医院全面预算管理中的问题与对策研究

３１《商场现代化》２００９年８月（中旬刊）总第５８４期３．绩效评估和激励机制在大多数企业中，每年都会进行绩效考评，但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩，常常是使得绩效考也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性，整个评估的过程主观性很强。

考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。

因此很容易造成评估的失误，引起员工的不满，导致冲突出现。

此外，企业不健全的激但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响，往往是干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大；个人晋升要靠处理好与上司的关系，人情重于业绩。

这样的激励机制不能够有效地激发企业成员的工作积极性和主动性，也容易导致企业内部的冲突发生。

４．组织变革如今，企业面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。

外部环境的变化促使企业自身进行不断的革新，如企业重组、企业股权改革、企业组织流程再造等。

对于一个企业来说，在稳定的环境下产生组织冲突的可能性较小，然而在不稳定的环境下，引发组织冲突的可能性就较大。

当企业变动时，变革的过程会引发组织一系列的变化，组织原有的平衡被打破，冗员、重叠的部门将被淘汰，组织权力和资源将会重新分配。

因此，组织在变革过程中原有的利益关系被打破，将建立新的权力和利益关系，新旧权力与利益关系间将在矛盾与竞争中达到新的平衡，而在这个过程中企业内部发生冲突是在所难免的。

四、总结在中国，随着改革与发展的深入、经济体制的深刻变革，利益主体的多元化，以及经济的全球化，企业所面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题越来越多。

此外，企业所面临的外部环境的不确定性以及不断涌入的竞争对手，企业必将遭遇多层次、多类型的各种冲突。

一个企业能否有效地管理企业内的冲突问题，对于企业能否实现企业目标、提高企业绩效至关重要。

而要有效地管理冲突，管理者必须对冲突产生的情景进行仔细地分析，因为冲突解决方式的选择在很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断。

管理者只有很好的了解冲突的原因，才能采取有效的策略化解冲突。

参考文献：［１］李　旷：关于个性（人格）２０００（２１）５：６１～６５［２］王　好：《如何进行冲突管理》．北京大学出版社，２００３［３］徐显国：《冲突管理—有效化解冲突的１０大智慧》．北京大学出版社，２００６２００６　（７）：２４１［５］马　斌　于炳江　马　英：领导风格与企业绩效之间关系．经营与管理，２００８（１３）：５９～６１［６］侯立志：某国有企业内部人际冲突与管理研究．北京邮电大学硕士学位论文，２００８随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。

全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。

一、对医院实行全面预算管理的认识１．全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。

全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

２．医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。

医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

医院全面预算管理中的问题与对策研究［摘　要］　在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。

本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。

［关键词］　全面预算管理　预算编制　ＩＴ技术陈　红　深圳市眼科医院邱庆荣　深圳广播电视大学３２《商场现代化》２００９年８月（中旬刊）总第５８４期３．预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。

预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、医院全面预算管理存在的问题近几年来，医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段，并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨，医疗卫生耗费逐年大幅度上升。

随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。

在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：第一，目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。

第二，只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。

部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。

第三，医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。

医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。

三、完善医院全面预算管理的策略１．树立全面预算管理战略性地位的理念。

全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。

２．建立分层次的全面预算管理组织。

医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。

除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。

在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

３．以全面预算为核心优化财务管理组织体系。

以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。

财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他３个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。

４．确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位　没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。

且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。

５．导入全面预算管理系统。

通过开发导入全面预算管理系统，实现企业预算管理信息化，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力，使医院管理得到持续的改进，长期稳定发展。

借助ＩＴ技术，能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力，提高医务服务质量。

参考文献：［１］戴炳坤等：建立与公司治理结构相适应的全面预算管理．技术经济与管理研究，２００３．０５［２］叶　杨：我院预算管理模式改革思路探析．湖北中医学院学报，２００３．０６［３］赵卫群等：建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展．中华医院管理杂志，２００２．０５［４］余　廉：零基预算法在医院预算中的应用．广西会计，２００１．０７［５］陈　凯：浅谈医院的预算管理．中国卫生事业管理，２０００．１２［６］王兴玲等：医院预算改革势在必行．中国卫生事业管理，２０００．１２。