1 首先需要了解的一组概念1.1 IE：即工业工程，是从科学治理的基础上进展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求确实是提升生产力。
1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。
1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供中意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。
即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。
1.4 精益治理：确实是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时刻，获得越来越多的经济效益和社会效益的治理模式。
2 JIT导论（第一专题）2.1 理念2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就能够了，还需要全方位的认知。
2.1.2 职员都想加薪，钞票从哪里出？假如不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中猎取，企业效益将不断下降。
2.1.3 企业竞争力的核心是产品。
2.1.4 产品第一位的是品质。
追求最高的可能品质。
2.1.5 品质和成本是紧密相关的。
追求满足品质情况下的最低可能成本。
2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。
2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。
2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。
2.1.9 为客户服务确实是为产品服务。
2.1.10 服务是不能够卖的，但能够使产品增值。
2.2 概念2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类制服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。
2.2.2 产品是消费者最原始情愿花钞票去买的东西。
3 库存治理（第二专题）3.1 理念3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货差不多上定购。
3.1.2 一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金成本、库存积压及品质风险等后果。
3.1.3 储存成本一般是不变的，但定购成本是可变的。
3.1.4 购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。
3.1.5 换产前，需要一个预备期，是没有产量的，发生的费用需要靠后续生产出来的产品来分摊。
3.1.6 设备是能够不发生故障的。
3.1.7 品质是能够做到零不良的。
3.2 概念3.2.1 循环库存产生的缘故在于大批量地生产产品或采购原材料有利于供应链的某个时期猎取规模经济，降低成本。
大批量购买的规模即为批量规模，它是指供应链的某一个时期在既定的时刻内所要生产采购的产品数量。
循环库存是批量规模的一半。
3.2.2安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提早期需求。
在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。
为了防止由于不确定性因素，如大量突发性订货、交货期突然延期等，而预备的缓冲库存。
3.2.3 经济定购量是订货成本、储存成本、购货成本之总和为最低的定购量。
3.3 方法3.3.1 查找一个经济定购量，经济定购量的确定适合以月需求量为基准。
3.3.2企业为防止供给延迟变异和需求增量变异，需要设置安全库存。
那么，需要解决的问题有两个，一是解决供给延迟变异，有两个方面，即外部供应商的治理和内部供给的治理；二是解决需求增量变异，有两个方面，即外部客户的治理和内部需求的治理。
3.3.3 治理好内部的供给和需求。
需要做好以下几个方面：A 设备的零故障。
设备故障，将导致企业提早组织生产，从而产生库存。
B 品质的零不良。
品质不良，导致企业会大于批量生产产品，从而产生库存。
C 生产的均衡化。
做到零故障、零不良就可能在一定程度上操纵库存，然而，每天产量的不均衡，库存就会按照最高点制定，也会导致库存。
因此，保持生产节拍的精确化、标准化，才能够把资源的供给稳定在一个高度上。
3.3.4 治理生产要想达到零故障、零不良、均衡化的境地，最首要的问题是建立可操纵的标准化过程与数据，并不断的进行优化。
应从如下两个方面着手：A 从内部开始想方法使车间供给稳定化。
只有做好TPM，才能够实现日产量的稳定化、最大化，实现消耗与产出的稳定化，同时，也能够将备品备件库存降到最小。
B 从外部开始想方法使客户需求稳定化。
不让需求超出产能，实现供货的稳定化、及时化，严格操纵客户的定购量，尽量杜绝客户插单。
同时，在操纵自身库存的基础上，也应关心供应商降低库存，实现共赢，否则，其库存成本必定会体现在供给的物资上。
3.4 工具3.4.1 经济定购量模型。
4 有效劳动（第三专题）4.1 理念4.1.1 生产的稳定专门容易，但最低成本、最高产能情况下的稳定却专门难。
4.1.2 生产车间不需要技术，需要人、机、料和方法的标准化。
4.1.3 生产体系不断追求的是生产资源总合效率的极限。
4.1.4 凡是能通过标准程序和方法来解决的问题，都不是技术，而是治理。
4.1.5 一般企业的十大损失A 动作的损失B 搬运的损失C 查找的损失D 等待的损失E 平衡的损失F 换产的损失G 速度的损失H 品质的损失 I 库存的损失 J 跑冒滴漏的损失以上十大损失中的动作、查找、等待、平衡、换产、速度、跑冒滴漏等的损失，引发的设备损失较严峻。
4.1.6 方法的选择决定着生产效率。
4.2 概念4.2.1 故障是设备差不多不能正常运转、使用。
4.2.2 异常是有发生故障的可能，但设备还能接着使用。
4.2.3 有效的生产劳动是利用人或设备对原材料进行物理变化或化学变化的加工并使其成为一个合格产品的过程。
反之，确实是无效的生产劳动。
4.3 方法4.3.1 治理生产需要解决的两个最核心的问题，即量的扩大问题和质的提升问题，从而逐步实现生产资源总合效率的提升。
4.3.2 量的扩大问题量的扩大是在不增加人员、设备等资源的情况下，扩大产量，即人和设备的效率化，实现设备产能的最大化和人员数量的最小化。
如何实现人和设备的效率化？首先，需要明白什么是有效的生产劳动。
其中，非必要的无效必须剔除，必要的无效不能剔除，应尽量想方法缩减到最小。
量＝速度＊时刻。
其中，时刻差不多上24个小时，没有提升的空间。
因此，想扩大量就得从提高速度和效率上下工夫。
生产车间治理着人、设备和原材料。
另外，还有方法，方法的选择决定着生产效率。
物理变化的加工可分为三态，即固、液、气的变化、形态的变化和组合或拆分的变化。
化学变化的加工过程中能够用机械或加热等方式，使变化加快，但会使成本增加。
因此，应进行平衡、比较，综合分析各种加工形式和方法，使投入和产出的比最大。
这是治理生产的一项最要紧工作，能够剔除或缩减多少无效、提升多少效益，靠的是职员的综合素养和有没有改进的方法。
4.3.3 质的提升问题技术的问题在生产车间之前，即在研发时期，在技术人员手中。
车间需要的是能够正确执行技术和操作等标准化的技能职员，这种标准化确实是生产产品需要的所有方法和条件差不多上确定的，职员只需要按照标准化操作就能够了。
标准化程度越高，则生产车间越不需要技术，产品的品质和产量也就越稳定。
5 5S治理（第四专题）5.1 理念5.1.1生产效率、原料出品率、设备利用率三个数据都达到100%后，即使用成本最低，再想降成本就不用再从生产车间挖潜了，因为资源来源成本、标准成本不是生产车间能够决定的。
5.1.2 产品的成本决定于资源（人工、原料、制造费用）的来源成本、标准（制造条件、配方、组织编制）成本和使用成本。
5.1.3 生产效率、品质、库存、安全四大系统建设的基础是做好5S治理。
5.1.4 5S确实是6S。
5.2 概念5.2.1 整理（SEIRI）：需要与不需要的物品分开，工作现场不放置不需要的物品。
5.2.2 整顿（SEITON）：将需要的物品合理、有序的放置并做好标识。
5.2.3 清扫（SEISO）：保持工作现场及设备的洁净化。
5.2.4 清洁（SEIKETSU）：将整理、整顿、清扫工作持续做好。
5.2.5 素养（SHITSUKE）：养成能正确执行组织所决定情况并按标准操作的适应。
5.2.6 安全（SECURITY）：识不并标识安全隐患，及时排除并建立预防巡检制度。
5.2.7 生产效率=实际产量/（标准产量×有效生产工时）*100%。
5.2.8 原料出品率=（实际产量×标准用料）/实际原料耗用*100%。
5.2.9 设备利用率=（可生产工时－停机工时）/可生产工时*100%。
5.3 方法5.3.1 整理的红牌作战：确实是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来。
5.3.2 定置治理：考虑效率、安全、品质等问题，将物品固定化。
5.3.3 看板治理：将物品显现化。
5.3.4 培训：提高技术、更新观念；沟通：日常检讨、周会制度；点检：日常点检、治理曾点检，改正缺点。
5.3.5 安全隐患与硬件与软件都有关系，但硬件的问题一般也是由于软件问题引起的。
做5S时针对安全的内容：A 整理时，要保证所有安全通道的畅通，所有危险品的绝对安全。
B 整顿时，急救物品任何人都可取出拿到，逃生通道和急救物品必须有清晰可见的看板，危险品放置在固定场所并设专人治理，危险作业和危险品应有看板清晰标示使任何人一目了然，危险作业和危险品的领用要有严格的程序治理。
C 清扫时，扫除一切可能产生安全隐患的污染源。
D 清洁时，定期做点检，把隐患定期找出来。
E 安全素养的形成，做好人员培训和训练。
5.3.6 5S推行的三个时期先期预备： A 执行决策与实施打算的导入：从上到下全面动员 B 成立推动委员会：高阶主导，订立推行时刻表C 宣传、培训与沟通：概念宣导，作法沟通D 文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S教材开始执行：A 需要与不需要物品的分类：从上到下全面动员B 责任区域规划：图示责任区域地面标线，相互不重叠C 大清扫：厂长发起，全员动员，制作点检报表。
行之以恒：A 评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先B 成果检讨，持续执行：例行检讨，相互观摩，行之以恒C 做精益生产，首先应该做好5S 5S要想成功，治理者必须重视，全员参与并坚持不懈。
5.3.7 看生产的方法是看建立在标准体系下的三个绩效指标，即生产效率、原料出品率、时刻利用率。
5.4 工具红牌定置图看板生产效率表原料出品率表设备利用率表。
6 工作简化（第五专题）6.1 理念6.1.1 只有把技术通过标准化转嫁到操作人员的身上，才会治理好生产。
6.1.2 工作简化要紧解决人的工作效率的问题。
6.1.3 阻碍生产的五大要素是程序、方法、设备、工具和布置。
6.1.4 流量不平衡会产生专门多损失，快的环节永久受慢的环克制约。
