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李宁危机案例分析34页PPT

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李宁公司案例分析

李宁公司案例分析

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。

李宁SWOT分析PPT课件

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李宁在寻求海外合作的同时也积极在国内体育用品市场上进行战 略扩张。2007年11月，李宁以出资3亿多元的代价获得了红双喜 57.5%的股权，成为了红双喜的第一大股东。而红双喜则是国内 最大的乒乓球器材生产商，两者的强强联合不仅可以帮助李宁实 现多品牌发展战略，还可以提高李宁在乒乓球运动及室内运动领 域的市场占有率。
这一系列运作都说明在体育用品行业体育明星营销策略会是一个企业品牌营销中重要的一步棋page12四合作和兼并策略2005年7月李宁和拥有160年历史的法国著名户外品牌aigle以各持有50股权的形式合资成立了艾高中国户外体育用品有限公司aigle是国际知名的户外运动品牌而户外运动消费者一般属于经济实力较好消费能力较高的群体李宁和它的合作不仅可以拓展企业的盈利增长点还可以把自身的品牌推广给aigle的客户群提高自己的品牌知名度培养自己的高端消费群体
Page 14
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Make Presentation much more fun
2020/3/3
Hale Waihona Puke @WPS官方微博@kingsoft1w5ps
●行业增长,随着经济增长及消费 水平的提高;
●日益新兴的销售渠道，如淘宝网 ●大众化的中端市场增长,随着品 牌意识的提高,低端的部分消费者会转 向中端,而随着国产品牌质量品牌和国 际品牌的差异缩小,部分高端市场的客 户转向中端;
6
SWOT分析法-----T
外部威胁(T)：
●国际竞争对手进入本地市场 ●李宁的战线太长,品牌经营难度加 大,经营不好的话,有可能出现主要品牌 空泛化; ●山寨货的出现 ●电子商务既带来机会,也带来了多 渠道冲突的管理问题 ● 客户或供应商的谈判能力提高
透
产品
精深
理念
李宁及其品牌案例分析

李宁及其品牌案例分析

吊环李宁摆上吊环后悬垂前摆上接直角支撑吊环李宁正吊吊环支撑后翻经后悬垂前摆上成支撑鞍马李宁交叉鞍马正交叉转体90度经单环起倒立落下成骑撑双杠李宁大回环双杠大回环转体180度成倒立夺冠瞬间1984年8月4日第23届洛杉矶奥运会李宁以完美的演出独揽男子体操单项决赛自由体操鞍马和吊环3枚金牌并以3金2银1铜的佳绩成为本届奥运会夺得奖牌最多的运动员
职业生涯回顾
在17年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比 赛金牌106枚。有“天才”、“神童”、“体操界的巨 人” 、 “中国王牌” 、 “体操王子” 等美誉是体操界 少有的获得此类荣誉的运动员。 1987年，李宁成为国际 奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员。1999年，李宁 被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”， 他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨 星一道登上了世纪体育之巅。
领跑者
1990年，李宁有限公 司在广东三水起步。创立 之初即与中国奥委会携手 合作，透过体育用品事业 推动中国体育发展，并不 遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中 国体育用品行业的领跑者。
新世纪的契机
李宁体育用品有限公司在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全 面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步 提高运作效率和品牌形象。李宁体育用品有限公司把产品的研发，看作 一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
经过20年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、 运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。李宁牌已跻身世界一流品 牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。正因为有了 这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网 络。同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展。
李宁案例分析

李宁案例分析


李宁品牌营销的SWOT分析
李宁品牌营销的机会 中国的体育用品进入到开始关注细分消费人群——以消费者为中心。比如女性市场、 男性市场、老年人市场、儿童运动装备消费等细分人群。其次，在2008年北京奥运会成 为全世界的瞩目，同时2008年北京奥运会驱动了中国人对体育运动的热情和动力，中国 的体育用品行业也迎来了前所未有的快速增长机遇。李宁通过各大媒体成功推广自己的
品牌，同时中国已经成为体育产品消费增长最快的地区之一。再次，亚运会再一次为体
育产业结构的升级提供了契机，刺激人们对体育用品的消费需求。目前，李宁品牌的主 打产品主要集中在中低价位上，但随着日益增长的物质生活水平，李宁品牌进入高端产 品的脚步也将加快。
李宁品牌营销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱSWOT分析
李宁品牌营销的威胁 第一，是金融危机使得李宁公司备受打击，经济未能完全复苏，同时金融危机也影响 着消费者消费行为。 第二，品牌抢滩，国内品牌奋勇直追，如安踏、特步、361°、鸿星尔克等品牌。同时与 竞争对手阿迪、耐克等国际知名品牌，实力雄厚，在中国市场上每年有百分之四五十的
运会的赞助权。另外，李宁公司在1997年前的销售是大量围绕团体销售为主进行的。而中国的团体销售， 在一定意义上意味着政府的消费行为。从这个意义上说，至少在20世纪90年代初期，政府资源为李宁公 司的发展提供了一定的支持。因此，李宁牌的成功原因分为：在品牌初创时期，尤其是前5年，李宁的 名人效应发挥了最主要的作用，但在后5年，李宁品牌的个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱。今 后，这种趋势会一直延续下去。
李宁案例分析
LINING
面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最 大的问题和不足就是缺乏强势品牌。因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转 化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的 市场份额。而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。 b. 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的 典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再 一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价 跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 c. 在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是 它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的 一个比较有代表性的范例。 a.
李宁为什么会失败(MBA案例分析)

李宁为什么会失败(MBA案例分析)

• 3、强化分销渠道，扩大市场占有率
第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
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第五案例小组
•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
案例 李宁公司的困境

案例 李宁公司的困境

二、思考讨论题
1.利用营销学中学的相关知识或方法为李宁公司制定品牌发展战略？
2.通过案例学习你认为李宁公司成功的经验和面临的挑战有哪些？
三、建议课堂计划
本案例供营销课程讨论案例使用，建议课堂计划如下，仅供参考。
①指导教师与学员共同阅读案例。（6分例 李宁公司的困境
王益锋 西安电子科技大学经济管理学院
摘要：李宁公司作为中国专业化从事体育用品生产制造的后起企业，以其快速的发展在国人乃至世界树立了一支丰碑，也因此成为中国企业界的骄傲。案例介绍了李宁公司的创立发展、公司发展中面临的困境以及公司是怎样走出困境的，案例中介绍的李宁公司的成功的经验，不仅值得我们学习，也值得我们推广。
3．定位不清晰。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。李宁牌没有像耐克和阿迪达斯那样传递出非常清晰明确的品牌个性、例如耐克是"超越的"和"在竞争中体味快乐的"阿迪达斯是"成熟的"和"专业的"。并且，消费者所认知的李宁牌的"民族性"正是李宁公司通过研究认为不会成为决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。
2．产品线过长。从案例可以看出，李宁公司产品线过长，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋等，但却没有一个生命周期特别长的稳定的核心产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体不清晰，实际消费群体与目标消费群体不同质，以及实际消费群体严重偏离"重度体育用品消费群体"的现象。
李宁公司面临的挑战可以总结为以下三个方面的问题：
李宁管理学案例分析

李宁管理学案例分析


李宁本人在回归公司乊前的2011年财报上曾写 着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打 造成世界级品牌，幵带领集团成为具国际水平的 企业，是我的梦想，这一点丌会改变。”
CHAPTER6
引入国际资本
两大投资方：
美国私募基金TPG 新加坡政店投资有限公司GIC
CHAPTER6
引入国际资本
一、他山乊石可以攻玉，更现代化的企业管理制度。 二、走在国际化的大路上，营造出适吅当地的产品、 销售模式，建立吅理有效的销售网络。选择吅理 时机迚行改变。 三、引入国际资产的同时引入了更加吅理的管理模 式，戒可营造出更好的销售途径以及销售环境。 四、有了国际资产，可以为今后李宁走向国际化提 供必要的条件，开辟一条更快捷的道路。
经销商连续亏损
2、管理亲情化，进行感情投资
陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感劢 一人，关心一群人，肯定能感劢整个集体。果然， 这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干 妈”公司的凝聚力一直只增丌减。在员工的心目 中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司 里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。 公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们 每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互 相间难克发生摩擦，但只要陶华碧一出面，问题 就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈 妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣 酱”的迅速发展拼搏起来……
摊子越铺越大
CHAPTER5
前有狼后有虎
CHAPTER6
经销商连续亏损
引入国际资本
CHAPTER1
内部大批高管离职
• • • • • • 李宁首席品牌官方世伟 首席运营官郭建新 乐途事业部总经理伍贤勇 政府及对外公共事务部总监张小岩 李宁品牌首席产品官徐懋淳 李宁公司CEO张志勇
李宁品牌案例分析

李宁品牌案例分析

李宁品牌案例分析主要问题：李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。

需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。

公司状况：李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。

公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。

李宁公司在STP中存在的问题：1.设置细分的标准不够科学。

作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。

运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？2.目标市场不清。

公司定位和实际购买消费者的差距。

李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

3.消费者对李宁市场定位认识模糊。

在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。

产品方面存在的问题：1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。

2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明显，从而削弱了李宁专业化运动形象。

企业决策失败案例ppt课件

企业决策失败案例ppt课件

业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌 舵的原因。“李宁”需要解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识 到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为重要的“库存处理 年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货 会，一般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
ห้องสมุดไป่ตู้
李宁那些事儿 未完待续...
败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装 界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流 中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭 遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破
多元化策略的失误
品牌
李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球 品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为 主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩 大到1.31亿元。
王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的
身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市 场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库 存之压，绝非易事
VS
三大败笔
转型—90后李宁
国际化道路
多元化策略
李宁转型--90后李宁李宁公司品牌重塑，强调年 轻、时尚，无可厚非，但是， “90后李宁”的大招牌将目标人 群定位于年轻一代消费者，似乎 有些失策。李宁公司创立已有21 年，早已形成跨越多年龄段的消 费群体，过分强调消费者的年龄 段，并不利于维护原有的品牌追 随者。 另外，李宁公司的品牌定位
的地位
李宁现状 股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45 亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。
李宁库存案例分析

李宁库存案例分析

2022 年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引起了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。

本报告分析了2022 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。

库存、现金流、供应链、库存周转天数渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。

李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990 年创立的体育用品公司，并于2004 年6 月在香港上市。

公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20 多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际率先的运动品牌公司。

2022 年北京奥运会时，中国体育用品格业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。

产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。

高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2022 年浮现亏损。

由表1、表2 及表3 可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2022 年的1333 百万到2022 年降至415 百万，减少69% 。

2022 年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20 亿。

在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式定货，浮现了大量的库存，这些库存占领了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资金减少。

同时，存货随着时间的推移会不断贬值，特别是在现有的市场环境 下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。

过高的库存已经成为 妨碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。

营业收入(百万)¥10,000¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000¥02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022营业收入零售店铺数量9000 8255791572496245 64345915 613352334000 3000 2000 1000 02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 20228000 70006000 (家)¥6,690¥4,349¥6,727 ¥5,824¥6,739¥8,929¥7,089¥9,479¥8,3875626自 2022 年开始，李宁公司环绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公 司总体战略，在针对运营方面主要做了一下几个方面工作：李宁公司自 2022 年开始大规模开展渠道复兴计划，并将其作为公司的重点 工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商 火伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构，使其优化库存 结构，恢复健康的现金流及盈利能力。

1李宁公司案例分析

1李宁公司案例分析

李宁公司案例分析——Make it change目录一、李宁公司介绍◆案例事项简述◆李宁品牌的发展历程◆李宁现状二、存在的问题及原因分析◆自身◆行业竞争分析三、发展建议四、总结一、李宁公司介绍◆案例事项简述06年一月，张志勇由公司的近期收入状况想到如何整合李宁公司的所有决策问题，以提高公司的市场竞争力及市场份额。

开始思考如何利用公司的品牌定位、分销系统、新产品开发及目标客户定位等更好地发展公司。

◆李宁品牌的发展历程1990年，李宁有限公司在广东三水起步；因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知；1995年，李宁公司成为中国体育用品的领跑者；1998年，李宁卸任总经理职务，亲朋好友相继离开，由家族向现代企业转变；2001年，推出“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象；2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。

2005年，销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位；2008年，因北京奥运会品牌声誉进一步提升，并成立电子商务公司，营业额同比增长53.8%；2010年，改变标志及变更目标口号为“Make The Change”；启用新Logo;2012年，库存严重，出现亏损；张志勇宣布退任。

◆李宁现状2001年—2004年，是李宁繁荣发展的几年，2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场；但其销售总额有所下降。

2008年，因为北京奥运会又创销售额新高。

2009年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。

2010年，李宁推出的新口号，改变目标人群为90后，却没有继续提高销售额。

因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯；“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势。

李宁转型的危机讲义PPT(共30页)


•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
“90后”变脸不成功
从1990年到现在，李宁创立时间已有21年 之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌 个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有 的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个 性”缺乏系统的思考和解决方案。 而且，由于赞 助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、 阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁 公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨 越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年 龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜 突出专为90后打造。
• 与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐 克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。
• 经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是 决定挑战菲利普·科特勒先生的忠告—“建立定位 以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月 30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发 布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为 “李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁 公司推出的新广告“make the change”以铺天
• 2、
• a.市场定位：
• 对市场进行了细分，重新确定目标顾客。 李宁通过对自身产品特点和消费者的分析 ，把目标顾客群体调整为15~25岁之间的年 轻人，这类消费者更加追求时尚和运动， 并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性 别等进行细分，以满足客户的需求。

李宁危机案例分析共34页文档PPT共36页

9、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
李宁危机案例分析共34页文档
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯

李宁创业的案例分析28页PPT


于李宁运动鞋核心技术的研发。
作伙伴。
•2004年9月，第一款李宁牌专业篮球 •2007年6月，签约成为西班牙奥
鞋Freejumper问世
委会官方合作伙伴携手征战北京
•2004年11月，香港设计研发中心“李 奥运
宁体育科技发展(香港)有限公司”成立 •2007年11月15日，李宁收购著
•2005年1月，李宁公司与NBA签约， 名乒乓球品牌“红双喜”57.5％
李宁创业的案例分析
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
李宁:一切皆有可能
------创业案例分析
不做中国的耐克,要做世界的李宁!
李宁体育用品有限公司分析架构
李宁公司
企业背景 创业动机 创业团队 创业资源 创业机会
不做中国的耐克,要做世界的李宁!
（一）企业背景
背景
企业业务 企业组织 企业历程
背景补充
不做中国的耐克,要做世界的李宁!
1988年9月17日的汉城奥运会上，训练不系统, 又勉强上阵的李宁接连在体操器械上严重失误,国 内舆论顿时哗然。当人们过度的希望变成了失 望的时候,同情也就变成了指责。一些报道竟漫骂 李宁“不知羞耻”,甚至还有人给他寄去刀片和绳子 。同年12月16日，深圳体育馆。“体操王子”李
成为NBA官方市场合作伙伴。
股权。
•2005年4月，李宁公司与网易结成合 •2009年，获得中国国家羽毛球
作伙伴，共同打造全新的“李宁－网易 队赞助权。

财务管理案例：李宁公司的中年危机


869,911 814,080 751,836
329,035 9,363 9,960 81,551 87,834
423,382 380,935
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年
无形资产
3、投资活动现金流量净额
单位：千元
-309,757 -324,371
-402,066
-402,346
投资活动现金流量金额
4、其他投资
其他投资 单位：千元
年份
2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年
其他投资
—
—
—
—
—
—
46,930 46,930 59,184 60,426
投资活动现金流量
400,000 200,000
246,488
0 -200,000 -400,000 -600,000
2004年 -21040,57年37 -408,546
2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年
-216,541 -218,975
-311,756
2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑以来，公司陆续出现一系列问题，包 括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点，从最高的32港元 跌至5港元以下，以及2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长。尽管公司 一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年 来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降 5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。

李宁危机案例分析


李宁危机案例分析
SWOT分析
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
李宁危机案例分析
企业文化
• 李宁相信：人有无限潜能。运动让人更 加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超 越自我——我们有这样的品牌观，并始 终不渝地付诸实践。
李宁危机案例分析
技术
1998年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋 的设计开发中心； 2004年8月，与美国Exeter研发公司合作； 2004年，与香港中文大学人体运动科学系合 作； 2004年10月份与美国DRD设计事务所合作； 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育 科技发展(香港)有限公司”成立；
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总结问题
（1）广告语的改变，使人认识度下降； （2）渠道调整过于激进，与经销商关系僵化； （3）不够重视国内市场，李宁市场反应过慢； （4）消费者对李宁市场定位认识模糊； （5）负债过高，资产结构不稳定，库存过高； （6）公司形象下滑，经销商利益无法得到满足；
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公司战略
李宁危机案例分析
2020/11/18
李宁危机案例分析
任务情况
• 丘宇浩：统筹小组工作、搜集相关信息 • 苏昭慧：搜集相关信息，主负责PPT制作 • 左冠文：搜集相关信息，主负责公司战略 • 陈治国：搜集相关信息，主负责综合分析 • 韩进杰：搜集相关信息，主负责综合分析
李宁危机案例分析

李宁案例分析(含波斯顿矩阵等多种模型)

企业风险管理案例分析——李宁的危机所属学院：会计学院所在班级：CGA1001小组组长：江欣键1004070101小组成员：（按学号顺序排列）游晋威1001010114周云昊1009020227鹄娜1009040154郑杨1010030102薛博元1013020137目录第一部分财务报告分析（郑杨） (1)一、比率分析 (1)1、流动性测量 (1)2、盈利性测量 (1)3、偿付能力测量 (2)二、杜邦分析法 (2)第二部分风险因素（周云昊） (4)一、人事风险 (4)二、市场风险 (4)三、财务风险 (4)四、渠道与营销风险 (5)第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6)一、波斯顿矩阵分析 (6)二、安索夫矩阵分析 (7)三、SWOT分析 (9)四、波特五力模型分析 (12)第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16)一、框架大纲 (16)二、框架全文 (17)第一部分财务报告分析编者：郑杨一、比率分析1、流动性测量（1）计算（2）分析李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。

然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。

2、盈利性测量（1）计算（2）分析显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。

尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。

和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。

今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！3、偿付能力测量（1）计算（2）分析李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。

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2019年中旬，李宁本人回归李宁公司，提出一系列的 调整，包括撤换高管、制定新的营销计划、引入新的 合作伙伴，以及更加专注一线品牌领域等。
3
总纲
1
案例背景
2
公司发展历程
3
环境分析
4
财务分析
5
公司战略
4
公司发展历程
5
环境分析
6
一般环境分析
（1）政治法律环境 政府和相关法律对体育行业的扶持力度一直很大，这个对于李 宁来说是一个巨大的契机。 （2）经济环境 居民收入水平大幅提高 发达国家体育产业产值占GDP的比重已达到1％到3％之间，比 我国高出许多，发展前景诱人 （3）社会文化环境 易理解性、亲和性、规模和场面的宏阔性、与现代人精神需要 的自洽性等，使体育产业成为“朝阳产业”。
9
竞争环境分析
中国体育用品市场的产品价格平均差
800
720
本土运动品牌的产业格局日趋稳 固：Nike、adidas居冠亚军席位，
平均价格（单 位：元）
600 400 200
100
460 260 140
年收入逼近百亿元的安踏、李宁
0
双星 贵人鸟 安踏 李宁 阿迪
两强同属第二梯队；50亿元左右
特步
耐克
16
企业文化
• 李宁相信：人有无限潜能。运动让人更 加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超 越自我——我们有这样的品牌观，并始 终不渝地付诸实践。
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技术
2019年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋 的设计开发中心； 2019年8月，与美国Exeter研发公司合作； 2019年，与香港中文大学人体运动科学系合 作； 2019年10月份与美国DRD设计事务所合作； 2019年11月，香港设计研发中心“李宁体育 科技发展(香港)有限公司”成立；
7
一般环境分析
（4）科学技术环境
• 2019年，佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设 计开发中心；
• 2019年8月，与美国Exeter研发公司合作； • 2019年，与香港中文大学人体运动科学系合作； • 2019年10月份与美国DRD设计事务所合作； • 2019年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技
21
SWOT分析
SW
Weaknesses
OT
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌，
产品专业化程度不高。
3、品牌形象的不一致、不连续等问
题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。
4、目标消费者定位不明确，缺乏与
消费者的有效沟通等
22
SWOT分析
发展(香港)有限公司”成立；
8
市场与行业环境分析
竞争者众多：体育用品前几年的高增长，吸引了大批企业进入 这个行业，近5年来，国内体育用品商店的数量以年均10%的速 度增长
市场供大于求：今年李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国 内运动品牌的总库存金额高达37.21亿元
目标市场：公司产品实际消费群的特征是24至30岁为主,二级城 市中等收入大众化而非专业运动消费
24
财务分析——资产负债表
李宁 资本结构 负债 所有者权益 资产 资产结构 流动资产 非流动资产 总资产 负债结构 流动负债 非流动负债 总负债
2019 绝对数
375,345.20 384,875.80 760,221.00
（1）通路基础扎实 销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等） 参差不齐，但是已有了相当扎实的基础 （2）尽管公司今年发展不顺，但是综合财务状况仍然良好
20
SWOT分析
Strengths
SW OT
1、产品在中国市场有很大的卖点； 2、有着极高的认知度和品牌亲和 力； 3、通过赞助各种赛事，其在影响 力越来越大； 4、在中高端市场，相对于国际品 牌，价位较 低，具有竞争优势；在 中低端市场，相对 本土品牌，李宁 在质量和技术上具有明显的优势。
11
企业的资源分析
12
物资资源
公司所拥有的整体资本雄厚
13
财务能力
14
人力资源
• 2019年1月，李宁公司把“在企业内部快 速培养人才”这一中心提到公司的重要 位置。
15
商誉
• 对中国体育事业贡献度极大。成为2019年 北京奥运会合作伙伴的同时，李宁公司创 始人李宁担任主火炬手。李宁公司已成为 中国体育的另一名词。
李宁公司分析
1
任务情况
• 丘宇浩：统筹小组工作、搜集相关信息 • 苏昭慧：搜集相关信息，主负责PPT制作 • 左冠文：搜集相关信息，主负责公司战略 • 陈治国：搜集相关信息，主负责综合分析 • 韩进杰：搜集相关信息，主负责综合分析
2
案例背景：
2019年11月16日凤凰新闻：李宁库存或已高达10亿元 品牌广告语被指最大败笔；比起2019年顶峰之时今年 上半年营业额下18% 净利润下降92% 关店952家
代表企业
量级的特步、匹克、361度属于
第三梯队；第四梯队中的小品贵人鸟 特步 安踏 李宁 阿迪 耐克
10
安踏
2019去年9月， “2019中国品牌价值排行榜”中安踏列 为排名最高的本土运动品牌。而在过去，这一殊荣还 属于李宁。
2019年3月， “ 2019 年度中国市场销售统计结果新闻 发布会”上，安踏继续荣膺中国运动鞋类商品市场综 合占有率第一，同时获得“华采 20 年最具影响力品 牌”。
SW
Opportunities
OT
1、消费水平的提高，为行业发展提 供了空间。 2、品牌意识的提高，低端市场的部 分消费者会转向中端市场，而与国际 品牌的差异缩小，使高端市场的部分 消费者转向中端市场。 3、联系品牌良好的亲和力积极与消 费者进行双向沟通
23
SWOT分析
SW OT
Threats
1、低价位的品牌形象已根深蒂固， 通过提高价格 增 长利润的空间不大 2、在产品设计上，相对于国际 品牌， 产品专业化程度不高。 3、品牌形象的不一致、不连续等问 题，造成了消费者对李宁的印象凌乱。 4、目标消费者定位不明确，缺乏与 消费者的有效沟通等
18
能力分析
1、研发能力：根据技术资源 2、设计能力：2019年建立中国第一个服装与鞋的设计
研发中心以来，李宁公司已拥有一支享誉业界的优 秀设计专业团队 3、生产管理能力： （1）剥离家族模式引入专业人才 （2）人才管理精益求精 （3）让员工“出汗”的福利 （4）建专业机构做专业的事
19
核心专长