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“微笑曲线”创造现代制造业的价值链（图示）(2008-07-30 11:59:00)转载标签：分类：人治峻法不可偏废爱在中国行经济微笑曲线价值链服务业吴敬琏财经附加值吴敬琏：未来之路：服务业-工业化吴敬琏/文《财经》杂志/总141期2005.09.05成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，否则结果只能是“消耗了不可再生资源、污染了环境，背负了‘倾销’的恶名，利润的大头却不在自己手里”现代经济增长发展的一个重要特征，是服务业的脱颖而出，并在带动国民经济有效率地增长中扮演了重要的角色。
所有的工业化国家，包括作为“第一梯队”的英、美，作为“第二梯队”的法、德和作为“第三梯队”的日、韩，其服务业都无不在进入工业化后期阶段后迅速超过工业，并进一步成为国民经济中占主导地位的产业。
一些发展中国家，如土耳其、印度的服务业在20世纪80年代以后也都超过或接近GDP的50％。
而我国的情况则相差很远。
迄今为止，服务业在国民经济中的比重仍在30％左右徘徊（见图1）。
在现代服务业发展中最值得注意的，是进行产前、产中和产后服务的现代生产性服务业（producer services）的迅猛发展。
它的增长速度大大超过消费性服务业（consumer services）的增长速度。
随着生产服务业的发展和对生产提供服务的增加，服务业与制造业的边界变得模糊起来，出现了服务业与制造业的一体化。
因此，现代制造业已经包含研发、设计、供应链管理、品牌营销、金融服务等大量服务业内容的制造业。
与之相适应，“工业化”的概念也大大拓宽。
因此，进入后期工业化以后，并不是什么“重化工业化”，而是“服务业－工业化”（Service－Industrialization）。
囿于传统政治经济学物质生产劳动才创造价值的人们，很难理解服务业发展对于降低生产成本、提高经济效率的重要意义。
其实只要按照现代经济学关于总成本由制造成本和交易成本构成的原理来观察，事情本来是很清楚的。
微笑曲线金融危机对产业结构的影响时间:2009年11月18日09时53分来源:中国社会科学报作者:王皓字号：『大字体中字体小字体』产业结构调整在金融危机到来之前就已经开始，并且将沿着原有轨道继续下去。
金融危机可能会延缓或者加速某些变化，但似乎很难改变其方向。
在产业结构调整过程中，地方政府将在市场规律的指引下发挥主导作用。
2008年爆发的全球金融危机对世界经济正在产生深刻的影响。
为了应对金融危机，中国政府提出了“保增长、扩内需、调结构”的指导方针，先后出台了4万亿的经济刺激方案和十大产业调整与振兴规划。
中国经济的产业结构调整是否会因为突如其来的金融危机而改变原有的轨道？市场和政府在产业结构调整中应该分别扮演什么样的角色？这正是本文所要讨论的话题。
重化工业增长势头暂时放缓金融危机来临之前，中国经济处于一轮快速增长时期。
这一时期的增长体现出很强的“重化工业”主导的特征，生产资料部门的快速发展成为国民经济增长的主要动力。
中国产业结构的重型化似乎印证了“霍夫曼定理”：在工业化进程中，消费品工业净产值与资本品工业净产值之比（霍夫曼系数）是不断下降的。
也就是说，在工业化后期，资本品产值在国民经济中的比重会显著上升，这个预言被后人演绎为“重化工业阶段”。
国内重化工业的投资浪潮直接导致宏观经济出现过热趋势。
但是，由于中国经济已经融合到全球化体系之中，2008年下半年发生的全球金融危机迅速扭转了中国经济的过热趋势。
从宏观经济的过热到趋冷，转换的时间甚至不到半年。
2009年，中国经济在世界性的经济衰退中率先表露出复苏的迹象。
据国家统计局公布，2009年1—4月的工业增加值同比增长5.5％。
但是，中国电力企业联合会公布的数据显示，2009年1—4月的工业用电量却同比下降9.3％，两者存在15个百分点之差。
由于在过去10年的大部分时间里，工业增加值的增长一直与用电量的走势一致，所以现在这种强烈背离的走势引起了各界高度关注。
万达集团“轻资产”转型融资需求研究作者：朱筱然严旺旗杜谦来源：《现代商贸工业》2018年第31期摘要：房地产行业是我国的支柱产业，经历了行业发展的黄金十年后，以重资产运营的模式面临巨大的压力。
以万达集团“轻资产”转型为例，通过理论分析，实践研判等方法，中性测算万达集团未来五年“轻资产”运营融资需求。
然后，结合万达集团实际情况，中肯评价万达集团目前的融资能力无法支持未来的融资需求。
最后，提出万达集团“轻资产”运营融资的对策。
关键词：万达集团；轻资产；融资需求中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2018.31.0451 问题的提出在农村向城市迈进的大环境下，我国房地产行业经历了突飞猛进的发展。
大量社会资本涌入，产业资金密集，导致了重资产占比畸高。
然而传统地产供需趋于饱和，行业利润率进入下行通道。
同时，由于互联网经济刺激下的多种不动产及服务模式涌现，未来的房地产市场格局变化也必将发生天翻地覆的变化。
房地产企业必须以尽可能少的资源消耗，为社会创造尽可能多的真实价值，才能抓住机会在新兴业态中立于不败之地。
万达集团近期大刀阔斧的“轻资产”转型举措契合时机，可圈可点，成为业界亮点。
“轻资产”运营可以加快扩张速度，迅速做大规模，为万达集团插上了腾飞的翅膀。
那么，在迅速扩张之下，万达集团的融资模式是否能支持扩张速度？其“轻资产”运营能否持续？“轻资产”转型能否为其他房地产企业复制？鉴于此，本文拟通过剖析万达集团“轻资产”融资需求与融资能力，为房地产企业“轻资产”转型提供借鉴参考。
2 文献综述“轻资产运营”是自国际著名咨询公司麦肯锡备提出的，是指将次要业务对外承包，着眼于自身的主要业务。
学界对此利弊各持己见。
Georgiana Surdu （2011）研究指出大多数公司正通过轻资产转型来保持竞争力。
杨天波、景梁（2011）认为轻资产运营能让企业现金流更稳定，更好应对突发问题提升盈利水平。
商业地产转战轻资产作者：孙亚雄来源：《英才》2018年第09期2014年开始，轻资产模式如同井喷式的出现在了商业地产行业，如万达、万科等商业地产巨头也纷纷转战轻资产模式。
商业地产轻资产化到底有何种魅力“引无数英雄竞折腰”？轻资产转型的核心是通过充分利用外界资源，减少自身投入，将自身资源集中于产业链利润最高处，从而提高公司的盈利能力。
轻资产模式的本质是服务，体现在运作模式上，就是房地产公司通过对外输出过去积累的品牌、资源以及管理经验，从而达到轻资产化的目的。
对于商业地产而言，从过去“买买买”的重资产模式转向轻资产，一方面减轻了公司的资金压力。
而另一方面，结合资本运作和创新服务将大大提高商业地产公司的资产利用效率以及业务拓展的能力。
随着“轻资产”的持续升温，其模式在商业地产领域的不断实践和探索中快速发展。
目前主流的商业地产轻资产模式有两种，一种是以万达为代表的以运营商为核心，投资机构为财务投资人的类资管模式，第二种则是以越秀为代表“地产+REITs”的模式。
近年来，大部分房地产企业相继提出了转型升级、降低杠杆的目标。
自2015年起，万达就开始布局轻资产转型战略，这也是万达自1989年成立以来的第四次战略转型，宣布万达将全面转型服务企业集团。
然而，随着美国加息缩表、国内调控等一系列措施進一步实行，万达在转型的道路上开始加速。
2017年7月，万达完成了637.5亿元的大规模交易，将旗下的13个万达文旅项目的91%股权出售给融创，77个酒店出售给富力。
迅速剥离了重资产，并进行轻资产的注入。
随后，万达于2018年5月28日，再次出让其商业股权。
万达早前的经营模式为“销售+自持物业”的双轮驱动，住宅、写字楼以及商铺作为销售型物业，是万达主要的收入来源。
而购物中心和酒店为自持物业，产生的租金收入和物业增值，提升地段价值，进一步促进物业销售。
万达的轻资产运作主要体现在房地产开发阶段引入社会资本，并联合多家开发商进行开发建设和运营管理，万达在其中收取一定的运营和服务费用。
轻资产运营案例分析吴艳红陈飞谷摘要：世界经济发展逐步放缓以及由于供给的日益充足和产品日益趋同使得产品终端受消费者的个性化需求所主导。
在这种形势下轻资产运营模式被很多企业用来增强企业的市场竞争力，本文将通过对轻资产运营相关的一些文献和案例进行收集、整理和分析，并就我国企业轻资产运营模式的现状进行可行性分析，提出可行性较高的建议。
关键词：轻资产运营；轻资产；企业案例；运营模式；轻资产运营案例分析目前，占上市公司市场价值最多的就是无形资产，很多企业都开始偏向轻资产运营模式，他们选择轻资产模式的主要原因首先是他们认为轻资产运营会为企业带来超额的利润，其次认为轻资产运营是一种持久的成本优势战略，最后认为企业要想发展和快速扩大规模选择轻资产运营是很重要的。
清华大学经济管理学院教授朱武祥认为企业发展一定阶段会遇到瓶颈，要想持续发展下去要解决很多困难，轻资产对于解决发展瓶颈问题有一定的帮助作用。
但是企业如何运用好，如何防范运用轻资产运营模式带来的风险还存在着一些问题。
本文将通过对轻资产运营概念理解的基础上，对轻资产在企业中的运用的成功案例进行分析以及对在运营过程中出现的问题提出一些解决方法和建议，并总结经验给已经选择运用轻资产运用或将要选择轻资产运营模式的企业提供一些有用的信息。
一、轻资产运营的相关概述轻资产运营是企业充分利用无形资产来为企业创造价值，是产品专业化到产品差异化表现的一种运营模式，是减少自身投入，利用杠杆原理来充分利用各种外界资源，集中自身资源于产业链利润最高阶段的一种运营模式。
（一）轻资产运营体现为一个种成本优势所谓轻资产运营，就是充分利用企业的无形资产优势来创造价值，是一种效率驱动的增长方式,有助于促进企业实现价值最大化的运营模式。
它主要通过运用企业的品牌、商誉、技术、专利、商标等创造价值，使得企业的资产负债率比没有运用轻资产运营模式的要更低、无息负债率更高，通过资产轻量化，降低固定资产的资产减值风险，减少固定资产的折旧费。
服务型制造让“微笑曲线”更迷人——浅议产业融合大势下的制浆造纸装备业转型升级⊙饶君华 杨晨鸣（山东商业职业技术学院）1 从两条曲线说起在谈及制造与服务的关系时，产业经济和企业管理界有一条著名的曲线——“微笑曲线”。
这是由宏基电脑创始人施振荣在20世纪90年代初提出的，又称为“附加值理论”，即在企业价值链中，左右两边的技术研发、服务和品牌活动等环节附加值比中段的加工制造环节更高，形成了一条类似于微笑的曲线。
微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。
宏基后来的发展印证了微笑曲线理论，从而得到学术界的认可，在商界中也成为众多企业的发展哲学。
然而，在产业经济学理论界，还有一条反向的“微笑曲线”——“武藏曲线”。
20世纪初，日本索尼中村研究所通过对日本制造业的调查发现，通常利润较高的流程出现在组装和制造阶段，利润较低的流程出现在零件、材料以及销售、服务阶段，形成了左右低中间高的类似拱桥的曲线。
时任所长中村末广将这条曲线类比为日本剑圣宫本武藏的“二刀流”剑术的初始姿势，即左右手各持一把刀剑，合成一个拱桥般的影像。
在这条曲线中，一刀是通过分析市场变化来实现最好的出货，另一刀是根据生产需要，实现对各种原材料和零部件的最优化采购。
如同二刀流的样子，达到减少库存和改善收益的目的。
“武藏曲线”也由此得名。
见图1。
据中村末广研究发现，组装加工环节之所以可以做到盈利最高是因为该环节具有消减库存的生产调节能力所致。
随着21世纪I T技术等的普及，企业能更加及时依据市场需求变化调整生产量，减少库存，同时通过强化供应链的生产管理(S C M)，根据价额变动中能以最低价采购零部件、原材料等，能给组装/加工环节饶君华女士，山东商业职业技术学院教授，主要研究方向为工商企业管理、产业发展研究等。
产业结构优化升级的强果。
然而，随着“工业4.0”时代的来临，仅依靠制造或服务，无法满足多样化动态化的需求，难以维持可持续的产业竞争力，实现产业高质量可持续的发展。
The Industrial Study产业研究 | MODERN BUSINESS 现代商业25对房地产企业轻资产运营模式的探讨魏 征 于善甫黄河科技学院中国(河南)创新发展研究院 河南郑州 450063我国在1998年实施住房制度改革，此后的将近20年时间里房价突飞猛进，房价上涨有利于我们的房产增值保值，但是房价过高又会影响人们对美好生活的期待，同时增加金融风险，进而会影响社会稳定。
房地产行业经过近20年时间的快速发展，已过了黄金时期，在“白银时代”房企该何去何从，这是每个房地产企业都在思考的问题，很多房地产企业纷纷转型发展，其中轻资产运营模式是房地产企业转型发展的一种重要模式。
一、何为轻资产运营模式及其特点第一，何为轻资产运营模式？学者们并没有给出一个统一的定义，美国麦肯锡咨询公司是最早提出来轻资产运营模式这一概念的，其内容后来得到发展充实。
Applegate L.M(1992)认为轻资产模式是指企业通过确定自身优势，在自己具有核心优势的活动中投入资源，其他的经营活动可以选择专业化的企业进行外包，以便突出自己的核心竞争力；Camarina.Matos(1998)则认为企业在进行资源分配时要有明确的战略目标，把资源在集中到具有竞争优势的价值链环节，而对于其他环节则进行组织整合，以达到完成整条完整的价值链功能；何瑛和胡月(2016)结合戴尔公司的案例研究，认为价值链的核心环节才是企业的运营重心，企业可以通过业务整合，利用杠杆原理撬动他人的资源，打造自己企业的核心竞争力，实现企业的价值增值。
本文综合学者们的研究认为，轻资产就是以智力资本及其管理为核心，包括企业的品牌、发明专利以及市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和企业文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、人力资源、管理制度和业务流程等无形资产。
企业利用自己占有的这些优势资源专心打造自己的核心竞争力，把不重要的业务流程进行外包，撬动其他企业的资源为自己服务，和合作方共同发展。
机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2)（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
(2)（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。
(3)（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
(5)（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。
(5)二、万达目前转型存在的问题 (6)（一）经验匮乏 (7)（二）资金压力 (8)（三）竞争激烈 (8)三、万达未来发展需考虑的问题 (8)（一）高负债问题 (8)(二）重资产问题 (9)（三）行业竞争问题 (9)（四）人才问题 (10)参考文献 (11)万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。
新形势下房地产企业轻资产转型举措研究——基于凯德与万达的实例摘要：结合当前房地产市场形势，以凯德与万达为例，分析国内外房地产企业轻资产战略转型。
凯德集团前期剥离非核心资产，进而通过“REITs+PE Funds”运作转型为商业地产基金管理者；万达利用自身优势发展万达金融，实现多元融资，通过总包交钥匙模式实现新资产服务收益模式。
在此基础上，提出房地产企业轻资产战略转型的启示。
关键词：房地产企业，轻资产，转型战略，REITs+PE Funds1引言近年来，以政策性和周期性为主要特征的房地产市场，正面临一个新的发展形势。
一方面，市场下行的周期开始显现，同时政府频频出台宏观调控政策，在一定程度上影响房地产开发速度；另一方面，我国传统房地产企业采用的一般是“重资产+高周转”模式，这种模式在特定的阶段取得了一定的成绩，但是也存在诸多问题。
在当前这种新形势下，房地产企业开始由传统的重资产模式向轻资产模式转型。
而轻资产化运营模式的核心是专业化和金融化，这对传统的房地产行业来说，门槛非常高，不但需要具备外部的条件，企业自身也要有足够专业的资管能力和强大的资源整合能力，这对当前我国的房地产行业来说无疑是巨大的挑战。
国外实现轻资产化较为成功的有凯德的资管方法（掌控资产运营），有西蒙&铁狮门的一体化方法（产业链延伸），国内诸多房地产企业不断学习海外先进经验，在轻资产转型中表现较为突出的有利用第三方出全资进行转型的万达、实现资源共享的万科、还有利用资产证券化产品进行融资的保利等。
相对于国内转型的步伐，国外房地产企业轻资产战略转型历时更长、更加成熟，但房地产PE的发展和标准REITs产品的出现，为国内房地产企业的轻资产转型提供了机遇。
2典型企业轻资产转型案例分析商业地产轻资产模式发源于美国地产企业，主要是指分工专业、资产轻型化，房地产开发从投资到开发、规划、设计、建筑、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司分别完成，其资产更多的来源是社会大众，只有15%左右是银行。
万达变形记：从重资产到轻资产上市之后的万达商业地产，进入了加速裂变中。
1月14日，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构拟投资240亿元人民|币，建设约20余座万达广场。
这4家金融机构负责所有的投资，万达则负责设计、建设、招商、运营，项目使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。
在这种模式下，万达广场不再归万达所有，而是归投资方，但万达与投资方按一定比例分享所获得的租金净收益。
据本刊记者了解，万达还与多家海内外大型投行、保险公司和基金洽谈，上半年有望签约更多轻资产万达广场投资协议。
这是一种典型的轻资产模式。
这种模式的核心，是万达在商业地产开发上的能力、以及万达广场的品牌影响力。
对于嫁接在这种能力之上的资本而言——尤其是需要长期稳定回报的保险资金而言，它们不仅能获得租金回报外，还可享受资产的增值收益。
在国外房地产因为资金密集的特点被归为金融业，但在中国它一直没有金融工具的支撑。
万达的这种轻资产模式，某种程度上就是一种准金融的投资模式，突破了商业地产开发在金融上的先天不足。
这种模式足以让其他公司垂涎三尺：万达不需投一分钱，仍可以获得收益，不仅可减少资金压力，降低企业负债，还大幅提升净利润率和净资产收益率。
“万达商业地产已进入用企业品牌、商业资源、专业水准赚钱的阶段。
”业界人士评论。
万达这种轻资产模式，住宅地产龙头万科多年前就开始在用这种模式发展了。
两者的不同在于，万科在合作开发项目要收取一定比例的开发管理费用，而万达则分享租金收益。
但商业地产要比住宅地产复杂得多，万达经过近10年的打磨，才找到一条稳定的、可以复制的流程和模式。
曾经的万达以做“加法”闻名，是房地产行业中最重资产的一种模式。
商业地产的投资、建设、招商、管理全部由万达自己完成，并通过住宅销售现金流来补贴万达广场，即“以售养租”的模式。
对于王健林来说，做重资产也是无奈之举，没有长期资本的支持，万达只能通过销售住宅来弥补商业地产缺口。
万达商业地产创新“轻资产”模式2014年，万达商业地产创新了！为了长远发展，经过一年多研发，推出了一种专门设计的“轻资产万达广场模式”。
这是一个怎样的模式？万达为何要这样做？此举对万达乃至整个的商业地产、房地产市场产生怎样的影响？……你可以猜猜，万达下一步怎么玩？2014年1月初，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20余座万达广场。
这标志着万达商业地产“轻资产”模式正式启动，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，开创全新的商业模式。
过去万达商业地产创新的城市综合体模式取得巨大成功，发展规模和速度在中国遥遥领先，已经成为世界行业领袖，引来众多企业学习和竞相模仿。
城市综合体模式中商业地产的投资、建设、管理全部由万达自己完成，通过房地产销售收入现金流来投资万达广场，被称为“重资产模式”。
万达商业地产为了长远发展，经过一年多研发，推出了一种专门设计的“轻资产万达广场模式”。
即万达广场由合作机构专项基金投资，万达负责设计、建设、招商、运营，使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。
这种投资项目资产全归投资方，所获得的租金净收益，万达与投资方按一定比例分成。
万达的轻资产模式没有任何房地产销售，彻底去房地产化，成为一种准金融投资行为。
对投资者而言，除了获得现金回报外，还可享受投资资产的全部增值收益。
轻资产模式的推出对于万达意义重大。
首先，轻资产模式丰富了万达的商业模式，未来万达商业地产将“轻重并举”，保障长期稳定发展。
二是，轻资产模式企业收入来源于租金分成，不需通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全。
三是，实行轻资产模式，万达不需投一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率。
四是，轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式，有利于企业迅速扩大规模，提高市场占有率。
万达商业地产轻资产运营模式研究
万达商业地产轻资产运营模式研究
作为中国国民经济重要的支柱产业,房地产业在工业化、城镇化、现代化发展中发挥了举足轻重的作用,同时行业发展也经历了从“黄金十年”到“白银时期”的巨变。
随着中国房地产宏观调控政策的逐步推出,一些房地产企业发展减速甚至停滞的现象已初见端倪。
许多房地产企业面临着经营成本升高、资金链断裂的问题,生存已然出现了困难,传统的重资产运营模式已经不再适应时代发展和企业自身发展的需求了。
作为影响国民经济的支柱行业,房地产的健康有序经营尤为重要。
因此,由于传统的重资产模式所带来的财务问题和运营压力,房地产企业纷纷提出轻资产化转型发展战略,由重资产运营模式逐步向轻资产运营模式转变。
轻资产运营模式作为一种具有创新性的新兴商业模式,能够帮助企业通过自身经营方面的调整来跨越难关,实现更好的发展。
本文采用了文献资料法、定量分析法、案例分析法,以商业地产行业巨头万达商业地产为案例分析的主体,在梳理国内外学者对轻资产运营模式研究成果的基础上,分析了万达商业地产重资产运营模式下的财务问题和轻资产运营模式转型的必要性和迫切性,介绍了万达商业地产的转型战略,并进一步分析了万达商业地产在轻资产运营模式转型后的表现。
本文剖析了万达商业地产成功的原因,并为其他商业地产公司转型轻资产模式提供了参考。
万达轻资产读后感[模版仅供参考，切勿通篇使用]篇一：关于轻资产的那些事关于轻资产的那些事1、不是管理输出才叫轻资产。
2、定位规划、代理顾问公司是赚快钱，卖一票就走，轻资产考虑赚的是长期增值收益。
目前商业管理公司大多在输出规划设计和招商管理，忽略掉营运功能才是轻资产运营的核心点，开业后就被东家踢出门几乎是常态。
现在轻资产的运营模式大致都是业务外包，这也是一种赚快钱的业务代理，与轻资产公司的理念差很多。
老板不成熟，都赚快钱，对于商业的培养和定位没有深刻的理解，做资产运营管理的也有好长一段路要走，它必须是和资产方一样，为长远谋局，而不是赚快钱赚一次钱。
3、轻资产成功之道在运营，通过运营提升资产价值，轻资产公司赚溢价的收益，最理想的情况是后期升值后能顺利退出，而运营没做出来，一定会遇到瓶颈。
核心运营能力如何标准化，是轻资产模式的核心竞争力。
在目前的中国，把百分百属于自己的购物中心，交给一个不是股东的商业管理公司去干去管，前景堪忧。
商业地产，所有权是一切，所以很多资本方聪明了，拿了物业找上门，不说每年给多少钱，而说给多少股份。
4、轻资产关乎企业的退出机制，与企业建立的运营模式有很大关系，必须在运营中建立起以企业运营模式为主导，串联政府，客户，消费者，银行，激发五者共同的利益兴奋点。
轻资产实际上更是专业的分工，资本做投资，专业做管理，赚管理的钱。
5、轻资产模式，门槛看似低，实际上很高。
运营不理想，轻资产看似比重资产公司承担的风险小，其实是招牌砸了，这是最大的风险，轻资产公司的问题就在这。
6、说轻资产是方向肯定没错，轻资产是建立在重资产之上。
轻资产公司具有商德和专业更重要，它要有稳定的重资产方。
轻资产不是你想搞，想想就能搞，一堆问题，逐个解决，未必都能搞成。
如果自己的资产还搞不灵清，就想着帮别人管理了，把别人当傻瓜的，最终自己会发现，只有自己太幼稚。
7、轻资产公司要进入之前，就要和重资产方说明白：招商可能需要大数字装补；开业三年内可能一毛钱不赚、不能销售等等，如果重资产方接受了，轻资产方才能进入。
微笑曲线——万达第四次轻资产转型浅论世界唯一不变的就是“变”。
随着市场经济的深入与科技的飞速发展，全球经济日趋一体化，企业生存所面临的内外部环境都发生了变化，目前我国经济正处于转型时期，企业所面临的危机更为突出，传统的经营模式不得不面临新的挑战，同时，企业自身也纷纷探寻下一步出路。
商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理，这一切，都注定将发生改变。
万达集团在过去的时间里发生了四次转型，进行了一系列的变革，而且事实证明，这种变革非常成功。
轻资产运营战略目标推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。
就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。
倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。
柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才，如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。
这就是思维方式的不同。
从外部往回看，万达在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？万达的轻资产有两个战略目标:一是2020年开业400个至500个万达广场。
原来重资产模式我们给自己定的目标是到2020年开业240个至250个广场，现在数量将近翻番。
万达到2025年争取开业1000个万达广场。
大家可能不太敢相信，5年以后万达一年能开业100个？以万达现在特别是5年后的执行力，完全可以做到，不信大家五年后看，我今天的话是否成为现实。
二是2020年万达商业地产净利润的三分之二要来自租赁收入。
如果一个公司净利润的三分之二来自于房地产之外，这个公司就不能再叫房地产公司，所以我们也有打算，将来万达商业地产股份有限公司可能去掉“地产”二字，变成万达商业投资公司或商业投资管理公司，去房地产化，也实现万达商业地产的全面转型。
给我一根撑杆，我也能跳起来——怎样做好轻资产?1、建立轻资产标准模块重资产模式下，万达商业地产考核地方公司主要看利润；到各地发展，主要看房价。
轻资产模式的考核目标发生变化，主要看成本和租金。
万达全国发展二十几年，做过几百个项目，对全国各地的建造成本心中有数。
我们首先在成本上狠下功夫，花一年时间，建立ABCD四个版本的轻资产成本标准。
南方地质条件好的地方与软基础的地方有不同的成本标准，北方也根据地质条件好坏形成两个成本标准。
过去发展万达广场主要由发展部门牵头，他们负责到各地谈项目，项目资料谈回来，公司成本部会对成本、利润进行审核，两个部门还要进行博弈，都同意后再上交总裁和董事长签批。
现在的轻资产项目做不做主要由商业管理公司决定，就是看租金。
商业管理公司是万达广场的管理者，他来测算租金，一定会保守测算，所以我们要求商业地产研究部也建立一套各地租金测算模型，进行独立测算，如果两个部门的测算差不多，说明靠谱。
如果差距很大，那就回去重新研究。
这样建立一整套轻资产投资标准模块。
2、工程管理重大改革为加快发展轻资产，万达的工程管理模式也进行重大改革。
过去的工程管理，从招标、预算到决算，过程复杂，费时耗力。
万达实施轻资产后一年计划开业50个项目，原有工程管理模式难以跟上。
所以我们推出一个交钥匙工程，这在中国工程管理史上是一个重大创新。
万达和长期合作的中建系统四家公司一起，共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。
万达按照标准给施工单位费用，施工单位按照标准进行建造，按时实施交钥匙工程，万达只需监督工程质量，不用再自己招分包单位。
发达国家工程建设都是交钥匙工程，投资是投资，建设是建设，管理是管理，专业化细分程度高。
中国房地产企业全能，从投资、买地、设计、建设全部自己干，这是中国目前发展阶段决定的。
实施交钥匙工程的好处：一是降低成本，过去建一个万达广场，项目公司要六七十人，现在人数减少三分之二。
二是提高效率，管理更加便捷。
三是实现双赢。
实施交钥匙工程后，工程建设单位成为真正的总包，过去他们只负责土建，最多只占工程造价的50%，外墙、内装、机电等是万达招标。
现在总包自己去招分包，不仅所有收入算他的，他还可以收取分包一定的管理费，利润也提高了，所以交钥匙工程受到战略伙伴的极大欢迎。
对于万达，也可以彻底防止工程招标腐败。
当然，所有分包单位必须从万达品牌库中选择。
3、商业管理实现信息化万达发展这么快，很多人担心会不会翻车？轻资产模式推出后，工程管理的活少了，但商业管理的任务加重了，现在一年开业二十多家广场，到明年一下翻倍怎么跟得上？商业管理就成为万达能不能安全走下去的核心。
全国这么多万达广场，光靠人管不过来，万达已实现高度的信息化管理。
万达创新研发出一套慧云商业管理系统，2013年试行，2014年正式在全国万达广场推行。
慧云把万达广场的消防管理、机电管理、节能管理、运营管理等16个子系统集成到一个智能平台上，一张电脑屏就可以掌控全局。
过去这些系统分散管理，消防是消防、机电是机电，一个20万平米的商业中心，地下好几个监控室，要用几十个人。
现在只要一个控制室，因为计算机管理，值班的人都是工程师，人员素质也提高了。
慧云系统的推行保障了万达商业管理的快速发展和安全性。
例如消防事故绝大部分由电路老化引起。
怎么保证电路安全，过去万达的解决办法，一是所有电线电缆只用全国排名前三的品牌，因为质量相对可靠；其次严防死守，加大巡查力度。
但仍无法完全避免出现电路安全事故，我们也有这方面的教训。
现在万达采用科技手段，给电线电缆安装温感系统，通过温度变化来感知电线电缆有没有问题，一旦哪个地方的温度超出正常范围，系统就会自动报警。
问题出在哪里，马上就能找到。
万达广场的一大特点是餐饮商家多，一个广场有三四十家餐饮，我在十年前讲过，万达广场旺不是卖出来的，是吃出来的。
餐饮需要用火，火灾隐患也最多。
万达就与国家消防部门联合研发了一套厨房自动灭火系统，现已在全球申请专利。
这套系统可以自动感知厨房温度，一旦超过警戒值，电脑就会自动切断厨房燃气；温度再上升到一定程度，自动喷淋灭火系统就会启动，最大限度防止火灾发生。
商业管理信息化不仅支撑了万达商业管理的运营，保障了安全，而且也减低了管理成本。
过去管理一个15万平方米的万达广场需要131个管理人员，现在只需要80人，减少40%。
4、建立轻资产融资管道万达做轻资产，钱从哪来？一是外部管道，像基金、保险等机构投资者，现在已签订有约束力的项目25个，如果万达需要，很快就可以签百个以上的项目。
二是建立内部融资管道。
万达成立了自己的电子商务公司，收购了快钱支付公司，这两家公司都在做全新的理财产品，下个月就会推出来，采用众筹方式为万达广场轻资产融资。
万达的理财产品真正投向实体，能产生真实回报。
我们计划每年给投资者6%左右的现金回报，5年或7年把万达广场处臵，将收益分给投资者。
万达广场处臵有两种方法，资本化或卖掉。
中国正在试点REITS，目前好几个城市在试点，万达这个理财产品就是准REITS。
即使届时不做REITS，5年后广场成熟了，租金比较高了，也能卖个好价钱。
出售获得的收益加上前期每年的现金收益，预期年化收益至少可以达到百分之十几。
如果投资者急着用钱，中途想退出，我们也已跟两个金融改革试验区谈好，设立一个权证交易平台，也找了做市商。
买我们的理财产品，一个月以后就可以交易，让它具有流动性。
而且万达电商、快钱还和投资者约定，在处臵广场时获取一定收益，这样万达金融电商公司也能获得盈利。
万达的理财产品如果推行成功，就能解决轻资产项目的投资，也许就不用依赖外部投资者了。
万达商业地产转向轻资产，不是大家想象的那样忽然华丽转身，而是一步步做出来的，从建造的成本标准模块、交钥匙工程、信息化的商业管理到建立融资管道，已经折腾一年多，只是现在消息发布出来。
洋人的笨与中国人的规则意识中国人做事情，往往做到“差不多”就算了。
所以，张瑞敏说，“什么叫做不简单？能够将简单的事情每天都做好，就是不简单。
”将简单的事情做好、做到极致，形成一定的严谨性，就是一个人的职业精神。
万达的重资产不是发展得不好，也不是没有发展空间，中国的城市化还在进行，行业里模仿万达者也是众多。
那为什么现在就要果断转向轻资产？1、扩大竞争优势今年底万达开业的广场将达到135个，规模全球第一，足够大。
如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。
但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。
重资产受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得很好，现金回流很快，发展起来容易。
但我们分析中国房地产已走到供需平衡的拐点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。
重资产模式虽然还能发展，但难度在加大。
要快速扩大规模，就要转型轻资产。
由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达为什么不利用呢？现在有句名言:生意做得最牛的是拿别人的钱做自己的事。
万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。
2、发展中小城市一些分析师问我，万达为什么不集中在一二线城市发展，三四线城市房价租金有那么高吗？这是对不动产理解不深。
不动产最核心的指标不是房价和单平方米租金高低，而是租金回报比，就是租金和投资的比例，一个项目每年收取的租金，扣除各种税费后，除以项目投资来看回报率高低。
如从租金回报比看，一二线城市项目甚至可能不如三四线城市项目，因为一二线城市项目地价更贵、投资更大。
重资产主要看房价，销售利润高才能投资，难以进入三四线城市发展。
轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。
万达可以进入大量的三四线城市。
三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。
而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势，我们有超过5000家签了协议的合作商家，其中许多跟万达是紧密合作伙伴，万达走到哪他们就去哪。
现在万达不是招商，而是选商。
万达招商有个硬性规定，任何商家每年在万达广场的开店数不得超过当年开业万达广场总数的50%，去年又进一步下调至三分之一。
这样做一是为了防范风险，如果万达开业500家店，超市等某类行业全部一个商家租赁，一旦它经营出现问题，风险就大了。
二是防止内部腐败，不能因为搞定某个万达招商人员，个别商家就能无限制在万达广场开店，每个品牌我们都限定进入万达广场的数量。
三四线城市土地价格相对便宜，现在去还能选到比较好的中心地段。
从我们的经验看，一个四五十万人口的三四线城市，完全能承载一个大型万达广场，而且三四线城市的消费者的忠诚度更高。
