越高，品牌战略成为了差异化竞争、抢占市场占有率的最重要手段。
本文首先通过分析当前李宁的品牌战略的现状。
通过李宁公司基本情况和李宁品牌战略管理状况进行分析，针对李宁品牌定位和品牌资产、营销组合、品牌沟通、品牌延伸等方面存在问题，试图帮助李宁巩固市场竞争地位，重新赢得市场认可。
最后，建议李宁公司实施品牌战略保障措施，提出了李宁品牌定位、李宁品牌核心资产和品牌架构、李宁品牌产品、李宁品牌的沟通等具体对策，希望帮助李宁公司改进品牌战略中的不足，提出品牌重塑的合理改进的措施，扩大市场占有率，重新赢得市场竞争地位。
关键词：李宁；品牌战略；市场竞争引言从企业层面来看，品牌国际化是企业发展到一定阶段的必然产物，对于大多数体育用品企业来说，致力于在国内市场的培育是非常必要的，但对于已经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说，品牌国际化是他们寻求新的市场发展空间的必然选择。
通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间，开拓更广阔的市场空间，以及打造一个能和国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌是国内体育用品企业应该树立的目标。
李宁作为中国最早、知名度最高、市场份额最大的自有民族品牌领头人，在国际巨型体育用品商进入中国市场及中国自有体育品牌迅速崛起的时代背景下，市场份额不断被瓜分，竞争地位受到前所未有的挑战。
本文提出一系列应对的措施做参考，提出合理的市场策略，试图利用品牌策略重夺市场占有率、改变劣势、巩固已有优势。
一、基本概述（一）品牌的定义目前理论界较为普遍认可的关于品牌的定义:品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的、生理的、综合性的感知和理解的集合。
李宁公司品牌发展策略研究李宁公司品牌发展策略研究在当今竞争激烈的市场环境下，每个企业都希望通过成功的品牌发展来获得竞争优势。
作为中国知名体育用品公司，李宁公司也在积极探索品牌发展战略，以保持市场地位并扩大市场份额。
本文将探讨李宁公司的品牌发展策略，并提出相关建议。
一、品牌定位与市场定位品牌定位是企业塑造品牌形象和品牌价值观的过程，它与公司的长期发展方向和市场定位密切相关。
李宁公司一直在体育用品领域上不断追求创新，力争为消费者提供高性能、高质量和实用性强的产品，代表中国体育精神与奋斗精神。
在市场定位上，李宁公司注重发展不同细分市场，充分了解目标消费者的需求，并为其提供个性化的产品和服务。
例如，李宁公司推出了“智能中国”品牌战略，以满足年轻消费者对高科技、时尚和功能性的需求。
此外，李宁还加大了对线上渠道的投入，以适应消费者购物方式的变化。
二、产品创新与技术研发产品创新是品牌发展的核心驱动力之一。
李宁公司一直致力于技术研发和产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
例如，李宁“智能鞋款”通过嵌入智能芯片，可以记录运动数据、提供个性化跑步指导，并与手机APP实现互联互通。
这种创新的体验形式不仅满足了消费者对科技感的追求，也增加了产品附加值。
在技术研发方面，李宁公司与国内外多家研究机构和合作伙伴合作，共同研究和开发新材料、新技术，并将其应用于产品设计和生产中。
通过技术创新，李宁公司能够提供更具竞争力的产品，并提升品牌形象和市场认可度。
三、品牌营销与品牌传播品牌营销是促进品牌发展的重要手段之一。
李宁公司通过不同的营销策略来吸引和保留消费者。
首先，李宁公司积极参与体育赛事赞助和代言人合作，提高品牌知名度和影响力。
其次，李宁公司注重社交媒体和数字营销，与消费者进行互动，增强品牌与消费者的连接。
此外，李宁公司还与知名设计师和品牌合作推出联名款式，以提升产品的时尚性和设计感。
品牌传播是品牌营销的关键环节，它涉及到品牌故事的讲述和品牌形象的塑造。
企业战略管理作业李宁公司各发展阶段战略调整研究报告姓名：***学号：************专业班级：09市场营销1班前言：体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。
1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。
为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。
于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。
虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。
一、九十年代的战略缺位鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。
从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。
实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。
总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。
和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。
在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。
“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。
也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。
在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。
那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。
但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。
这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。
1、机会战略把握不当20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。
体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。
刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。
李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。
对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。
那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。
那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。
公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。
事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。
里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。
”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。
只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。
机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。
这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。
2、品牌定位不清晰“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。
从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。
“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。
3、发展战略的错失实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。
并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。
这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。
但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。
不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。
本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。
但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。
而相比之下，当年大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。
这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间”李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。
虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。
但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。
竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。
李宁公司被包围在了中间，不进则退。
对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。
这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。
是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。
二、2002年战略导入2002年底，李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。
愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。
到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。
成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位 2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。
在IBM 的帮助下，”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。
越来越多的问题被发现出来。
经销商认为”李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。
而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。
在产品订货会上，”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。
零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。
这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。
归纳起来，”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。
方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。
现有竞争优势然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。
这些优异的表现是不是”李宁”的核心竞争优势呢？IBM公司认为，”李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁”最为核心的竞争优势。
IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。
这在理论上来说，”李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。
而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。
