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竞争情报分析方法汇总2007-07-05 22:371、定标比超（Benchmarking）2、 SWOT分析法3、业务流程重组（business process reengineering，BPR）4、财务分析法（通常指报表分析）5、核心竞争力分析6、关键成功因素分析7、客户满意度调查8、资产转让分析9、经验曲线10、五力模型11、产业情景分析（Industry scenarios）12、产业细分（Industry segmentation）13、事件分析（Event Analisys）14、管理人员跟踪（Management profiles）15、市场信号分析（Market signaling）16、并购分析（）17、多点竞争分析（Multipoint competitionanalysis）18、 PIMS数据库分析（美国战略规划研究所开发的专门数据库）19、政治及国家风险分析（Political and countryrisk analysis）20、多元化业务分析21、反求工程（Reverse engineering）22、利益相关者及基本假设评测（）23、战略联盟24、战略组分析（a strategic group analysis）25、优势及弱点分析26、共同利益分析27、技术评价28、价值链分析现场图29、衡量工业吸引力的《经济学家》模型30、波士顿矩阵（BCG Industry matrix）31、以价值为基础的规划（Value-basedPlanning）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－下面是一个网站对他们进行的分类总结：∙针对市场、行业和竞争环境产业情景分析(Industry Scenarios)产业细分化分析(Industry Segmentation)市场信号分析(Market Signaling)BCG工业矩阵(BCG Industry Matrix)∙针对竞争对手、企业竞争力和成功的关键因素竞争对手跟踪(Competitor Tracking)核心竞争力分析(Core Competing Capability)关键成功因素分析(Critical Success Factor Analysis)多点竞争分析(Multipoint Competition Analysis)优劣势分析(Strengths and Weakness Analysis)反求工程(Reverse Engineering)专利情报分析(Patent Intelligence Analysis)∙针对具体的竞争活动业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)定标比超(Benchmarking)客户满意度调查(Customer Satisfaction)资产转让分析(Portfolio Analysis)经验曲线(Experience Curves)财务能力分析(Financial Capability Analysis)价值链分析及现场图(Value Chain Analysis and Field Maps)竞争战略和综合型分析PIMS数据库分析(PIMS Database)多元化业务分析(Multi-business Analysis)利益相关者分析及基本假设评测(Stakeholder Analysis and Assumption Surfacing and Testing)战略联盟模型(Strategic Ally)战略组分析(Strategic Group Analysis)SWOT分析模型(Strengths, Weakness, Opportunities and Threats Analysis) SPACE 战略地位和行动评价模型(Strategic Position and Action Evaluation) 共同利益分析(Synergy Analysis)兼并及收购分析(Merger and Purchase Analysis)以价值为基础的规划(Value-backed Planning)。
竞争情报的分析方法竞争情报分析是指通过收集、整理和分析各方面信息，为企业制定竞争策略提供可靠的依据。
本文将介绍竞争情报的分析方法，包括信息收集、信息整理和信息分析。
一、信息收集1. 外部环境信息收集：了解行业发展趋势、市场需求变化、政策法规及竞争对手的最新动态等。
可以通过研究市场报告、行业分析报告、行业协会及政府部门发布的数据、竞争对手的官方公告等途径收集。
2. 竞争对手信息收集：了解竞争对手的产品、价格、市场份额、销售渠道、营销策略、研发投入等信息。
可以通过研究竞争对手的官方网站、年报、新闻报道、行业分析报告等途径收集。
3. 客户信息收集：了解客户的需求、偏好、消费行为等信息。
可以通过市场调研、客户满意度调查、销售人员反馈、互联网平台信息等途径收集。
二、信息整理1. 建立信息数据库：根据收集到的竞争情报，建立一个信息数据库，包括竞争对手的基本信息、产品信息、市场信息等，并进行分类整理和归档。
可以使用各种电子化工具，如Excel、数据库软件等。
2. 数据处理和分析：对收集到的大量数据进行处理和分析。
可以使用数据可视化工具进行绘图和统计分析，比如制作各种图表、趋势分析等。
通过图表可直观地了解市场趋势、竞争对手的发展情况等。
三、信息分析1. SWOT分析：根据竞争情报，对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，制定相应的竞争策略。
在SWOT分析中，要深入对竞争对手的战略、核心竞争力等进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，为企业制定相应的应对策略提供依据。
2. 竞争对手行为分析：根据竞争情报，分析竞争对手的市场策略、产品定位、营销活动等行为。
通过分析竞争对手的行为，可以了解其战略意图，找出其弱点，从而为企业制定相应的对策。
3. 市场定位分析：根据竞争情报，分析市场的需求、竞争态势、细分市场等，确定企业的市场定位。
可以通过对竞争对手产品的特点、价格、目标客户等进行比较分析，了解市场空白点和市场需求，为企业确定差异化的市场定位提供依据。
竞争情报搜集与分析技巧竞争情报搜集与分析是企业战略决策中至关重要的一环。
通过对竞争对手的行为、市场趋势和行业动态的深入了解，企业可以更好地制定战略，提高竞争力。
本文将介绍竞争情报搜集与分析的一些技巧，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、多渠道搜集情报竞争情报的搜集需要多渠道的信息来源。
企业可以通过市场调研、媒体报道、行业报告、专业机构研究等途径获取信息。
此外，与供应商、客户、合作伙伴的密切合作也是搜集情报的重要途径。
通过多渠道的搜集，企业可以获取全面、准确的情报，为后续的分析提供有力支持。
二、关注竞争对手的行为竞争对手的行为是竞争情报搜集的重要内容。
企业应密切关注竞争对手的产品创新、市场拓展、营销策略等方面的动向。
通过对竞争对手的行为进行分析，企业可以了解竞争对手的战略意图和行动计划，从而更好地应对竞争挑战。
三、研究市场趋势和行业动态市场趋势和行业动态对企业的发展至关重要。
企业应密切关注市场的变化和行业的发展趋势，及时调整战略。
通过研究市场趋势和行业动态，企业可以抓住市场机遇，避免市场风险，提高竞争力。
四、建立竞争情报数据库建立竞争情报数据库是竞争情报搜集与分析的重要手段。
企业可以将搜集到的竞争情报进行整理和分类，建立起一套完善的数据库系统。
通过数据库的管理和利用，企业可以更好地进行情报分析，及时获取所需信息，为战略决策提供支持。
五、使用情报分析工具情报分析工具是竞争情报搜集与分析的重要辅助手段。
企业可以利用各种数据分析工具，如SWOT分析、竞争力五力模型等，对搜集到的情报进行深入分析。
通过工具的运用，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，找到竞争的关键点，制定相应的应对策略。
六、培养情报分析人才情报分析需要专业的知识和技能。
企业应加强对情报分析人才的培养和引进，提高团队的情报分析能力。
同时，企业还可以与专业机构合作，利用外部资源进行情报分析，提高分析的准确性和深度。
总结：竞争情报搜集与分析技巧对企业的发展至关重要。
竞争情报分析领域28个方法2006-12-26 08:35:21| 分类：情报科技1．定标比超：将任何本企业业务活动(如售后服务)与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。
2．业务流程重整：将业务流程分解为一系列活动来确定如何能够以更高的效率完成并取得更好的效果。
3．竞争对手跟踪：包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估以确认其优势、劣势以及未来的可能动向。
4．核心竞争力分析：用于确定能够为本企业独特的某项价值链活动，它既能够为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
5．关键成功因素分析：用于确定企业必须在哪些领域下足够功夫才能够获得成功。
6．客户满意度调查：用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。
7．资产转让分析：用于确认、评估和推荐将现有公司的某企业单位或部门出售或清算。
8．经验曲线：可显示生产某种产品(或服务)的成本随着生产经验的增加而降低．这种成本的降低贯穿于整个产品生命周期．9．财务报表分析：评估一个企业的短期运营状况及长期金融资源。
l 0．五种力量产业模型：分析决定产业竞争的五种基本力量(供应商与顾客的讨价还价能力、可替代产品的威胁、市场进入的威胁和产业内的竞争)．11．产业情景分析：用于提供多种产业结构未来内可能发展方向的详细、合理的描述．12．产业细分化：确认在产业内存在的多种竞争层面。
通常可划分为产品类别，购买者特征，销售渠道及地理划分等。
1 3．事件分析：用于帮助企业找出必须面对的某些关键的机会和问题，从而保持或增强其竞争地位．、．14．管理人员跟踪：研究竞争对手企业中决策者的目标、背景，及个人性格。
1 5．市场信号：指竞争对手的任何可能直接或间接泄露其意图、动机、目的或内部情况的行动。
16．兼并及收购分析：指发现、评估并推荐兼并、收购对象企业的方法。
1 7．多点竞争分析：研究多个多元化企业在几个市场上互相竞争的情况．1 8 ．PIMs数据库分析：指由美国战略规划研究所开发的专门数据库，该数据库搜集描述企业运营状况，其所在工业及竞争对手状况，产品及顾客信息。
如何进行有效的竞争情报分析报告竞争情报分析报告是企业在市场竞争中必备的工具之一，通过收集、整理和分析竞争对手的信息，帮助企业了解市场动态，制定有效的竞争策略。
本文将从六个方面详细论述如何进行有效的竞争情报分析报告。
一、竞争对手概况分析竞争对手概况分析是竞争情报分析报告的首要环节，旨在全面了解竞争对手的背景、规模、市场份额、产品特点等基本信息。
为了实现有效的竞争情报分析报告，首先要明确报告的目标，确定需要收集哪些信息，并建立相应的调查问卷、调研方法和渠道。
在收集信息的过程中，要注重信息的真实性和可靠性，避免收集到不准确或过时的信息。
通过对竞争对手概况的分析，企业能够更好地了解自己与竞争对手的差距和优势，为制定竞争对策提供参考依据。
二、竞争对手产品分析竞争对手产品分析是竞争情报分析报告的关键环节，通过对竞争对手产品的特点、定价、销售渠道等方面进行深入剖析，帮助企业了解市场上同类产品的优势和劣势。
在进行竞争对手产品分析时，可以通过市场调研、实地观察、消费者反馈等方式收集信息。
重点关注竞争对手产品的创新能力、品质水平、市场份额等因素，分析其与企业自身产品的差异和竞争优势。
通过对竞争对手产品的全面分析，企业能够更好地把握市场需求，优化产品设计和定价策略。
三、竞争对手市场推广策略分析竞争对手市场推广策略分析是竞争情报分析报告的重要组成部分，通过对竞争对手的市场推广手段、渠道选择、广告宣传等方面进行详细研究，帮助企业了解竞争对手的营销模式和策略，为企业的市场推广活动提供借鉴和启示。
在进行竞争对手市场推广策略分析时，可以通过收集竞争对手的广告资料、调查问卷等方式获取信息。
分析竞争对手的市场推广策略，可以帮助企业发现市场推广的盲点，及时调整自身的推广策略，提高市场份额和品牌知名度。
四、竞争对手客户关系管理分析竞争对手客户关系管理分析是竞争情报分析报告的重要组成部分，通过对竞争对手的客户关系管理手段、客户维护能力、客户满意度等方面进行深入了解，帮助企业形成与竞争对手的差异化竞争优势。
如何进行竞争情报分析一、竞争情报分析的定义和意义竞争情报分析是对市场上的竞争对手进行捕捉、整理、分析，以获取有关竞争对手的信息，包括产品、服务、价格、市场份额、推广策略以及未来的市场战略等。
竞争情报分析的优势在于能够帮助企业更明晰地了解市场状况、发现新的商机、评估更好的商业模式以及优化自身的发展战略。
二、竞争情报分析的方法与技巧1. 收集信息的技巧在进行竞争情报分析时，如何收集信息是至关重要的。
一些有效的方法包括：（1）定期监测竞争对手的官方网站和社交媒体账号；（2）还可以通过刊物、行业报告和分析研究来收集信息；（3）可以使用网络搜索引擎，例如谷歌，进行关键字搜索，以发现最新的竞争对手信息；（4）可以通过采购行业数据库等方式进行信息搜集。
2. 竞争对手的SWOT分析在竞争情报收集后，了解竞争对手的优缺点至关重要。
使用SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，可帮助企业识别竞争对手的优势和劣势。
同时，分析未来市场趋势来预测威胁和机会，可为企业进行科学计划提供支持。
3. 竞争对手的价值链分析了解竞争对手的价值链可以帮助企业更好地评估竞争对手的产品或服务，以及对竞争对手在其业务体系上创建的进程和活动的关系。
通过客观分析，企业可以发现自身不足并加以改进，让其发展壮大。
4. 竞争对手的经营策略分析分析竞争对手的经营策略是了解竞争对手的核心竞争力的重要方法。
企业可以关注竞争对手执行的营销策略，了解如何进行定价、促销推广和渠道管理，然后制定出更优秀的市场战略，通过市场营销来抢占竞争先机。
三、结论竞争情报分析可以帮助企业更好地理解市场环境和竞争对手，这可以帮助企业更准确地确定自身的营销策略和未来方向。
在竞争激烈的市场中，实施竞争情报分析可以帮助企业更好地了解其竞争对手，预测市场趋势，并加强自身的销售和营销管理，从而使其更有可能在市场中取得成功。
市场竞争情报策划的分析技巧与方法市场竞争情报策划是企业成功的关键之一。
通过对竞争对手和市场环境进行深入分析，企业可以获取宝贵的信息，制定有效的竞争策略。
在这篇文章中，我们将介绍市场竞争情报策划的分析技巧与方法，以帮助企业在激烈的竞争中取得优势。
1. 确定竞争对手：企业需要明确自己的竞争对手是谁。
竞争对手可以是同一行业的其他公司，也可以是提供类似产品或服务的公司。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解他们的优势和劣势，从而找到自己的差异化竞争优势。
2. 收集竞争情报：收集竞争情报是市场竞争情报策划的关键步骤之一。
企业可以通过各种方式收集情报，包括市场调研、互联网搜索、专业咨询公司等。
关键是要选择最适合企业需求的收集方式，确保收集到的信息准确、全面。
3. 分析竞争对手的战略：一旦收集到竞争情报，企业需要对竞争对手的战略进行分析。
这包括分析他们的市场定位、产品组合、定价策略、营销渠道等。
通过深入分析，企业可以了解竞争对手的战略优势和弱点，为自己的竞争策略做出调整。
4. 使用SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的市场竞争情报策划工具。
SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业自身的优势和劣势以及市场机会和威胁进行分析，企业可以制定出有效的竞争策略。
5. 追踪竞争动态：市场竞争情报策划并不仅仅是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业需要定期追踪竞争对手的动态，以了解他们的市场行动和策略调整。
这可以通过订阅竞争对手的新闻稿、关注社交媒体活动等方式来实现。
6. 制定竞争策略：基于对竞争情报的分析，企业需要制定出相应的竞争策略。
这包括选择目标市场、打造差异化的产品或服务、制定定价策略、建立强大的营销渠道等。
竞争策略应该与企业的核心竞争力和市场需求相契合，才能取得成功。
7. 持续改进：市场竞争情报策划是一个不断学习和改进的过程。
竞争情报分析方法——定标比超分析（上）【图文】【摘要】竞争情报已经引起了全世界的高度关注。
据统计，世界500强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统，积极开展竞争情报工作。
为了更好地角逐入世后日益激烈的市场竞争，迎接国外一流企业的挑战，中国企业也必须拿起竞争情报这个有利武器。
成功的竞争情报工作需要成熟而有效的竞争情报方法，而定标比超分析是目前竞争情报领域常用的方法之一。
本文在介绍定标比超基本含义的基础上，介绍了定标比超的发展、类型，并详细介绍了定标比超的方法和步骤，最后指出了定标比超作为竞争情报分析方法的优势和局限性。
【关键词】竞争情报；定标比超；benchmarking定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。
自从1979年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。
在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超之于企业生存和发展的重大意义——提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。
事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。
定标比超是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种做法。
而作为一种重要的竞争情报分析方法，我们又可以从这个角度对定标比超作进一步的理解：定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。
1.定标比超的发展2 定标比超的类型外延是概念所指的对象的总和，也就是概念的范围。
分类则是概念划分的重要方法。
因此，根据不同的分类原则，也可以把定标比超分成不同的类型。
以下我们主要从定标比超的重点以及定标比超的对象两个方面对定标比超进行类型划分。
定标比超的类型可以用图1来表示。
3.定标比超的方法和步骤选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。
关于定标比超的方法，很多组织都有自己的成功经验，如施乐、国际定标比超交流中心、柯达、AT&T、美国快递、IBM等。
施乐的定标比超分为10步，而AT&T的定标比超有12个步骤，IBM则是16个步骤[4]。
事实上，尽管不同的公司在实施定标比超时，所采用的步骤不同，但是他们的关键步骤是一样的，基本思路也是一样的，只是对步骤的划分以及所用的描述语言有所不同而已。
大多数的方法都是建立在施乐的方法之上的，而施乐的方法则被认为是进行定标比超工作的有效而通用的方法。
国际定标比超交流中心的定标比超方法也不错，因为它执行过程清晰，目标明确，合乎逻辑而且很完整。
本文试图通过对具体方法的剖析，归纳出定标比超的一般方法，以便于读者的掌握和应用。
3．1施乐公司方法施乐公司一直把定标比超作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。
公司的最高层领导都把定标比超看为全公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施定标比超。
现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行定标比超分析。
而施乐公司本身也在长期的定标比超实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”定标比超方法被其他公司认可和使用[5]。
施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的定标比超为例，用图2来简单描述。
（1）规划阶段①确定定标比超的内容此系定标比超的第一步。
施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。
施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。
②确定定标比超的对象施乐首先研究它的一个日本子公司—富士-施乐，然后是佳能等公司，以确定它的日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。
研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。
日本的成本成了施乐的目标。
来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动。
然后，施乐开始搜集各种信息。
（2）分析阶段①确定目前的绩效差距之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。
将搜集到的信息用来发现差距。
②确定将来的绩效水平根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。
在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。
一旦一个新的定标比超项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这样使得其他人可以在其日常操作中使用。
②①形成行动计划必须制定具体的行动计划。
施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。
②实施和监控行动计划定标比超必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
③重新定标比超如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。
（5）见效阶段在对日本行业进行了定标比超之后，施乐并没有停止不前。
它开始了对其他竞争对手、一流企业的定标比超。
1996年，施乐公司是世界上唯一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。
显然，采用了定标比超使施乐公司受益匪浅。
3．2国际定标比超交流中心方法国际定标比超交流中心作为一个定标比超伙伴的网络组织，在推进定标比超在国际上的应用方面作出了重要的贡献。
国际定标比超交流中心在举办了众多的定标比超会议和培训，做了大量的定标比超实践的基础上，也积累了丰富的定标比超经验，形成了自己的定标比超方法和步骤。
国际定标比超交流中心的定标比超的方法的核心是：选择最理想的定标比超对象；对自己需要研究的过程以及定标比超过程本身都有一个深入的理解；根据最佳实践，针对自身组织的独特文化进行实施和调整。
具体来说，国际定标比超交流中心使用一种“四阶段”定标比超法，如图3所示：（1）规划在这个阶段，定标比超活动的焦点集中在定标比超的领域、关键手段，并对它们以及一些相关的概念进行充分而又仔细的论证。
此外，在规划阶段还需要确定数据收集的工具和手段，论证并确定将要进行定标比超的最佳绩效组织。
（2）数据收集数据收集阶段有两个明确的目标：①搜集定性的数据；②向最好的组织学习。
在这一阶段中，调查问卷被提交给所有的参与者，有选择地对最佳绩效的组织进行实地访问。
（3）数据分析数据分析阶段的关键活动包括分析趋势以及识别推动或阻碍更好的执行绩效的因素。
定标比超小组提出一个最终报告，该报告揭示定标比超过程的关键收获，以及对知识转换的见解和建议。
定标比超小组的成员深层次地讨论这些收获，相互之间进行必要的交流和沟通，并提出便于实施这些收获的方案。
（4）实施与调整将定标比超小组的发现和收获，在自身组织中进行实施，并根据自身的文化特征以及现状等因素进行调整。
3．3定标比超的一般步骤从20世纪70年代末以来，定标比超已经为国内外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。
因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累了丰富的经验。
虽然不同的企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。
通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤。
我们可以用图4来简单概括和总结。
（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容定标比超是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。
因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。
显然，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确定标比超的方面。
事实上，几乎所有的环节都可以进行定标比超，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行定标比超。
所以，要想取得理想的定标比超效果，确定定标比超的内容非常重要。
一般来说，要选择那些对利益至关重要的环节进行定标比超。
不同的企业由于其性质不同，因此赢利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。
因此，一个组织需要根据自己的实际情况选择定标比超的内容。
选择定标比超内容时，我们可以从以下几个方面进行考虑[7]：在成本中占最高份额的部分，不管它是固定的或是可变的；明显地影响质量、成本等重要因素的部分；对商业有重要战略意义的部分；在市场中进行差别化竞争起重要作用的方面；代表或支持你的重要成功因素的方面；对改进有最重要地位的方面；在实现商业资源和管理方式的情况下，可以被改进的方面；……。
从不同的层面来看，定标比超的主要内容如表1所示。
（2）选择定标比超对象任何定标比超项目都有一个定标比超的对象。
由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。
选择合适的定标比超对象，有时候不但可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。
定标比超的对象通常来说可以分为以下几大类：①企业内部很显然，对本企业内部的某个部门进行定标比超比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。
而且，这种内部定标比超比较节省时间和成本。
但是，内部定标比超的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，定标比超的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。
因此它在很多时候不能够满足企业发展的需要。
②竞争对手竞争对手一般又可以分为以下几类：直接竞争对手（Direct Competitor）。
如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。
平行竞争对手(Parallel Competitor)。
这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。
比如说，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。
潜在竞争对手（Latent Competitor）。
即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。
对竞争对手的定标比超，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。
