阻碍企业推行TPM自主管理的内因(原创)

TPM设备劣化原因分析与措施（原创）设备使用久了不注意保养维护，很容易出现问题，设备出现问题就会影响企业的生产。

因此需要加强设备的管理维护，但在加强设备保养维护之前，需要对设备进行TPM设备分析，找出设备劣化原因，才能够对症下药。

设备劣化原因与对策(一)、设备劣化的含义设备劣化又称设备磨损，是指设备降低或部分丧失了自身原有的设计功能。

设备劣化是包括设备工作异常、性能降低、突发故障、设备损坏和经济价值降低等状态表现的总称。

一般情况下把劣化分为性能型劣化及故障型劣化。

从这个意义上来说，劣化是损坏的开始，损坏是劣化的必然结果。

一般的规律是，眼前的劣化必然伴随着故障损坏的降临。

因此，要想保证设备正常运转，必须对设备的劣化的过程予以关注，及时发现设备劣化倾向，采取积极有效的应对措施，把故障损坏消灭在萌芽状态。

(二)、设备劣化的分类大家都知道，无论怎样精心操作和维护设备，设备最终都会发生劣化和磨损的。

设备劣化是有其发展过程的，按引起劣化的原因可分为有形劣化和无形劣化两类。

1、设备有形劣化设备在其使用或闲置过程中，都会发生实体的磨损。

这种磨损称为有形劣化，或称有形磨损、物质磨损。

2、设备无形劣化无形劣化，是指由于与原有设备相同的新设备生产出来之后，导致原有设备的价值贬值。

无形劣化，又称无形磨损或精神磨损。

3、设备综合劣化设备在其使用期间，并不是只发生一种劣化，而往往是有形劣化和无形劣化同时在起作用。

劣化结果，将引起设备技术和经济价值降低，功能逐渐下降或部分丧失。

设备劣化形式不同，其补偿方式也不同。

有形劣化局部补偿是修理，无形劣化局部补偿是改造，两种劣化的完全补偿是更新。

一般在有形劣化期短于无形劣化期时，适合于修理;反之，则适合于改造和更新。

4、设备绝对劣化和相对劣化从技术和经济角度研究设备劣化，可分为技术劣化和经济劣化。

技术劣化是指设备由于物理的、化学的作用使设备技术性能逐渐降低。

经济劣化是指设备经济价值随着使用时间的推移而逐渐减少。

TPM自主保全八大不合理问题分类TPM（Total Productive Maintenance）是一种以人为本、全员参与、全员全方位、全员全过程的综合性管理体系，旨在通过全面深入的设备保养，提升生产线的稳定性和效率，从而改善产品质量和生产效益。

然而，在实施TPM的过程中，存在一些不合理的问题，这些问题可能会影响到TPM的实施效果。

本文将对TPM自主保全的八大不合理问题进行分类和分析。

一、管理人员不重视TPM为了保证TPM的成功实施，管理人员的重视和支持是至关重要的。

然而，在一些企业中，管理人员对TPM的重要性没有足够的认识，缺少对TPM的培训和理解，导致对TPM的投入不够，对TPM活动的组织和推动不力。

这将影响到TPM的推广和顺利实施。

二、对操作员的培训不足TPM的核心是通过全员参与实施设备保养，而操作员是最直接参与设备保养的人员。

然而，一些企业在TPM实施过程中对操作员的培训投入不足，没有提供足够的培训资源和培训机会，导致操作员对TPM的理解和掌握不够深入，无法充分发挥其在设备保养中的作用。

三、设备保养工具和设备不完善在TPM的实施过程中，需要使用到各种设备保养工具和设备，包括测量仪器、检修设备等。

然而，在一些企业中，设备保养工具和设备的数量有限，且质量不过关，无法满足TPM实施的需要，影响到设备保养的质量和效果。

四、指导文件和标准缺失TPM的实施需要有相关的指导文件和标准，对设备保养的工作内容、方法和流程进行明确和规范化。

然而，在一些企业中，缺乏相关的指导文件和标准，导致设备保养工作缺乏规范和标准，容易出现工作盲目、随意性的情况。

五、设备保养工作与生产计划不协调在实施TPM的过程中，设备保养工作需要与生产计划进行协调，合理安排设备保养的时间和频率，以确保设备保养不影响生产进度和产能。

然而，在一些企业中，设备保养工作与生产计划没有很好的协调，导致设备保养工作无法按时完成，影响到生产线的正常运转。

为什么在中国企业推进TPM会更困难?
·文化与传统不同；
·企业员工平均文化水平不同；
·习惯和素养不同。

我们的缺点是什么？
·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
·遵守规矩，却总是做不到位！
中国企业成功的TPM，应解决好三个问题：
·工人素质行不行？
·工人愿意不愿意？
·制度允许不允许？
树立几个新观念
1.让工作多一点乐趣和幽默；
2.让自己每天给别人带来快乐――让自己充满魅力和热诚；
3.永远选择积极的态度――成功来源于积极的思维；
4.机会总是伪装成“困难”到来，“我能做到”是成功的最大金矿；
5.要给自己的周围带来变化――改变环境、改变生活，先从改变自己的想法开始；
6.建立良好的人际关系――充分运用“积极的语言”力量――尊重、新同、赞赏、记住、帮助、宽恕他人，就是个人成功的捷径；
7.把握今天――千理之行，始于足下，每天都让自己的行为创造增值；
8.“种瓜得瓜，种豆得豆”法则，人生的守恒定律――用最值得的时间和资金做最值得做的事；
9.养成良好习惯，让习惯成就自我；
10.持续不断――让铁杵磨成针；
11.设定目标――拥有信念比拥有才能更重要，向自我挑战，幸福就是不断前进――思想高度，决定你成功的高度；选择目标――聚焦目标――自我约束。

TPM管理推行的方法和技巧（原创）TPM管理是企业工作重点，是一个企业实现精益生产管理活动的重要措施。

不管是在国外还是国内现在都已经有很多企业从推行TPM的过程中受益匪浅，TPM确实能够给企业带来帮助，同时我们也应该清楚的认识到，并不是所有的企业在TPM的推行之路中都是成功的，那么该如何推行呢？一、推行方法1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。

针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。

通过“三整治”取得了三个效果：一是强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显着变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。

2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。

仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。

为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。

3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。

针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。

为了确保月计划的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，我们坚持了各单位TPM联络员参加的周四例会制度，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。

TPM管理辅导培训的推行存在哪些困难1、推行TPM活动的困难TPM活动内容包括两大基石(即小集团活动和5S管理)和八大支柱。

天行健咨询专家在一些成功推进TPM活动的企业进行了详细了解，并从在一些大型集团长期推进TPM活动的经验中发现，TPM活动内容要全面推进这一改善活动的话，将遇到以下几个方面的困难：①活动的内容包罗万象，很难突出重点，且无法照顾到全面；②要在企业内有效推进5S和八大支柱的活动，必须建立相应的分科会活动组织。

事实上，对一个企业来说，要同时开展八大支柱的活动，在组织资源和人力资源方面几乎没有可能。

如果坚持全面出击的话，多数会流于形式。

既浪费资源又一事无成；③TPM活动主张全员参与，但传统教材中对如何促成全员参与以及激活改善氛围，缺少系统有效的办法；④八大支柱中包括质量保全和坏境改善，其活动内容似乎与ISO 9000系列、TQC系列的活动有重复之嫌。

因此，存在着一个TPM活动与ISO 9000以及TQC活动之间融合的问题，解决不好会造成组织和资源的浪费或系统的不协调；⑤TPM活动内容过于复杂和庞大，推进这项活动的时间跨度太长，很难适应21世纪经济环境高速变化的要求。

如果这些问题不解决，并试图照搬教科书中的活动方法去推进TPM活动的话，活动将不能获得快速、明显的效果。

2、良好活动形式的意义在辅导企业提升管理水平的过程中，经常会听到企业管理者的抱怨，员工为什么不愿意参与公司推进的改善活动，一些工作为什么得不到有效坚持(执行力不好)，员工为什么不能养成良好的自主管理的习惯。

答案是，由于我们没有找到和运用良好的形式。

设想一下，知道5S管理内容的管理者何止千千万万，但能够成功实践5S管理的又有多少。

对执行力的认识不可谓不深刻，但是又有几个人能够有把握说他学习了执行力之后确实帮助企业提升了执行力?总之，在企业内要推进某项改善活动，仅仅知道活动的内容是远远不够的，还必须学习良好的活动形式和各种有效的活动机制。

TPM管理推行时会遇到哪些的局限和困难问题？一、TPM活动的局限性从TPM的八项支柱活动中可以了解到，TPM并不只是设备擦洗干净或者上油这么简单，而是一个复杂的系统工程，在实际工作中有许多困难。

如：1、活动的内容太多，不知道从何处入手。

一般的企业很难顾及全面，特别是一些管理规范性差的小企业，纯粹是望洋兴叹。

案例：许多小企业，全厂员工不足100人。

如果推行TPM，连项目负责人都凑不足。

他们认为坚持每日保养设备、能自己维修设备就已经很不错了。

2、全员参与实施起来比较困难。

困难在于如何激发全员参与的积极性。

制定制度很方便，但却没有行之有效的办法去实行。

3、如上一篇文章（TPM的定义与小案例说明）所说的，8个项目实施起来，会面临资源不足的困难，其本身也会使资源分散。

即使资源充足，能全面开工，在企业工作过的人都知道，也只能是形式多内容少。

4、TPM提到的“品质保全活动”、“安全与环境保全活动”、“产品设备开发与管理活动”与品质部门的TQM活动等重复，处于多重领导而找不到落实者的状态。

二、推行TPM时遇见的困难由于TPM本身的局限性，在推动过程中会遇见如下困难：1、如何更好地使组员融入活动中，提高积极性?如何发动全员参与，领导又如何去支持?2、培训能力不足、培训效果欠佳。

公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部主管领导的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果不理想。

3、对于TPM的基准(清扫、注油、总点检)缺少合理的指导。

4、小组成员难以找到改善项目。

由于员工发现问题的能力有限，很难找到不合理的需要改善的项目。

5、TPM活动开展与生产任务存在一定矛盾。

TPM活动需要一定的时间，而生产任务又很紧迫，从而产生了时间上的矛盾。

不知道是否该坚持?6、缺乏专业维修人员指导、培训。

由于在推行TPM之前，员工参与设备维护活动较少，员工缺乏基本技能。

7、如何提高车间管理人员主动学习的能力?管理人员对目前的工作目标分解能力不强，不能很好地指导各小组进行活动的开展。

例如，工厂里的工人通常能发现改进计划和调度的机会，但大多数人对此做出了本能的反应。

人们并不想遵循严格的条条框框去工作，例如将最近三天内的详细工作计划都做好。

改进计划与调度需要进行文化上的变革，同时还要遵循具体且得到大家一致同意的流程和步骤。

即使我们都了解了这一点，在真正面对这个问题时，工厂的态度仍然不认真。

他们要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改进，或者至多派一两个计划员去参加一个为期两天的计划和调度课程。

80%至90%的生产与运营变革是通过包括流程自动化等技术实现的。

设备可靠性与维护变革95%是依靠改变员工的行为实现的。

管理层在鼓励小部分积极分子之外，还必须解决多数人在工程中的参与度和对变革的接受程度等重要问题。

工程的成功可以用下面这个公式来表示：R=Q×A×E（结果= 行动质量×对变革的接受度×对变革的热衷程度）。

03TPM管理原因三：认为迅速降低维护成本工厂必须降低维护成本。

但是，削减维护预算会造成许多不确定因素。

因此，必须认真考虑如何削减维护成本。

大多数人都可以轻而易举地将工厂的维护成本削减40%。

只要精简一些人员，停止一些维护工作。

如果你有机会承担这项削减成本的工作，用不了一年就可以完成。

短视的维护管理措施所造成的恶果将严重影响总成本，资产缺乏维护所引发的问题也将在一到两年内显现出来。

授权工厂快速削减维护成本无异于强求曲棍球队将场均进球数由两个提高到四个，却又不提供任何指导和意见。

如果不考虑其他变量，球队很有可能会取得场均四个进球数。

显而易见，我们希望球队获胜，而不是简单的四个场均进球数。

在取得的进球与未实现的进球之间存在一个平衡。

然而令人费解的是，许多工厂并不接受这个简单的平衡理念。

许多企业在这种情况下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性问题。

如果我们削减了维护预算，却又不变革业务实践中的其他方面，结果很可能会非常糟糕。

维护成本的变化与产品质量、产量相关。

h t t p://w w w.c q x y w.c o mTPM管理在企业实施困难点与解决措施TPM管理在一个企业中，员工和设备素质的高低直接决定着该企业的素质情况。

TPM 管理的基本概念正是在于通过改普人和设备的素质来提高企业的素质，最终实现企业经营的最佳效益。

一、建立和实施TPM管理系统的必要性过去，由于企业生产的自动化、系列化程度不高，在生产维修(PM)方面，一直单方面考虑设备的维修管理(设备故障修理等)。

但随着企业生产自动化、系列化程度的不断提高，原来生产维修的业务已不能满足发展的需要，生产维修已扩展为提高生产能力及产品质量管理(包括设备的维修管理、提高产出率及设备运转率等方面内容)。

于是，生产维修从以前被动保守的PM逐渐转变为主动积极的PM。

以提高生产能力和品质为目的的改善改造的实施，要求必须建立更大意义上的全员的PM系统，即TPM管理。

6S咨询能给TPM管理推行工作做好基础。

下面是我们公司化成品厂规定的“TPM”中“T”的定义：1.包括设备管理人员、作业者、品质管理人员在内的全员参加的提高生产性的活动。

2.包含设备的规划、设计、制造、安装调试、使用维修、报废等管理在内的全过程。

3.包含设备的生产维修，品质(安全、防灾、省力等在内)的生产维修，以及为提高生产力及产品质量而进行的改善改造在内的综合的提高生产性的活动。

h t t p://w w w.c q x y w.c o m分析TPM管理的含义由此可见TPM管理抛弃了过去那种只把设备管理局限在维修阶段的狭隘观念，有效地克服了传统管理中的两“个脱节”的弊端，为企业取得良好的设备投资收益打下了结实的基础。

二、TPM管理是如何通过改善人的素质来改善企业的素质的呢?人才是企业生存和发展的重要因素，建立一支高素质的职工队伍，是企业发展的基础。

TPM管理的具体做法之一是开展6S咨询活动，6S的具体内容是整“理、整洁、清扫、清洁、素养、归纳”。

TPM管理在我国推行存在的问题（原创）随着丰田取得成功，精益生产活动在全球越来越受欢迎，而中国也越来越多的企业希望通过精益生产提高收益，虽然精益生产是国际先进的技术，但因国内企业与外国企业的不同，在推行过程中不断的遇到问题，综合的来说精益生产在推行过程中存在的问题：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。

很多企业在推行精益生产时都是以项目改善为主，通过改善项目的推行，运营精益生产的方法、工具，为企业降低了多少成本，提高了多少效率，提高了多少品质，改善了多少交期，这是老板喜欢看到的东西，但很少有人对整个企业进行系统地思考，到底应该先改善哪里？到底应该如何改善才能长久？到底应该如何改善才能建立改善的文化？到底如何改善才能让员工愿意参与到改善中来。

2、解决局部的问题多于全局的问题。

很多高层领导或老板自己不懂精益生产的思想、方法，看问题的高度有但不知道如何结合和运用精益生产，懂精益生产的人又大多数是一些工程师级别的人，知道如何运用精益生产解决实际问题但看问题的高度又不够，造成只能解决点的局部的问题，不能解决全局的问题。

3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。

推行精益生产说到底是解决人的问题，也只有解决了人的问题，才能更好地推行精益生产，因为那些具体的问题也是要有人来解决的，如果大家不重视精益生产，不愿意参与改善，只靠几个LEAN 工程师，我想是不能解决很多问题的，要想更好、更快地解决企业的各种全局性的、局部的问题，就必须要提高人的积极性、主动性、创造性，而这就需要通过与人力资源管理的结合才能做到这一点。

但遗憾地是，现在推行精益生产的人没有几个懂人力资源管理的，懂人力资源管理的，又没有几个懂精益生产的，所以造成了两者无法很好地结合。

4、中国很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境。

本人在做PMC经理时，经常要跟进物料的及时到料情况，发现很多供应商特别会说慌，本来还没有发出物料，就说已经发出来了，本来刚发出，就说已经快到了，然后再打电话问他，为什么现在还没有到，便说路上堵车了或出车祸了，总之，他总有很多的理由，你的物料经常不会准时到，这样的环境，如何降低你的库存，你如何敢降低你的安全库存？到时影响生产，无法出货，造成客户的抱怨，这个责任由谁来负，所以说精益生产中零库存的理念是好的，在现实的中国环境下，没有哪家企业敢这样做到，即使象海尔这样的巨型企业，也是以VMI的库存管理方式，将库存的压力转移到了供应商身上而已。

TPM管理中小组如何建自主活动（原创）TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。

在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。

主要特征是全员参与，把以前少数人做的事变成全体成员自觉行动，那么在前期是如何做到小组的自主活动的。

1、小组的组成及活动方式小组是车间下属的基层组织，一般为3-10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。

TPM是否能成功，可以说取决于经营者的热情。

经营者理解TPM，拥有求进的想法，就必定能成功。

首先，经营者要明确经营的基本方针中的促进TPM的重要事项，就是TPM的基本方针和目标设定。

每个员工要充分地理解经营者所希望的目标。

要用“在我们现场怎样决定，才能和经营者所希望的相称?”的角度来自觉定好小组目标。

这就是TPM中的小组形式。

自觉:就是在组织制度的指导下的促进。

把从上而下的目标管理和普通现场小组活动，形成为一体化的，就是TPM的基本思考方式。

2、TPM小组活动目的通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。

彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、遵守纳期的成果。

因此，能提高业绩、也能成为有展望的工厂。

把企业的发展和每个员工素质的提高作为其目的。

在TPM里，把这种思考和行动转换成为重复小组的展开活动，TPM小组织活动的目的可以说就是TPM的目的。

3、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究④定期开会，评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。

影响TPM管理成效的因素及解决办法TPM管理活动是需要一定的时问，本质上是为生产服务的，与生产并不矛盾。

而专业维修人员可以通过开展TPM的技能4星的活动，提高维修技术能力。

车间推进管理人员则必须进行培训，了解如何进行TPM管理活动的指导，通过顾问的培训是最好的方法。

1.没有真正理解“以人为本”的理念，实行TPM管理的动力不足倡导“以人为本”的理念，不仅仅是简单的照本宣科，要使用科学的理论和观点让大家理解“以人文本”的含义，引导大家在思想上转变，重视确立个人在企业中的主人翁地位;TPM咨询是人本管理的深化，是建立在制度、纪律和自律意识的基础之上的TPM管理，并非不要制度管理，更不是“自由管理”。

只有正确理解“以人为本”的理念，消除了工作中存在的消极被动状态，转化为积极的主动的行为，职工的这种长久的、稳定的积极性，为企业发展打下了坚实的基础，这也为TPM管理提供了内在动力。

2.依然存在“等、靠、要”的思想，推行TPM管理潜力不大TPM管理的原则是群众参与、全员参加。

不参与是留恋于消极的被动管理，其本质是存在着消极的“等、靠、要”的思想和做法，产生了思想上和行动上的惰性，是TPM管理最大的瓶颈和制约，是开展TPM管理和各项载体活动的阻力。

推行TPM管理，首先要做的就是要坚决遏制这部分人的“等、靠、要”思想，打造硬朗的思想作风和雷厉风行的工作作风，带领大家将工作做得更好，有效减少扯皮、内耗和矛盾，与化管理相互呼应，这是进一步加强责任意识、全局意识和使命意识的思想。

3.缺乏有效激励机制和组织体系，使TPM管理的执行过程失去推力TPM管理决非对现有的管理思想、管理制度的“杂烩”式的组合和拼接，是协调、有序地结构体系。

TPM管理有其要达到的目标，有为确保目标实现的方法、途径、步骤实施，需要引导、营造环境，并进行各项基础工作评价、考核，提高各项具体工作的组织化程度，实行有序管理，提高工作效率。

对产生的有效地工作方法要进行强化，并且是一个循环往复、连续不断提高的过程，这就需要完善激励机制。

上海公司TPM推行现状和推行过程中的难点公司TPM推行现状和推行过程中的难点1、TPM是一个全员参与的、以5S为基础的一个活动体系，所以5S是一个基础中的基础，要想TPM活动得到有效的开展，必须将5S 做好。

而公司在TPM活动的开展中5S这个基础没有打好就开始推行TPM的一些内容，我们目前所做的5S只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。

而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的5S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TPM基础才有牢靠的保证。

可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。

所以，我认为公司在目前TPM推行过程中的难点问题一应该是“习惯”!2、TPM推行的一重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求公司员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。

而公司目前的现状是大部分员工连TPM是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行TPM了。

他们只是认为公司推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更回繁杂而已。

而我们的TPM是一个漫长的过程，在前期收效甚微，于是就让员工们更加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远。

3、保全的作用在TPM活动中应该是绝对主力，TPM倡导计划保全，将所有的保全活动纳入计划中，但是在目前来说公司保全大部分时间在“救火”，绝大部分精力用于救急事件，所以要解决“救火”问题也是摆在我们面前的一大难点。

另外，公司保全人员不稳定，流动性大，所以在培养过程中的人员流失也是我们在推行TPM中会面对的困难.。

TPM自主管理对企业的重要性推进TPM自主管理活动，对加强现场管理、提高企业的管理水平有着十分重大的意义。

推进这项活动的必要性主要体现在以下三个方面：1、打破传统分工的局限在传统的分工条件下，维修部门负责设备维护，生产部门负责生产。

一旦设备出现故障导致生产任务无法按时完成时，生产部门往往会指责维修部门对设备的维护不及时导致设备故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当。

这样，出现问题时互相扯皮，导致管理者无法找到责任人。

自主管理的目标就是要打破这种传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除踢皮球现象。

随着自主管理的推行，从前那种互相埋怨的现象消失了，部门间的关系也得到了相应的改善。

2、员工二次谋职的需要员工的单一技能会造成员工的危机感，使之无法适应二次谋职的需要。

通过开展TPM自主管理，可以使员工培养良好的工作意识，主动学习全方位的技能。

这样，不但对提高企业的管理水平有帮助，还对员工的个人发展有利。

因此，企业应当满足员工的这种需求，在自主管理过程中让员工获得全面的提升。

在一般情况下，管理者往往低估了操作者的能力和潜力，以为他们仅仅是一个简单的劳务工。

其实他们是工作的创造者，只要给他们机会，他们的智慧潜能会令人吃惊。

由此可见，员工在企业中必须拥有学习和提升的条件。

企业应当满足员工这种对自身提高的需求，为他们创造必要的条件。

而自主管理活动正好可以让员工在工作过程中得到全面的提升。

3、消除微缺陷的需要一个事故的产生看上去是一个偶然的事件，但事实上它是有其必然性的，那就是大缺陷(大问题)是小缺陷(小问题)累积的结果。

从管理的角度来看，我们要力图通过消除微缺陷来达到防患于未然的目的。

自主管理就是要发动员工着眼于自己身边的问题，自己动手随时解决，把问题消灭在萌芽状态。

另一方面，通过自主管理提升员工自主管理和危机管理意识，提升风险预知和防范的能力。

一个典型的小案例：在深圳，某跨国公司的旁边是一家私营公司。

TPM在中国难推行的根源李英勋其实，要挖掘TPM在我国企业推行困难的原因，只要我们回答出了上面的那些个问什么（见《TPM，真的看上去很美！》），也就基本找到了答案——因为我们国人所处的社会、经济、文化环境与美欧日韩差距甚大。

人所处的环境决定了人的追求目标，进而决定了其行为方式。

我认为，当前的中国与日韩相比，有着非常明显的不同点，致使TPM很难真正推行开来。

处于粗放型经济发展中的当代中国，缺少推行TPM所需要的精耕细作的土壤环境。

或者说，在当前普遍推行TPM还没有必要。

当前，中国的工业化经济时代刚刚开始不久，在那些来自经济高度发达国家的外来投资者或深受其熏陶的国内投资者看来，这里是一块有待开发的掩埋着遍地黄金的沃土，到处都有市场空白点需要占领——当然，对你我这些缺乏慧眼的凡夫俗子而言，是怎么也看不到这些的。

处于这样的大势下，换做你是一个投资者，将会怎么做呢？没错，先想方设法占领这个市场，尽量防止其他投资人把这块市场给抢走！这就是市场的跑马圈地。

至于跑马圈地后的地盘里到底收获了多少宝藏，那就等待以后慢慢整理吧，先不用考虑太多，只要总体上不赔钱就行。

当前的首要，是尽可能的多占地盘，过了这村就没这店了，赶紧先收入囊中再说。

面对如此之多的市场空白，面对如此吸引人的财富，不管是国字头还是私人，无论是中国还是纯洋人，其心态、做法都一样。

这就是我国当前粗放经济的发展现状。

回到TPM。

TPM追求的是什么？是精细管理，是要实现持续的稳定可靠和成本节约，是企业核心竞争力的锤炼。

这是一个需要付出很大精力来慢工出细活的工程。

但正如我们挤牛奶时，看到身边有很多很多有待捕获的奶牛，我们怎么可能一定要把手中的奶牛挤干榨净呢？何况还要费劲巴力地挤？这不纯粹属于缺心眼么？差不多就行了。

我国广阔的市场就是那些有待捕获的奶牛，而TPM就是那个要把一头奶牛挤干榨净的操作方式。

在上述情况下，没有哪个企业老板会投入心思认真去搞TPM的，因为没有那个必要。

TPM管理实施困难点与解决措施任何先进的管理技术在实施初期都会遇到各种各样的问题，这些问题严重阻碍了这些管理技术的推行。

同样对于TPM管理设备管理在企业中推行同样也会遇到各种各样的困难，遇到困难首先第一步并不是马上放弃，而是需要结合实际情况解决问题。

1、组员参与小组活动的积极性不高，TPM管理的培训能力不足、培训效果欠佳。

解决措施:企业在推进TPM管理的时候，应该发动全员参与，领导要积极支持，带头参与，公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部讲师的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果肯定不理想。

解决的方法是培养内部讲师或者请顾问进行培训，特别是公司内部推进5S活动有了一定的基础以后，必须有外部丰富经验的TPM管理人员的现场指导才能够深入进行，顾问会有完整的推进方案与参考的企业成功案例提供。

2、对小组内制定的基准(清扫、注油、总点检)的合理性缺少指导，小组成员难于找到改善项目。

解决措施:TPM管理活动的推进过程有一定的规律，必须严格按基本的程序进行，清扫、注油、总点检，步骤是一步步推进的，不能够同时进行。

同时要给小组成员灌输这样的观点:公司所有的不合理都是改善项目，难于找到是由于员工发现问题的能力有限，而不是没有可以改善的项目。

3、TPM管理活动开展与生产任务存在一定矛盾，专业维修人员得到的指导和培训较少，车间推进管理人员在推进活动中的组织管理能力较差。

解决措施:TPM管理急功近利，就会感觉与生产任务存在矛盾，实际上，TPM管理活动是需要一定的时问，本质上是为生产服务的，与生产并不矛盾。

而专业维修人员可以通过开展TPM管理的技能4星的活动，提高维修技术能力。

车间推进管理人员则必须进行培训，了解如何进行TPM管理活动的指导，通过顾问的培训是最好的方法。

TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题4、部门主管在TPM管理活动中找不到合适的定位，设备维修人员和设备专业管理人员参与活动的积极性较差。

TPM管理的实施难点及解决方法TPM(全面生产维护)是日本著名的生产管理哲学，旨在通过减少停机和品质问题来提高设备和生产线的效率。

在实际实施过程中，TPM的管理也会面临一些难点。

本文将会从三个方面来介绍TPM管理的实施难点及解决方法。

一、TPM管理的实施难点1.对管理者的要求TPM是一种旨在让员工对生产设备进行持续维护的管理模式。

因此，若要实施TPM管理，就需要管理者为员工提供充足的时间和资源来进行维修和保养。

同时，管理者要求自身拥有足够的技能和经验来陪伴员工进行改善项目的实施，这也是TPM最难的部分之一。

2.员工的参与TPM的主要理念是要求每个员工都成为全员参与项目的一份子，以确保持久和持续的改善。

这意味着员工需要花费大量的时间和精力去参与到项目中，而制造企业通常有大量的生产任务需要员工去完成，这让员工更难以从中抽身参加TPM项目。

3.缺乏TPM人力资源对于一些企业来说，可能很难找到工程师和技术人员来帮助员工实现TPM项目。

在这种情况下，企业需要提供培训和工具来支持员工进行TPM项目的实施。

4.缺乏长期投资由于TPM项目需要大量的时间和精力来实施，因此一些企业可能缺乏长期投资来支持这一项目。

由于TPM不是一项短期内可以解决的问题，因此需要企业持续投资和支持TPM项目的实施。

二、解决TPM管理的实施难点的方法1.对管理者的方法管理者需要花费足够的时间和精力来学习TPM的理念和方法，来更好地引导员工参与TPM项目。

除此之外，管理者还需要确保员工有时间和无干扰地空间，以便他们可以参与到TPM项目中，并且经常监控员工的进展情况，以便当时讨论并解决问题。

2.员工参与的方法为了吸引员工进入TPM项目，一些企业可以将员工的成果和实践工作与员工的岗位KPI进行表现联系，以展示他们的业绩对企业的重要性。

企业还可以提供一些奖励或支持，如培训课程和技能提升计划等。

3.人力资源和培训的方法企业可以通过招聘有经验的员工或转移员工来补充TPM管理中缺少的人才。

是什么阻碍了TPM设备管理中设备效率TPM设备管理中阻碍设备效率化的大的原因有以下几种。

1、SD浪费SD (Shut Down)停机浪费是指为计划性保全而停止设备所发生的时间和产量的损失。

SD浪费是不可避免的设备特性所造成的，为了维持品质，安全，可靠性等方面不得不发生的损失。

SD维护作业对设备正常运转影响较大，需要当作一种损失进行管理，今后的改善目标是减少作业时间和延长间隔时间。

SD当中常见的问题点:①由于习惯性而维持的作业，包括部分的没有必要的作业。

消耗品使用寿命未到期就进行更换。

作业方法、基准不完善；②整个作业不明确；③维护间隔周期设定没有理论依据；④没有进行延长维护间隔周期的改善活动；⑤没有进行缩短维护作业时间的研究。

天行健咨询认为企业针对这些问题点逐一进行改善的话，可以缩短SD作业时间和延长间隔周期时间，从而减少SD浪费。

2、故障浪费所有故障，不管是突发或慢性故障，都属于故障浪费，主要表现为时间(产量减少)上的浪费和数量(不良发生)上的浪费。

但是究竟什么是故障?怎样才算故障?这里面如果对故障的定义似是而非的话，是不行的。

某公司推行TPM活动，初期出现故障件数增加的趋势，是不是推行TPM失败了呢？事实上并不是实际故障件数增加，而是由于故障的定义不明确造成的，以前不统计为故障的，按新的定义规定现在要计算为故障，所以统计件数不减反增了。

以下是对故障的定义:①伴随机能低下或停止(包括因停止生产造成的产量减少)；②为了恢复机能而进行的部件更换和维修；③维修时间超过5-10分钟的(企业平均值)。

突发的故障因为比较显眼容易采取措施，但对频繁发生的慢性故障，有时采取措施了也不见得有效，最后索性放弃，然而损失所占比重很大。

尽管每个公司都知道，而且也相当重视。

但得不到改善是我们共同面临的现状，因此有必要对故障浪费进行分析，以及设备信赖性和保全性方面的研究工作。

不管怎样，我们的目的就是“故障0化”，为此我们要改变以往BM事后保全的错误思想，彻底改变无法预防故障发生的观念。

您的企业是否遇到这样的困惑：●已经制定了全月的生产计划，原料、人员全部到位，结果设备突然发生故障，因此所有的交货计划都延期。

客户取消订单，原料积压在仓库，下月计划被打乱。

那么您一定希望找到解决这样问题的途径。

●备品备件库存金额很大，使用了很多改善方法，但还是没能让人满意？●换产时间过长，大大的影响了生产量？●产品合格率很低，不良品的产生使公司成本上升。

●生产安全以及设备的其他问题常常让您忙于救火工作？世界500强企业以长期的实践证明：TPM （Total Productive Maintenance)是目前世界最先进的设备管理系统。

但是，也有很多公司在实施一段时期后，对设备的综合效率似乎并没有提升到满意的水平。

“是TPM本身不适合他们特定的环境吗？不是，那只是一个借口！”——波音飞机公司 CEO 斯科特·卡特很多公司的TPM没有取得满意的效果，主要是因为：●公司TPM推进人对TPM实施的实践经验不足。

很多公司将TPM推进负责人送到外面参加一段时间培训后，便由他负责开始实施，结果因为缺乏成功的实践锻炼，造成推进过程不符合TPM要求，致使最终效果不能令人满意。

●外部顾问辅导失误。

外部顾问辅导失误主要是两方面：第一方面，外部顾问本身缺乏TPM实施的丰富经验。

TPM在中国实施成功的企业主要集中在世界500强企业里，所以在中国真正有着丰富经验的TPM顾问并不多。

很多人靠书本和一些简单实践，就为企业进行辅导，造成结果不能令客户满意。

第二方面，外部顾问未能将企业实际情况进行有效结合。

虽然在实施前期都有诊断分析，但由于本身经验的欠缺，在实施TPM过程中对TPM的实施步骤死搬硬套，没有真正的结合企业实际情况，造成结果未达到预期。

个别改善——个别改善的步骤入下图：自主保全——自主保全计划保养——计划保养管理体系如下图：。

如何做好TPM管理（原创）在企业中，设备管理工作一种是企业中非常关注的一个问题，同时也是企业改善过程中一个非常棘手的难题。

而企业在推行TPM设备管理的过程中，很多的TPM咨询顾问都认为其推行并不是意见简单容易的事情，需要各个方面的大力支持，特别是企业中的高层领导。

只有这样TPM设备管理才具有可行性。

TPM开展过程阶段步骤主要内容准备阶段1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定TPM推进总计划整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施7、维修计划维修部门的日常维修阶8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段9、建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高10、总结提高,全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段：此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。

可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③建立基本的TPM策略和目标TPM的目标主要表现在三个方面：a.目的是什么（what）b.量达到多少（Howmuch）c.时间表（when）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④建立TPM推进总计划制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。