微笑曲线VS武藏曲线

微笑曲线及其由来(2008-11-12 21:42:38)微笑曲线it产业附加价值施振荣台湾杂谈微笑曲线是微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，反映在产业链中，附加值更多体现在两端，即设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。

微笑曲线是由国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了「再造宏基」提出的。

他提出“微笑曲线”理论，以作为宏基的策略方向。

上世纪80年代，台湾也像大陆前些年一样，执行出口导向政策，新台币的汇率也压得很低。

到上世纪80年代后期，台湾汇率放开，新台币很快升值，做出口加工的企业都活不下去了，宏基也是一样。

施振荣就在1993年正式提出了微笑曲线。

施振荣发现，IT产业价值链的上端和下端附加值很高、盈利性最强，中间涡下去的部分附加值很低、盈利性很差。

过去台湾的IT产业，做的就是中间那一点，要活下去就要把业务向上下两端延伸。

上端主要就是研发、设计，使产品有更多的知识含量——电脑主要的成本是软件成本，而软件是靠研发和设计来的，不是靠那点硅那点钢，那点电线。

下端是品牌营销，供应链管理，售后服务。

那时台湾的信息产业都面临着这个困境，都采取了类似的策略，尽量向两端延伸。

其实台湾很多产业在汇率放开以后，用了4～5年时间，大体上都实现了转型。

经历了十年多，以迄今日施振荣先生将"微笑曲线"加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。

微笑曲线VS武藏曲线轻视日本企业者必吃大亏，日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。

但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。

《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。

人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。

而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。

如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。

因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。

而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。

当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？而这些，日本人早就做过了。

1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。

而历史证明，我们确实吃了太多的亏。

因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！武藏曲线让制造业笑起来新的秘密在诞生.丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！一个事实已经佐证如上评价。

2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。

当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点——1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。

为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式（TPS）、持续改善的文化。

行业产业链分析方法1、产业链的含义及构成随着社会分工的细化，没有任何一种产品或服务可以由一家企业完全提供。

一个企业所能向顾客提供的价值，不仅受制于其自身的能力，而且还受到上下游企业的制约，这样就形成了产业链。

产业链表达的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增加的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。

显然，产业链中的企业是相互依存的。

传统产业的产业链主要表现为纵向的产业关联，知识凝聚到有形产品上并从上游厂商转移到下游厂商，因此产业链上下游之间主要是有形产品的关联，其结构就反映了该产业链内部上下游各环节之间的竞争与合作的关系。

我们可以从价值链(存在大量的信息、物质和资金交换关系，构成价值递增过程）、供需链（供应、销售、服务、教育等环节均为内核提供服务）、企业链（产业链上龙头企业与其上游、下游合作伙伴之间存在密切协同关系）、空间链（产业链上的主要环节往往聚集于某一特定区域）四个维度去理解和把握。

各环节是按照产品与物料流动的顺序编制的，产业链各环节分别由对应的企业提供产品与服务。

在实践操作中，各环节可以由不同企业分别提供产品，也可能是由同一企业提供多个环节的产品或服务。

例如，在纺织服装业中，ZARA、GAP等品牌服装企业会包揽产品设计、品牌策划及市场销售、售后服务等环节；在乳业中，现代乳业也从关键原料生产环节，扩展至产品生产加工环节。

农业产业链与制造业产业链类似，在细节上有一定区别，农业产业链越长，附加值越高，企业存活时间就越长，发展速度也就越快；同时，农业产业链越宽，同一环节企业之间的分工与合作越充分，企业竞争力就越强。

现代农业发展的过程中，应当注重产业链的拓宽与延长。

2、产业链收益分配现代企业之间的竞争，不只是单个企业之间的竞争，通常会演变为产业链或供应链之间的竞争。

而在每条产业链或供应链中，通常有协调整个链条的企业，该企业处于产业链的某个环节，对其他企业具有领导力量。

圆弧底：底部反转的牛股形态1229作者：未已//混沌行情不如学习技术分析圆弧底，又叫做微笑底、圆底、微笑曲线。

圆弧底是一种底部的反转形态，形成的时间周期比较长（几个月，甚至更长）。

圆弧底是K线在一段时间形成的连续走势，所形成的一种圆弧底部形态。

股价经过了长期的下跌之后，卖方情绪逐步消失，买方逐步入场，但无法直接拉升股价。

从而在一个区域内形成一个资金多空胶着的状态，随后买方不断增加筹码，股价的重心逐渐上移，形成的一个圆弧形态。

如案例1：1、股价经过连续下跌后，股价在低位区域，股价先缓慢下跌，随后缓慢上升，K线连接起来呈现圆弧形；2、成交量和股价保持同步，缓跌时先是逐渐缩量，随后成交量逐步增加（有2次放量的时间点），成交量整体也呈现圆弧形，构筑过程中，时间较长；3、该形态形成末期，股价随着成交量的显著放大（尤其是突破颈线处），形成突破圆弧的状态。

当股票形成了圆弧底，圆弧底形态形成的时间越长，股价未来上升的幅度也会越大。

圆弧底，一般有三个确认的点位：1、低点确认点，通常是下影线，十字星，或者是缩量到地量的K 线（下图A）；2、右侧首次放量处（下图B）；3、右侧第二次放量处，突破圆弧底的颈线处（下图C）；C点处需要注意，突破颈线时经常第一次突破不成功会回踩，回踩时也是很好的买点。

如下图案例2：圆弧底的本质，是主力资金底部吸筹留下来的痕迹。

圆弧底的成交量的变化，实际上是：1、圆弧的左侧，股价下跌，成交量逐步缩小（卖盘变少，买盘变多）2、圆弧的右侧，股价逐步抬高（主力资金逐步介入，成交量放大）3、圆弧右侧，二次放量（主力吸筹完毕后，放量拉升股价形成突破性上涨）圆弧底都预示着主力收集筹码，收集完毕之后，股价会有很可观的上涨幅度。

在圆弧构建的过程中，如果有成交量配合，应该坚决看好后市！在判断圆弧底时，注意寻找3个买点:1、买点1：低点出现后的首次放量处；2、买点2：放量突破颈线处；3、买点3：突破颈线未果，回踩处。

服务型制造让“微笑曲线”更迷人——浅议产业融合大势下的制浆造纸装备业转型升级⊙饶君华 杨晨鸣（山东商业职业技术学院）1 从两条曲线说起在谈及制造与服务的关系时，产业经济和企业管理界有一条著名的曲线——“微笑曲线”。

这是由宏基电脑创始人施振荣在20世纪90年代初提出的，又称为“附加值理论”，即在企业价值链中，左右两边的技术研发、服务和品牌活动等环节附加值比中段的加工制造环节更高，形成了一条类似于微笑的曲线。

微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。

宏基后来的发展印证了微笑曲线理论，从而得到学术界的认可，在商界中也成为众多企业的发展哲学。

然而，在产业经济学理论界，还有一条反向的“微笑曲线”——“武藏曲线”。

20世纪初，日本索尼中村研究所通过对日本制造业的调查发现，通常利润较高的流程出现在组装和制造阶段，利润较低的流程出现在零件、材料以及销售、服务阶段，形成了左右低中间高的类似拱桥的曲线。

时任所长中村末广将这条曲线类比为日本剑圣宫本武藏的“二刀流”剑术的初始姿势，即左右手各持一把刀剑，合成一个拱桥般的影像。

在这条曲线中，一刀是通过分析市场变化来实现最好的出货，另一刀是根据生产需要，实现对各种原材料和零部件的最优化采购。

如同二刀流的样子，达到减少库存和改善收益的目的。

“武藏曲线”也由此得名。

见图1。

据中村末广研究发现，组装加工环节之所以可以做到盈利最高是因为该环节具有消减库存的生产调节能力所致。

随着21世纪I T技术等的普及，企业能更加及时依据市场需求变化调整生产量，减少库存，同时通过强化供应链的生产管理(S C M)，根据价额变动中能以最低价采购零部件、原材料等，能给组装/加工环节饶君华女士，山东商业职业技术学院教授，主要研究方向为工商企业管理、产业发展研究等。

产业结构优化升级的强果。

然而，随着“工业4.0”时代的来临，仅依靠制造或服务，无法满足多样化动态化的需求，难以维持可持续的产业竞争力，实现产业高质量可持续的发展。

后现代管理时代的“元宝曲线”自工业革命以来，在持续不断的科技进步推动下，生产力水平飞速发展，商品生产的规模在需求的牵引下不断扩大，以至于使技术本身鞭长莫及。

这时，现代管理作为促进产业发展的重要角色登上了历史舞台，并且首先在“生产流程细分中”一鸣惊人。

上世纪初，“泰勒制”的诞生引发了管理革命，基于生产流程细分（劳动分工）的流水线成了产业界人所皆知的新宠。

在“泰勒制”专业化分工“魔杖”的驱使下，即便是最为复杂的机械制造业，也转眼之间成为了轻而易举的事情。

福特公司T型轿车流水线生产的奇迹对此作了最好的诠释。

标准化、规范化和经济性成了“泰勒制”的副产品。

这场革命还无意间带来了汽车消费上的“均贫富”，无论穷人还是富人，都只能用同样的价格，消费同一种标准款式的汽车。

而这一切都归因于“泰勒制”所创造的生产流程细分理念。

细分就是管理，细分创造了效率，细分带来了工业生产的新特征。

在“泰勒制”中细分还是标准化和同一性的基础。

接下来的问题是，既然生产流程可以细分，为什么就不能把“细分”这篇文章做足，为什么非要把愿意出高价买“豪车”的富人拒之门外不可呢？显然，任何一个企业家都不愿意放过这样的机会。

于是继生产流程细分（劳动分工）之后，自然而然地出现了“市场细分”。

正是由于市场细分的出现，满足了富人们的消费需求，才使得像劳斯莱斯这样的名车有了生存的栖身之地。

也正是由于市场细分的出现，促使“细分”这根“魔杖”进一步发挥作用，一方面催生了面对不同客户群体的品牌化企业，另一方面又使不同品牌的企业，拥有了共同供应链的专业化生产企业。

专业化企业的诞生又导致了产业链中的“价值细分”。

可见，现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要阶段。

因此，我们甚至可以概括地认为，整个现代管理史几乎就是一个“细分”的历史。

可以说，“细分”在现代管理发展史上，其重要性不亚于微分理论在数学上的贡献。

不过，“天下大事，分久必合”。

价值细分出现以后，又出现了基于细分基础上的整合（或组合），正像数学理论中有了“微分”以后必然导致“积分”的出现一样。

一、试述微笑曲线原理及其结论和启示。

答：笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和微笑曲线销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。

在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。

在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。

“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。

大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。

周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”1998：均衡的管理是核心竞争力2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。

尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。

“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。

编辑本段微笑曲线的孕育施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏基'的目标而推出的策略方向。

但背后微笑曲线必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：(一)全球化的竞争压力在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。

有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。

重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。

经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。

在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。

营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。

微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。

[编辑]微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

如下图所示：微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。

[编辑]微笑曲线的孕育施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向。

但背后必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：(一)全球化的竞争压力在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。

有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。

这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。

(二)产品生命周期的压力高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。

微笑曲线及例子讲解第一篇：微笑曲线及例子讲解顾名思义,这一曲线形似微笑,“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少,反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加价值的变化。

“微笑”的底端代表着价值产的中间环节,是劳动力最为密集的环节。

曲线的左端代表价值链的上游,集中表现为设计和研发环节。

右端表产品品牌建立,服务及行销设计的价值链下游环节。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。

有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。

这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。

每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。

企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。

高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。

2.案例分析：以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。

阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整57年风雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年诞生，短短33年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅，耐克中国也因成功策划刘翔系列活动而被业界广为称道。

耐克，不卖鞋子，只营销情感！据Hill.Knowlton最近一份调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。

从某种程度上说，今天的耐克，就像上世纪80年代的飞鸽牌自行车一样，成为了中国人的身份和地位的象征。

微笑曲线VS武藏曲线（连载四）学不像丰田的症结何在？我们访问了北京大学国际MBA美方院长、《中外管理》访日团成员杨壮不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外部因素。

丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。

自从2000年以来，全球汽车年均增量超过300多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。

相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。

在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。

与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。

准时生产所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。

对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。

然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家企业学习丰田做得好的企业。

”无独有偶。

美国汽车制造业从1980年代开始就认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。

为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。

重视现场操作，管理自下而上实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。

“微笑曲线”VS“武藏曲线”：制造业不是低利润的代名词⼀提起中国制造业是否赚钱，⼤家第⼀想到的是“⽆利可图、盈利困难、成本⾼企”等负⾯词汇，更有⽤“微笑曲线”来定义制造业所处的位置。

但是，制造业真的是整个业务⼯序中创造利润价值最低的环节吗？答案并⾮如此。

中国制造业并不是低利润的代名词，⽽是中国制造业整体管理⽔平较为落后所导致的。

“微笑曲线”误导中国制造业92年台湾企业家施振荣提出的“微笑曲线”理论认为，曲线左右两侧的⼯序附加价值⾼，利润空间⼤；⽽处在曲线中间弧底位置的加⼯、组装、制造等，技术含量不⾼，附加价值低，利润微薄。

中国产业界对“微笑曲线”奉为经典，并认为制造业转型升级的⽅向必须向所谓的价值链⾼端延伸，特别是⾛品牌化的道路。

但这风险极⼤，并⾮所有制造业企业都适合。

“武藏曲线”验证制造环节利润丰厚事实上，中国制造业并没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。

2004年⽇本索尼中村研究所所长中村末⼴提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

⽽2005年6⽉，⽇本《2004年度制造业⽩⽪书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同“制造&组装”利润率最⾼的企业⾮常多。

⽽之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国的制造业管理⽔平还很落后。

“微笑曲线”与“武藏曲线”中加⼯组装等制造环节是利润率最低的结论相反，加⼯组装⼯⼚的利润率最⾼。

为什么同样是制造业会存在两种截然不同的曲线效果?中村所长解释组装加⼯环节可以做到盈利最⾼的理由是因为该环节具有消减库存的⽣产调节能⼒所致。

从组装加⼯环节来看，⼀边根据市场变化来⽣产所需的产品数量、同时根据价额变动中能以最低价采购零部件、原材料等⽽实现最低库存。

“武藏曲线”和“微笑曲线”并不冲突，企业应结合其所处的经营状况区别使⽤两种曲线来制定不同的经营策略。

近20年，中国制造业在政策红利、⼈⼝红利和政府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松。

微笑曲线VS武藏曲线YOUCOH CIMS·优光机电董事长/潘芳松当一个企业不能从内部管理的改进来提升竞争力，进而获得巨大利益时，就只能梦想着自己能发现‘蓝海’了。

中国企业内部巨大的浪费：生产周期长、品质不良损失大、在制品多、材料及成品周转时间长、准时交货率低、成本高等种种问题没有得到有效地解决，自然就会认可“微笑曲线”。

不过，精于制造管理的日本人，却从制造中获得巨额利润，一个丰田汽车已经连续多年年利润比美国三大汽车公司年利润总和还多许多。

中国许多企业到了该真正重视制造管理的时候了。

少些幻想、多些实干，中国制造才有希望。

宏基集团领导人施正荣提出的“微笑曲线”：业务流程当作横坐标左侧：研发、设计、材料采购右侧：品牌、物流、渠道、金融中间：加工、组装、制造等左右两侧附加价值高，利润空间大，曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量低，附加价值不高、利润微薄。

新力索尼中村研究所的所长中村广末提出的“武藏曲线”:根据该研究所对日本的制造业进行调查，发现制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。

如此，若以利润高低为纵轴，以业务流程的横轴，将上述的调查结果绘成曲线，将可以得到一个“左右位低、中间位高”的曲线，此即称为武藏曲线。

中村末广之所以将此特性命名为武藏曲线，主要是因为日本剑圣宫本武藏曾发创了名为二刀流的剑术，此曲线一刀掌握了市场的变化确定出最佳的出货，另外一刀对材料和零部件进行最佳采购，这两刀可以减少库存从而改善收益，就如同二刀流。

当此剑术施展时的初始姿势，即是左右手各持一把刀剑，此时两把刀剑所合成的形影就像是一个拱桥，与此曲线相近，所以此曲线就此得名：武藏曲线。

2005年6月，日本发表的《2004年度制造业白皮书》，该报告在对400家制造企业进行调查时，提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中，哪一个业务阶段利润率最高时，结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。