[VIP专享]教导型组织的概述

教导型组织的两大关键教导型组织的特征一个企业家办企业的终极梦想是让企业持续赢利基业长青，行动成功对世界上持续赢利基业长青的组织进行了大量的调查研究，比如像IBM、默克公司、同仁堂等企业，这些企业都存活了一百年以上，符合持续赢利基业长青的标准，而且经过深入的研究，这些企业的组织都有以下共同的特征：一、这些组织通过教育、引导、辅导、培训的方式解决员工能力提升和思维成长的问题；二、这些组织用教导的方式代替管理的控制；三、这些组织内部都拥有一套强大的教育培训体系；四、这些组织中的领导、高管、老员工像导师一样负责讲课和辅导；五、这些组织像学校一样在培养人才，而且把企业的问题当做课题讲解。

我们称具有以上特征的组织为教导型组织，也就是说，持续赢利基业长青的组织具备教导型组织的特征。

教导型组织的两大关键既然持续赢利基业长青的组织是教导型组织，那么，教导型组织到底要做对哪些事情才能确保企业能够持续记得基业长青呢？带着这个问题，行动成功对持续赢利基业长青的教导型组织进行了进一步的深入研究，我们发现这些教导型组织做对了两件重要的事情：第一件重要的事情，就是这些组织始终保持核心理念不变。

在任何情况下以不变（核心理念）应万变（市场变化），以不变（核心理念）指导万变（市场变化），以万变（市场变化）围绕不变（核心理念）；第二件重要的事情，就是这些组织不断地采取一系列的创新措施和变革的机制刺激组织进步，让组织始终充满省略欣欣向荣！以上这两件重要的事情我们称之为教导型组织的两大关键！教导型组织的两大关键非常重要，其重要程度可以形象生动的比喻成一个“人”的两条腿，一个企业做对了这两件事情就如同一个人拥有了健康的双腿一样行走自如健步如飞！可以想象，一个企业如同一个人一样，如果没有这两条腿就像一个人失去了双腿一样只能艰难的爬行，很多的“坎”永远过不去！这个“坎”就是企业的规模、效益、核心团队、核心理念等“坎坎坷坷”！也正是这些“坎”成为了企业永远不可突破的瓶颈！这两大关键也如同一栋大厦的两根关键支柱一样，如果忽略了这两根支柱的建设或者破坏了已经建设好的这两根支柱就会导致事业大厦建不起来或者轰然倒塌的悲剧！保存核心理念接下来我先谈谈教导型组织的第一大关键：保存核心理念。

教导型组织建设总裁班主要内容一、做企业的目的是：一群志同道合的人在一起干成一件事。

要建立核心团队，能够持续盈利、基业常青。

二、核心团队：要有共同的价值观而且他的能力能够满足企业核心需求的人所构成的团队。

三、教导型组织：通过教育、引导、指导、辅导、培训的方式解决能力成长的问题。

这个组织中，他是用教导的方式代替管理和控制。

教导型组织总裁或高管要成为导师，把企业的课题作为教材，通过教导的方式解决根本的问题，而且教导型组织拥有自己的一套内部培训体系。

教导型组织是打破个人瓶颈的法宝，教导型组织是这个世界上本来存在的规律。

四、实现事业梦想是：1、让员工安居乐业。

2、和志同道合的人共同成长。

3、共同分享财富。

4、共同创造价值。

5、共同受人尊敬。

如果大家的观点不一致时，趁早分手，而且越早越好五、教导型组织的两大关键：1、保存核心理念保存核心理念=核心使命+核心价值观念（1）核心理念是企业的灵魂，一个没有灵魂的企业是一盘散沙；是企业的事业理想和企业精神；是企业长盛不衰的信条；是企业成功最重要的唯一因素。

（2）核心使命:A:是你一生要做的一件大事B:是一辈子注入情感，全身心投入的事业C:我是为这个行业而生，一生中只定位做这个行业或做成一件大事。

D:做事情时非常拼命，会全力以赴把事情做到极致。

E:是我一生的梦想，而且我的梦想中也涵盖了追随我的人的梦想。

老板就是贩卖梦想的人，不管在任何场所。

认同=生产力，明确产生爆发力。

核心使命是用来团结人、吸引人、凝聚人的法宝。

（3）核心价值观：A: 一群人在一起做事的行为准则。

B: 企业在经营的过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须遵循的行为准则。

C：核心价值观是企业处理所有内、外矛盾的依据和标准，也是企业对市场、客户、员工的看法和态度，是企业生存和发展的生命线。

D: 是实现使命和愿景的原则，也是创业者在生中一直坚守的原则和立场。

核心价值观的目的是让无法无天的人变得有法有天！对价值观要灌输，不断地讲，不断地讲，不断地讲，不断地讲。

什么是教导型组织？行动成功对世界上生命最长久的组织形态，如宗教、学校、军队、家庭，进行了多年的研究，发现这些卓越组织长盛不衰的共同特性。

著名的管理学大师吉姆·柯林斯花费6年时间，调查研究多家百年企业，同样发现了这些共性。

在这些可持续发展的组织形态中，它们都有永恒不变的以事业为导向的核心理念，同时，它们都建立了一套自我学习的系统和自我变革、吐故纳新的组织学习模式，随着社会商业环境的变化而不断改变。

这就是卓越组织和百年企业生命长久的秘密所在。

行动成功经过深入探寻研究，总结提炼出卓越组织和伟大企业的四大组织基因：一，这些组织都有宗教般的企业精神和核心理念，始终保持不变，成为企业持续发展的根本。

它们崇尚精英主义，拥有胆大包天的目标，体现出强烈的事业理想和追求，而且，这些理想和追求是以客户价值和社会价值为导向的一种责任和坚守。

二，在这些组织中，领导者就像导师一样，去教育和引导他人，并且不断自我修炼、自我完善，在实践中总结和提高个人能力，以及帮助组织成员共同成长。

三，这些卓越的组织都有强大的教育培训系统，以教育为管理手段，激发成员心灵、启迪成员智慧、提升成员技能，促使组织成员达到成果。

四，它们都拥有自己完善的教育培训体系，从而确保组织的持续学习和创新能力。

正是以上四大组织基因，确保企业能够持续发展、基业长青，而这样的企业组织形态，行动成功称之为“教导型组织”。

放眼世界，几乎所有卓越的企业都是教导型组织的典范，比如宝洁、GE、IBM、同仁堂、阿里巴巴等。

为什么要成为教导型组织？企业的使命之一就是让企业可持续发展、基业长青。

企业必须升级成为教导型组织，坚守崇高的事业理想、建设自身的教育培训体系，才能真正做到持续发展、基业长青。

教导型组织在中国企业界掀起了一场企业组织管理的“革命”，已有上百家行业领头企业加入“教导型组织联盟”，与行动成功强强联合，共建教导型组织。

我们共同推动商业文明的崛起，我们共同推动企业家的社会责任，我们每一位企业家都坚信，只有以客户价值和社会价值为导向的商业形态，才会是持续的、才会是长久的，企业只有坚守这一根本原则，才会持续发展、基业长青。

教导型组织：高校后勤学习型组织发展新方向苏州大学毛波杰韦广全徐榕君随着高校后勤系统建设学习型组织的不断深入，学习型后勤建设取得重大成就，也面临着新的发展。

从组织科学角度来看，学习型组织发展到一定程度，会有几个发展转型，其中一个则指向更高的发展维度——教导型组织。

可以说，建设教导型组织将成为高校后勤学习型组织建设的一个发展目标和重要任务。

一、教导型组织的基本内涵1、教导型组织的涵义教导型组织是学习型组织的高级形式。

在这样一个组织里，核心价值观明确并且能深刻影响每位成员，领导者就像导师一样去教育、影响和引导组织成员，具有卓越的教育培训系统，并且把教育作为管理的主要手段，在“教”与“学”的矛盾体中更加强调“教”的作用和手段。

从全球来看，几乎所有的卓越企业都是教导型组织，如：宝洁、GE、同仁堂、阿里巴巴等。

2、教导型组织的特征教导型组织是学习型组织的升华，除具备一般组织特点之外，还具有如下鲜明特征。

一是组织哲学的明确性。

具体来说就是组织的生存哲学与发展哲学是确定的，或者说它的核心价值观是明晰的、坚定地，如宗教组织，他们的核心教义几千年来都是稳定的，因而能汇聚起一批具有“共同信仰”的信徒。

二是领导角色的导师化。

在教导型组织里，领导就是导师，是组织理念的传播者、组织业务的培训者、组织成员的教育者、成员困难的解惑者，对领导的个人定位、领导风格都提出了较高的要求，领导与他的下属之间有一种宽泛的“师生关系”。

三是管理行为的教导性。

教导型组织更为强调的是成员对组织哲学的理解与接纳，注重成员是否真正理解和接受组织或领导的指令，因而在实施管理行为时，必然融合教育、说服、引导等因子。

其目的是为了成员能与组织保持步调一致，从而产生强大的执行力与创新力。

四是“教在学前”的前瞻性。

学习型组织强调成员的公共学习与修炼，而教导型组织则更多地在思考：该让成员学习什么、怎么学习等问题，它强调的是组织义务，要求组织在“教、学”矛盾体中充分发挥主导作用，发挥组织的育人机能，创造良好的育人环境，进而使成员的学习“有序并可持续”。

《教导型组织模式》
一、我们的宣言：我们走在理论的巅峰，做着行动的巨人！让我们行
动起来，在行动中去纠正、去调整；在行动中去检验、去完善；
在行动中去学习、去发现；在行动中去增添勇气、创造机遇；行动、行动、立即行动！
二、行动成功价值准则：
行动的愿景——让天下人做自己真正想做的人；
行动的使命——培养教导型企业家，打造教导型组织；
行动的信念——只要活着，就要把行动成功进行到底；
行动的宗旨——推动华人企业持续赢利，基业长青；
行动客户观——一切以客户的成长为根本；
行动产品观——实站、实效、实用；
行动人才观——忠诚正直，专业进取；
行动的作风——认真、快、坚守承诺；
行动的准则——保证完成任务；
行动的司训——自我修炼，教人为善。

三、我们的学习目标：情感上接受，思想上认同，行为上一致。

四、幸福：幸福=心里想要+思想认同+实际得到。

五、教导型组织模式：理智的力量，情感的力量，本能的力量。

管理的目的：让成员充满力量，赢取人心。

六、教导型组织模式训练体系：
1、一模块→→心灵管理：感动力，让员工爱上组织。

2、二模块→→思想管理：号召力，让员工持续信任组织。

3、三模块→→行动管理：行动力(达到某种结果)，让员工自动自
发为组织做贡献.
七、承认是我的能力，承担是我的格局。

2008-10-31。

当前全球经济持续低迷，中国经济也正在经历着艰难转型。

中国企业，尤其是民营企业，亟需提升自身的企业实力和竞争优势，确保在日益激烈的全球竞争中保持健康、迅速的发展。

中国新一代企业家们已经意识到，企业竞争力的提升，不仅仅是技术产品的创新升级，也需要把推动企业的在职教育和学习学习作为重要手段来提升企业的整体管理实力。

决定企业能否持续赢利、基业长青的关键，在于企业的组织管理水准。

“教导型组织”被称为“新商业时代组织管理变革的趋势”，使得越来越多的企业及管理者开始进行“教导型组织”的转型，学习这一先进的理念。

韦尔奇在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。

诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的人员都能担当起老师的角色。

谭小芳老师为我们分享一个英特尔的故事——1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。

在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。

为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。

董事长安迪·格鲁夫亲自对新员工和高管进行学习，他和那些在公司工作12～15年的们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。

在中国，2005年空降来到中粮的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品。

在谈到学习工作时，他说“学习要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。

教育组织形态定义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述：教育组织形态是指教育机构在组织结构、管理方式、内部运行机制等方面展现出的形态特征。

随着社会经济发展和教育理念的变革，教育组织形态也在不断演变和完善。

了解教育组织形态的定义和特点，对于促进教育机构的发展和改进具有重要意义。

本文将着重探讨教育组织形态的概念、不同类型的教育组织形态以及影响教育组织形态的因素，希望能够为教育管理者和决策者提供一定的借鉴和参考，推动教育组织的创新和发展。

1.2 文章结构文章结构部分主要是介绍了整篇文章的组织框架和各个部分的内容安排。

在本文中，文章结构主要包括引言、正文和结论三个部分。

引言部分主要是对文章整体内容进行概述，介绍教育组织形态定义相关背景和重要性，引出本文的主题和目的。

正文部分是文章的核心部分，主要包括教育组织形态的概念、不同类型的教育组织形态以及影响因素等内容。

通过对这些内容的介绍和分析，可以更深入地理解教育组织形态的定义。

结论部分则是对整篇文章的内容进行总结和归纳，强调教育组织形态的重要性，展望未来教育组织形态的发展趋势，最终给出结论。

通过以上的文章结构分析，读者可以清晰地了解本文的章节安排和内容组织，帮助读者更好地理解和把握文章的主旨和重点。

1.3 目的目的部分旨在明确本文撰写的目的和意义。

通过本文的研究，我们旨在深入探讨教育组织形态的概念及其对教育体系的影响，以帮助读者更全面地了解教育组织形态的重要性。

同时，本文也旨在梳理不同类型的教育组织形态以及影响教育组织形态的因素，为教育管理者和政策制定者提供参考和借鉴。

通过对教育组织形态的深入研究和分析，我们希望能够为教育改革和发展提供有益的启示和建议，促进教育事业的进步和发展。

2.正文2.1 教育组织形态的概念教育组织形态是指教育机构或教育系统在各种因素的影响下所呈现的具体组织结构和形式。

它包括了教育机构的种类、规模、管理模式、人员结构等多个方面。

教育组织形态的概念旨在深入研究教育机构的内部组织结构和外部运行机制，揭示教育组织在社会变迁、技术发展等因素影响下所呈现的多样性和复杂性。

概述等级权力控制是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。

它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。

权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。

但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。

企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。

他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。

他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。

所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。

1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。

佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整学习型组织体动态运作的基本机制。

他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。

1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。

这是关于学习型企业的最初构想。

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。

作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。

1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。