案例3：松下幸之助的用人之道

松下幸之助——用人之道一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。

有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。

这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。

如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。

那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。

员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。

因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。

松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。

甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。

你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。

不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。

乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。

面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。

根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。

而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。

这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。

甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。

”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。

年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。

可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。

这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。

要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。

访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。

9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。

这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。

当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。

这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。

随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。

欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。

根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。

实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。

现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。

领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。

为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。

不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。

——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。

管理人才的人，必须是人才管理专家。

人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。

可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。

人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。

只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。

我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。

当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。

日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。

的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。

松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。

正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。

不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。

他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

松下公司是这样说的，也是这样做的。

多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力×热忱。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。

松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

松下幸之助管理的故事“集合众智,无往不利”这是松下幸之助先生苦心经营七十余年而悟出的至理名言。

的确,在一个企业中,最重要的就是挖掘人才,利用人才。

一人的才能再高,也是有限的,且往往是长于某一方面的偏才。

而将众才为我所用,将很多偏才融合为一体,就能组成无所不能的全才,发挥出无限巨大的力气。

松下幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的超群艺术家。

后滕清一原是三洋电机公司的副董事长,后来投奔松下公司,在担当厂长时,工厂失火烧掉了。

后滕清一心中非常惶恐,以为不被革职也要降级。

不料松下幸之助接到报告后,只对他说了四个字:“好好干吧!"松下幸之助这样做,并不是姑息部下的过错。

以往,即使只是打电话的方式不当,后滕也会受到松下严峻的斥责。

这种作风可以说是松下幸之助管人的秘诀。

由于这次火灾发生后没有受到惩处,后滕自然会心怀愧疚,对松下幸之助也会更加忠心效命,并以加倍的工作来回报。

松下幸之助的这种做法,奇妙地抓住了人类的心理。

在犯小错误时,本人多半并不在意,因此需要严加斥责,以引起他的留意;相反在犯下大错误时,傻子也知道自省,因此就不必要再去赐予严峻的批判了。

诸如此类的用人艺术在松下幸之助的管理中数不胜数。

松下幸之助先生艺术化了的用人之道,不仅在日本,而且在世界范围内影响了几代企业经营管理者。

数十年来, 我国商海潮起潮落,浪推浪涌,沉没了很多虽胸俱才华但中道势衰的所谓企业家,使得他们一失足成千古恨。

究其缘由,用人不当甚至不会用人不能不说是一个重要的因素。

因此,在今日我们更有必要学习和借鉴松下幸之助先生的用人管理之道,坚信他山之石可以攻玉。

松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。

根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。

人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。

本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。

日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。

松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。

在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。

从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。

松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。

在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。

公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。

松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。

松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。

松下幸之助用人之道：用70分人才，易成大事!被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。

松下幸之助在人才招募上尤为独特，不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。

(一)松下幸之助人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。

在他手上，缔造出了一个世界500强公司。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。

1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。

在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。

1991年跻身为世界500强的第12位。

我在为时十多年的“全球跨越式企业标杆研究工程”中，发现研究对象中有不少公司，剥开其光彩形象“外衣”之后，其创业神话的真相实际是靠家族或政商关系特权与肮脏权钱交易起家。

而松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。

他的成功根本原因，是这个最没文化的人，却做了一样最有文化的事情。

他不把企业当生意做，而是将企业办成了“宗教”。

(二)1932年的一天，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了某个教派的中心寺庙。

尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。

在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。

他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。

一善用衡量得失的领导人才常言说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。

”由此可见，一位领导者在推动一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。

就是治病的“良药”。

部属给予君主诚恳的谏言，比上战场冲锋陷阵还有价值。

堀秀政是一位文武双全的人，曾经辅佐织田信长和丰臣秀吉两个霸主。

当时的人都称赞他是国家的栋梁。

有一天，在领地的城墙附近发现有人竖立了一面木牌,上面列举着三十多条秀政的政治过失。

家臣们商量之后，决定把那面木牌拿给秀政看，并且非常愤怒地说:“竖立这块木牌的人，实在太可恶了，应该逮捕并严厉处罚。

”秀政把木牌上所写的“罪证”，仔细地读过之后，马上穿好衣服，洗洗手，漱口，并用很恭敬的态度，把木牌举起来说：“有人肯这样严格地指正我，实在太难得了，我应该把它看成上天的赐予。

并当做传家之宝，好好收藏。

”于是，把木牌用一只精美的袋子包起来，然后再装进箱子里，并召集家臣幕僚，将木牌上所列举的过失，详细检讨，从此秀政的政绩更加辉煌了。

称赞固可使人着迷，但也足以害人!它正如混着蜜糖的毒酒，是为被判处死刑的人准备的。

——［苏］高尔基常言说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。

”由此可见，一位领导者在推动一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评很可能就是推动这项计划成败的关键。

就是治病的“良药”。

因此不要只注重赞美的言语，因为那对“使事情做到更完美”的目标，是毫无帮助的。

一般说来，人都喜欢听华丽的言词，对于批评，是不容易接受的，所以部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。

一个经营者若不明了自己在什么地方有过错、什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，虚心接受，这才是一位领导者所应具备的条件。

德川家康常说：“一位好的部属给予君主诚恳的谏言，比上战场冲锋陷阵还有价值。

”在古时，武士们在沙场建功，虽然是最高的荣誉，但是对领导者诚挚的谏言，则更是难能可贵。

松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。

他在用人方面有其独到的理解。

我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。

这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。

“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。

一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。

这与松下公司的发展有关。

松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。

松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。

其实，“70分人才”有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队。

那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。

而“70分人才”就不一样了。

他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。

所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。

在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。

“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。

他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。

就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。

而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。

第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。

八、人才要配合恰当聚集智慧相等的人, 不一定能使工作顺利进行, 往往只有分工合作, 才会有辉煌的成果。

松下举例说, 三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。

一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 让人觉得很可思议。

这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶属于某个企业集团。

亏损的情形被企业集团的总部知道之后, 马上就召开紧急会议, 研究对策。

最后的决定是敦请这家公司的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。

有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后, 一定非垮不可了。

没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍; 不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的利润。

而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了不错的业绩。

这其中奥妙就在于, 人才要配合适当。

在用人时, 必须考虑员工之间的相互配合, 如此才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。

一般所说的因才适用, 就是把一个人适当地安排在最合适的位置, 使他能安全发挥自己的才能。

然而, 更进一层地分析, 每个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。

或许这个观点很难理解, 可是, 可以想象, 如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事, 每个人都有他坚定的主张, 那么十个人就有十种主张, 根本无法决断, 计划也就无法推动。

可是, 如果十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者, 事情反可顺利进行。

现在很多公司都拥有一流大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但业绩并不如想象中的好, 反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。

浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。

具体说，松下在用人方面有"七招"。

一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。

"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

书商业为人之道松下幸之助书商业为人之道松下幸之助松下幸之助是日本企业家，也是松下集团的创始人。

他提出了许多商业理念和管理哲学，这些理念不仅适用于商业领域，也对个人发展和价值观有着重要的启示。

本文将介绍几个松下幸之助的商业为人之道，希望能对读者有所启发。

一、尊重和珍惜员工松下幸之助非常重视员工，并认为人才是企业最宝贵的财富。

他鼓励员工充分发挥潜力，提倡“人要养成站得高、看得远、想得深”的思维方式。

他相信每个员工都有无限的可能性，只要给予机会和培养，就能取得优秀的业绩。

因此，他提倡在企业中创造积极、谦虚、乐观和平和的企业文化，鼓励员工之间的互相尊重和信任。

这种重视员工和人性化管理的理念，使得松下集团成为一个受人尊敬和受欢迎的雇主。

二、追求创新和改革松下幸之助强调创新和改革是企业生存和发展的核心。

他倡导“不拘一格、专心致志”的态度，鼓励员工不断地尝试新的事物和方法，勇于创新。

他相信只有持续地进行改革，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

他在公司内推行了创新的企业文化，鼓励员工从失败中学习，并提倡对失败者给予支持和鼓励。

这种鼓励创新和宽容失败的理念，为松下集团带来了许多令人瞩目的成果。

三、追求精益求精松下幸之助对品质和细节非常讲究。

他提出了“品质第一”的企业经营理念，并将质量管理作为公司的核心竞争力。

他认为品质是企业的生命线，只有提供优质的产品和服务，才能获得客户的认可和信赖。

松下幸之助鼓励员工追求卓越，崇尚精益求精的工匠精神。

他坚信只有通过不断的努力和改进，才能实现技术的突破和产品的创新。

四、实践社会责任松下幸之助追求可持续发展和回馈社会。

他认为企业不仅要追求经济效益，还要承担起社会责任。

他积极推行环境保护和资源节约的政策，鼓励员工参与社会公益活动和慈善事业。

他提倡以人为本的管理理念，注重员工的身心健康和社会福利。

松下幸之助的这种社会责任意识和可持续发展的观念，为企业树立了良好的形象，赢得了广泛的赞誉。

松下幸之助的用人之道松下幸之助是日本著名的企业家，他创建了松下电器（现在的Panasonic）。

松下幸之助在企业管理和用人方面有着独特的见解和方法，这些方法不仅帮助他的公司取得了巨大的成功，也对整个日本企业界产生了深远的影响。

在本文中，我们将探讨松下幸之助的用人之道，以及这种方法的背后原理和应用。

一、信任和尊重松下幸之助非常注重信任和尊重，他认为企业的核心是人，并且相信每个人都有无限的潜力。

在他的眼中，员工不仅是用来完成任务的工具，更是组成公司的重要资源。

因此，他始终将信任和尊重作为用人的基本原则。

松下幸之助认为，只有给予员工足够的自由度和责任感，才能调动他们的积极性和创造力。

他鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供发挥才能的机会。

他深信，只要给予员工信任和尊重，他们就能够表现出色并为公司创造价值。

二、多元化和平等松下幸之助非常重视多元化和平等。

他认为，只有在一个平等和多元化的环境中，员工才能真正发挥自己的优势和潜力。

因此，在他的公司里，无论是性别、年龄还是职位，每个人都能够平等地获得机会。

他鼓励企业内部的交流和合作，以便不同的人才可以互相学习和提高。

松下幸之助相信，多元化和平等能够带来更多的创新和进步。

他鼓励员工彼此尊重并共同努力，以实现公司的共同目标。

他相信，在一个平等和多元化的企业里，每个人都能够发挥自己的长处，为企业的成功做出贡献。

三、培养和奖励松下幸之助注重培养和奖励员工。

他相信，员工是企业最宝贵的财富，因此需要不断培养和提高他们的能力。

他鼓励员工积极学习和进修，并提供相关的培训和发展机会。

松下幸之助也非常注重奖励和激励员工，他认为适当的奖励可以激发员工的工作热情和积极性。

松下幸之助将培养和奖励作为一种持续的过程，他相信只有不断地培养和奖励，员工才能保持积极向上的状态。

他鼓励员工充分发挥自己的才能，并为他们提供适当的机会和职位。

四、自主管理和持续创新松下幸之助倡导自主管理和持续创新。

松下幸之助的用人之道松下电器公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的人才培养机构。

松下的人才观他经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。

“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。

”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。

“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。

”人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气慨担当公司重任的人。

松下的选才观（1）人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。

（2）吸收人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

（3）争取人才最好不要去挖墙脚步。

（4）人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用。

只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力*热忱（干劲）松下的人才培训观松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。

凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

（1）注重人格的培养。

松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。

缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。

（2）注重员工的精神教育。

（3）要培养员工的专业知识和正确的价值判断。

没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

（4）训练员工的细心。

（5）培养员工的竞争意识。

松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。

（6）重视知识与人才相结合。

松下幸之助教HR的聘人标准有些
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。

也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。

对于HR来说，松下幸之助是学习的典范，这样你才能发现优秀的人才，为公司做出巨大的奉献，职业上也能得到开展。

那么，松下的人才标准如何呢?什么样的人才是松下心目中的人才呢?人们从10个方面总结了松下的人才标准：
学习的人。

所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。

只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。

松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。

同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。

松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。

经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。

松下公司允许每一个人在根本方针的根底上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。

同时，也要求上司能让部下事，活用每一个人的才能至其极限。

松下幸之助的培训之道一、从源头入手，筛选优秀学员松下幸之助在培训学员时，非常注重选材筛选，他认为只有优秀的学员才能有优秀的表现。

因此，他会从源头入手，通过考试和面试等方式筛选学员。

首先，他会要求学员提供相关的成绩、证书等资料，以此来判断学员的基础知识和能力水平。

其次，他会进行面试，通过面试了解学员的个人背景、特长、兴趣等方面的情况，来挖掘学员的潜力和优势。

对于那些面试通过的学员，松下幸之助还会让他们参加一些小组讨论和活动，以此考察他们的团队合作能力和创新能力。

最终，他会根据所有的数据和实际表现来决定选材，选择那些最有潜力、最有能力的学员进入培训。

通过这样的筛选方式，松下幸之助能够确保每个学员都是一个具有潜力和实力的人才，这也是他成功培养优秀人才的一个重要原因。

二、整体培训，注重个人发展松下幸之助在培训学员时，不仅注重学员的整体素质提升，也非常注重学员的个人发展。

因此，他的培训课程不仅包括专业技能培训，也包括心理疏导、个人形象提升、团队协作等方面的内容，以促进学员综合素质的提升。

他认为，只有整体素质提高、个人发展跟得上，学员才能够真正做到全面发展、全面提升，从而在职场和人生道路上更加顺利。

在具体的实践过程中，松下幸之助采取了很多方法来实现整体培训和个人发展。

比如，他会组织一些团队活动，通过团队合作来培养学员的团队合作能力；另外，他还会安排一些形象形成课程、沟通技巧培训等内容，以提升学员的个人形象和交际能力。

通过这样的方式，松下幸之助能够充分考虑到学员的个人需求和发展方向，并为他们制定符合实际情况的培训方案，使每个学员都能够充分发挥自己的优势和潜力。

三、注重实践操作，培养学生实际能力松下幸之助的培训之道中，非常注重实践操作，强调实际能力的培养。

他认为，一些基本的理论知识虽然重要，但是如果没有实践操作来支撑，就没有太多实际的用处。

为此，他会尽可能地让学员亲自动手、亲自体验，尽可能多地接触到真实的案例和实践操作。

松下幸之助的用人之短哲理故事松下幸之助的用人之短哲理故事松下幸之助是日本“松下电器”的创始人，被人们誉为“经营之神”。

他不仅在经营上有其“神乎其神”的一面，在用人上更有异乎常人的“独特之处”。

一天，松下幸之助去下属的一家加工厂考察，正赶上厂长要开除一名叫中尾哲二郎的工人。

松下幸之助问厂长：“中尾哲二郎做错了什么？为什么要开除他？”厂长说：“这家伙整天不好好干活，总是吹毛求疵挑其他工人的毛病，车间里的工人都不待见他。

他还常常与上司作对……”松下幸之助对厂长说：“先别开除他，我观察观察再做决定。

”松下幸之助来到那名工人所在的锻冶车间，躲在车间窗户外悄悄观察。

果然，正如厂长所说，中尾哲二郎正在挑一名工人的毛病，并指手画脚地与那名工人争吵了起来。

原来，中尾哲二郎指责那名工人加工出来的产品有瑕疵，而那名工人心里不服，说他吹毛求疵、多管闲事。

回到厂长办公室，松下幸之助对厂长说：“既然你们都不喜欢他，那不如我把他调到总公司去吧。

”就这样，中尾哲二郎被松下幸之助调到松下电器总公司，并委以重任担任质检部部长。

对此，公司里的很多高管都感到不理解：“一个总爱挑别人毛病、不知道如何搞好团结、又经常与老板作对的人，董事长为什么要如此重用他呢？”松下幸之助说：“他虽然爱挑别人毛病，但挑得有道理，并不是无理取闹；他虽然事事都跟老板作对，但他并非故意刁难，而是他的'一些高明的见解得不到老板的认可，与老板据理力争而已。

最为难得的是，他爱关心别人不关心的事情；他能看到别人看不到的地方；他会思考别人想不到的问题。

这样的工人正是我们所需要的，将来也必定会大有作为的。

”果然，中尾哲二郎做了质检部长后，产品质量提高了一大截，产品返工率下降了一大截。

八年之后，中尾哲二郎因为贡献巨大被破格提升进入松下電器公司的执行董事会，又过了两年，中尾哲二郎又被提升成为了决策部门的高级董事，最后做到了松下电器公司的副总裁。

任何人有其长处，就必有其短处。