现代公司内部治理结构地基本框架
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现代公司治理结构下内部控制的建立与完善
业不可忽视“ 三会 ” 新 及经理 班子对 企业 内部 控制 的终 极
畅， 再健 的内部控制 制度也 很难取 得成效 ， 因为公 司 内
部人可能完全绕 开了企业 内部控 制制 度对他 的束缚 。离 开特定 的公 一 治理 环境 研究 内部 控 制不 会有质 的 突破 ， Ｊ
必须大力加 强和完善 现代公 司治理 结构的建设 。企 业 内
部控 制系统 的 完善 必须 与 其特 定 的公 司治理 结 构 相协
调。
一
管理权和全方位的控制权 。企 业 的管理者应 对 内部 控制 担负起权责 ， 而不应该 推托 给财务人 员。《 内部会计控 制 规范——基本规范》 规定 ： 也 单位负 责人对本 单位 内部会 计控制 的建立 、 健全及有效实施负责 。像“ 亚细亚” “ 、银广
公司治理 结构 是 指 一组 连 接并 规 范 财产 的 所有 者 （ 股东 ）受托者 （ 、 董事会） 控制者（ 、 经理 ）使用者（ 、 职工 ） 相 互权利和利益关系的制度 安排 。现代 企业法 人治理结构 的一个显著特征就是企业 经营权 与所有权 相分离。 由于 战后 股份公 司的发展 ， 在 着股权 日益分散 化和 经理人 存结构不 完善 ， 治理机制 不顺
就 日益被弱化 。因此 ， 如何建 立起有 效的公司 治理结构 ， 是 当前公 司理论 中的 一个重 要课 题 。而且 ， 司 治理结 公 构的健全又是 内部控 制 有效运 行 的保 证 ， 内部控 制能 否 有效运 行 ， 与公 司治理是否 完善有很 大的关系。所 以， 企
的制度环境 。
制度 。其主要治 理机 制有 董事会 选 举规 则和 程序 、 代理 人执政 、 外部 董事 、 酬激 励机 制 、 报 董事 会与 经理 层权 利 的分派 与划分等。现代公 司治理结构 的完 善和治理 机制
畅， 再健 的内部控制 制度也 很难取 得成效 ， 因为公 司 内
部人可能完全绕 开了企业 内部控 制制 度对他 的束缚 。离 开特定 的公 一 治理 环境 研究 内部 控 制不 会有质 的 突破 ， Ｊ
必须大力加 强和完善 现代公 司治理 结构的建设 。企 业 内
部控 制系统 的 完善 必须 与 其特 定 的公 司治理 结 构 相协
调。
一
管理权和全方位的控制权 。企 业 的管理者应 对 内部 控制 担负起权责 ， 而不应该 推托 给财务人 员。《 内部会计控 制 规范——基本规范》 规定 ： 也 单位负 责人对本 单位 内部会 计控制 的建立 、 健全及有效实施负责 。像“ 亚细亚” “ 、银广
公司治理 结构 是 指 一组 连 接并 规 范 财产 的 所有 者 （ 股东 ）受托者 （ 、 董事会） 控制者（ 、 经理 ）使用者（ 、 职工 ） 相 互权利和利益关系的制度 安排 。现代 企业法 人治理结构 的一个显著特征就是企业 经营权 与所有权 相分离。 由于 战后 股份公 司的发展 ， 在 着股权 日益分散 化和 经理人 存结构不 完善 ， 治理机制 不顺
就 日益被弱化 。因此 ， 如何建 立起有 效的公司 治理结构 ， 是 当前公 司理论 中的 一个重 要课 题 。而且 ， 司 治理结 公 构的健全又是 内部控 制 有效运 行 的保 证 ， 内部控 制能 否 有效运 行 ， 与公 司治理是否 完善有很 大的关系。所 以， 企
的制度环境 。
制度 。其主要治 理机 制有 董事会 选 举规 则和 程序 、 代理 人执政 、 外部 董事 、 酬激 励机 制 、 报 董事 会与 经理 层权 利 的分派 与划分等。现代公 司治理结构 的完 善和治理 机制
公司治理与内部控制第一章公司治理基本理论
二、公司治理的主要特征
公司治理的动态性
– 公司治理的动态性有两个方面的含义：其一是指一个具体 的公司在不同的发展阶段有它相适应的公司治理机制；其 二是指不同时代的公司治理也有那个时代的独有的特点与 内容。
– 公司治理理念发展经历：70年代的管理层中心主义；80年 代的股东会中心主义；90年代的董事会中心主义和21世纪 的利益平衡/风险控制。
美国公司治理模式的重大缺陷。 – 2008年,法国兴业银行重大诈骗案件，贝尔斯登、雷曼兄弟等轰然倒下
，显示风险管控的缺失。 – 伴随着诸多知名公司丑闻的接连披露，如何加强公司治理已经成为一
个全球性的课题。
二、公司治理的产生及动因
投资者投资对象的选择
国际著名的咨询公司麦肯锡公司2001年发表的一份投资者意向报告 表明：
人员法律责任的研究，这是我国公司治理的关键内容之一。
二、公司治理的主要特征
公司治理的制约性
– 公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责 、权、利配置及相互制衡。
二、公司治理的产生及动因
谁控制了公司
所有者抑或经营者？
两权分离
20世纪30年代开始出现的公司所有权与经营权的分离，引 发了理论界对公司治理的关注。
无论是日德的法人相互持股，还是英美的机构投资者，都 不可能消除两权分离的状况，即公司经营者控制所存在的 风险。
两权分离是持续存在的，公司治理也就成了公司发展中的 必然选择。
公司制企业
公司制的概念及其特点 现代公司的产生 公司制的类型
二、公司治理的产生及动因
公司治理产生的背景
1776年，亚当.斯密在其《国富论》中首次提到“公司治理问题” ，它是公司治理研究的源泉。
20世纪80年代中期英国《公司治理财务报告》
公司治理主要框架(公司治理的主要研究内容)
二、公司治理研究的框架
1、股东权益的研究
• 股东分为如下四个层次。 • 第一，积极的投资者，积极的公司治理参与者。这些机构一方面采用积极的
投资策略，同时也十分关注公司投票机制等公司控制问题。处于这一类的股东数 量比较少，除了少数个人持股者以外，还有少数机构投资者。
1、股东权益的研究
• 第二，被动的投资者，积极的公司治理参与者。根据某些指数（如标准普尔500） 进行投资组合的机构投资者都属于这一类，如著名的Calpers加州退休养老基金、 Lens基金等。这类投资者要获得相对稳定的投资收益，因而采用的是被动的投 资策略，但是它们却比较关心公司的控制问题。
3、根据制度功能定义公司治理
• 1985年出版的英国《公司法》把公司治理定义为由董事、股东和审计员三方构成的 一种制度。
• 在美国法律协会的《公司治理原则》中，认为公司治理包括公司的目的和行为、董事 与管理人员的功能和权力、大型上市公司中审计委员会的作用、对董事会和监察委员 会安排的原则建议、董事会和监察委员会的谨慎义务和经营评价准则、公平交易的义 务、控制权交易中董事和股东以及出价者的作用等。
一、什么是公司治理？
• “结构”在汉语中是指事物各组成部分之间的相互搭配与排列，或者指事物的内 部的构造；“机制”则是指事物或有机体的构造、功能、运作原理及其相互关系。 从广义上来说，“公司治理”既是一种结构也是一种机制，因此，将 “corporate governance”直接译作“公司治理”可能更符合“corporate governance”的完整含义。
1、根据具体形式定义公司治理
• 1992年出版的《新帕尔格雷夫货币与金融词典》描述了公司治理的主要形式，它从英、美 等国公司治理模式入手，认为公司接管市场( corporate takeover market)是过去25年 里英、美等国家公司治理的最有效、最简单和广泛适用的方式。
现代公司治理结构
四、董事长和总经理两职兼任
中国上市公司董事长和总经理两职兼任现状
上市公司董事长和总经理兼职情况表（1999）
董事长兼任 董事长不兼 未详其
总经理的 总经理的
情
合计
样本数量
77
144
1
222
所占比重(%) 34.695
64.86
0.45
100
四、董事长和总经理两职兼任
关于董事长和总经理两职兼任的分析 从现有的国内外研究来看，对于董事长和总经理两职兼任或 分任与企业绩效的关系并没有形成一种固定看法，对于这一 关系的分析必须要结合公司所在的环境。不同的环境下，兼 任与分任可能会有不同的效率。 基本结论：董事长与总经理两职兼任的作用具有动态性，其 正面还是负面作用的比较取决于改革过程中政企分开的程度 和外部监管市场的发展程度。 从多项研究来看，中国的公司化改革、各方面的市场改革仍 处于初期；公司中董事长和总经理的产生方式，政府任命多 于股东的选任和经理市场的竞争，基本上来源于原来的被改 造的国有企业；董事会监管作用弱小，行政指挥职能较强。 在这种情况下，经理人员以权谋私的动机会大于实现自我价 值的动机，因此，两职兼任只会削弱公司的长期价值，两职 分离可以增强董事会的独立性，有利于其发挥有效的监督。
规范的公司治理结构需要遵循的基
本原则
治理结构框架应保护股东权利；
治理结构框架应确保所有股东，包括小股东和非国有股东 享有平等待遇，如果他们的权利受到损害，他们有机会得 到有效补偿；
治理框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和 利害相关者在创造效益和工作机会方面以及为保持企业良 好财务状况而积极地进行合作；
德国、日本公司治理结构
作为“德日”模式的一方，日本公司治理结构也 呈股东大会、董事会和经营者阶层三位一体式的 纵向治理模式。所不同的是，其董事会成员主要 来自于高层经营者，因此，有些学者认为，日本 的股东大会与德国的监事会差不多，而董事会则 类似于德国的执行董事会，所以，日本模式类似 于德国的“两会制”。 综上，从组织形式上看，德国和日本企业采用的， 可以说是一种“组织导向”（内部监控型）的公 司治理结构模式，即主要通过严密的组织结构来 制约企业的经营者，经营者所得报酬主要是薪俸， 和公司绩效挂钩的报酬只占很少比例。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
现代公司治理结构研究
内容摘要公司法作为市场主体法是我国法律体系构成的一个重要组成部分，而公司机关的权利构造（又称法人治理结构）又是公司法的核心内容和重中之重，因为公司机关权力配置的科学与否直接关系到公司竞争力的强弱和一国经济的发展与创新能力的高低，故随着全球经济一体化进程的加快和世界范围内经济竞争压力的增大，各主要的资本主义经济强国均在修正自己的公司法，以增强本国公司的竞争力。
应该说，有关公司治理结构的命题既是一个陈旧和古老的命题，又是一个富有挑战性的，长盛不衰的命题，有关它的研究不会穷竭，而是以新的内容处于不断发展之中。
本文正是立足于各国公司法处于不断融合和革新的背影下。
从宏观的角度探讨现代公司机关权力构造的法律精神，并运用比较的方法探讨归纳各国公司组织结构的特点及最新的修改与发展趋势，最后结合我国公司法的规定分析其缺点和不足，并提出完善和发展的思路和对策。
另外还需特别指出的一点是，本文选择研究的公司是以现代股份有限公司为蓝本的大型规范公司，而不包括规模较小的无限公司和两合公司，因为这两类公司的治理理念是有显著差异的。
前者以法人治理结构为基础，是与现代化大生产相适应的，而后者以人的结合为基础，是与简单的家族、家庭生产相一致的企业型态，它强调的是灵活与高效原则。
全文分三个部分，第一部分作为研究的起点和原则，探讨现代公司机关权力构造的法律精神，也就是从法理学的角度，揭示公司治理结构的法律原则和哲学基础，同时也为本文的宏观研究定下基调，应该说它是全文的指导思想和基本原则。
本文归纳的指导公司机关构造的法律精神主要有：（一）分权制衡的制度理论；（二）功利主义的思想基础；（三）竞争性的动力逻辑；（四）效益最优化的指挥哲学；（五）经济民主的管理观念。
第二部分从比较法的角度，归纳比较各主要国家的公司机关权力构造制度，并预测和归纳其未来发展趋势和我国的取向。
通过比较得出的基本结论是：现代公司治理结构的两大法系尽管存在显著差异，英美法系实行“单层制”，股东大会只设董事会作为业务执行机构；而大陆法系，以德国为代表，实行“双层制”，即股东大会下设董事会和监事会，监事会作为董事会的垂直领导机关；而日本则在股东大会下设置董事会和监事会平行的两机关。
现代企业法人治理结构
现代企业法人治理结构随着市场经济的不断发展和企业的不断壮大，企业法人治理结构的重要性越来越凸显。
企业法人治理结构是指企业内部的一套管理机制，包括公司章程、股东大会、董事会、监事会、管理层等各个组成部分，以及它们之间的权利、义务、责任、权力关系等。
一个良好的企业法人治理结构可以有效地保护股东的利益，提高企业的经营效率和竞争力，为企业的长期发展提供坚实的保障。
一、企业法人治理结构的构成要素1. 公司章程公司章程是企业法人治理结构的基础，是企业内部管理的基本法规。
公司章程应当明确企业的组织形式、组织机构、股权结构、经营范围、经营方式、经营目标等基本内容，确保企业内部管理的规范性和科学性。
此外，公司章程还应当规定股东大会、董事会、监事会、管理层等各个组成部分的职权、职责、权利和义务等，确保企业内部管理的有效性和公正性。
2. 股东大会股东大会是企业法人治理结构中最为重要的组成部分之一，是企业最高权力机构。
股东大会的职责是审议和决定企业的重大事项，如公司章程的修改、股权变更、重大投资、重大合同、重大融资、重大资产重组等。
股东大会的决议具有法律效力，是企业内部管理的最高法规。
3. 董事会董事会是企业法人治理结构中具有决策权的组成部分之一，是股东大会的执行机构。
董事会的职责是制定企业的战略规划、经营计划和年度预算，监督企业的经营管理，保障企业的长期发展。
董事会的成员应当具有专业知识和管理经验，能够有效地管理企业，保障企业的长期发展。
4. 监事会监事会是企业法人治理结构中具有监督权的组成部分之一，是股东大会和董事会的监督机构。
监事会的职责是对企业的财务状况和经营管理进行监督，确保企业的经营活动合法、合规、合理，保障股东的利益。
监事会的成员应当具有财务、审计、法律等方面的专业知识和经验，能够有效地监督企业，保障股东的利益。
5. 管理层管理层是企业法人治理结构中具有执行权的组成部分之一，是企业的日常经营管理机构。
管理层的职责是根据董事会制定的战略规划、经营计划和年度预算，有效地组织、管理和执行企业的经营活动，保障企业的长期发展。
现代企业制度与公司治理结构概述
现代企业制度与公司治理结构概述现代企业制度是指在市场经济体制下，为了适应经济发展的需要，确保企业有序运行和规范经营行为，保护各方利益，建立的一系列规章制度和管理体制。
公司治理结构则是指企业内部的权力控制、利益分配、运行机制等组织形态和机制的安排。
现代企业制度和公司治理结构是现代企业运行的基础和保障，对于企业的发展和长期稳定经营具有重要意义。
一、现代企业制度的基本内容现代企业制度的基本内容包括法人制度、合同制度、市场竞争制度、财务制度等。
（一）法人制度：企业作为法人主体，在市场经济中承担责任和义务，享受权益和利益。
法人制度明确了企业的法律地位和权力范围，为企业提供了法律保护，规范和约束了企业的行为。
（二）合同制度：合同制度是基于市场经济条件下进行经济活动的基础制度，通过合同对买卖双方的权利和义务进行规范和约束，保障交易的安全和公平性。
合同制度规范了企业内外部的交易行为，促进了市场经济的发展。
（三）市场竞争制度：市场竞争是现代企业制度的核心，通过市场竞争来调节资源配置、优胜劣汰、促进企业创新等。
市场竞争制度要求企业在公平、公正、公开的市场环境下进行竞争，保证企业间的公平竞争，打破垄断，推动经济发展。
（四）财务制度：财务制度是现代企业制度中的重要组成部分，包括财务管理制度、财务报告制度等。
财务制度规定了企业的财务管理原则和规范，保证企业财务活动的合法性、准确性和透明度，为企业提供准确的财务信息和决策依据。
二、公司治理结构的基本框架公司治理结构是指企业内部权力关系和运行机制的安排，包括股东大会、董事会、监事会、高级管理层等。
公司治理结构的优化和完善对于企业的发展和长远稳定具有关键作用。
（一）股东大会：股东大会是公司治理结构中最高决策机构，代表股东行使权力。
股东大会决定公司的发展战略和重大事项，选举董事、监事和高级管理层，审议并批准公司的财务报告、年度预算等。
（二）董事会：董事会是公司治理结构中的执行机构，负责制定企业的发展战略和经营计划，监督企业经营活动的实施，确保企业的长期利益。
现代公司治理结构
现代公司治理结构现代公司治理结构是指企业内部制定的一系列规则、制度和机制，用于管理和监督公司的运作。
公司治理结构的设计能有效地确保公司的目标和利益与各利益相关者的利益保持一致，增强公司的透明度和责任性，降低公司运作过程中的风险。
1.董事会：董事会是公司治理的核心机构，负责制定公司的战略方向和决策事项，并对公司进行监督和控制。
董事会通常由公司股东选举产生，包括独立董事和执行董事。
独立董事具备一定程度上的独立性和专业背景，能够对公司的决策提供独立的意见和建议。
2.内部控制体系：内部控制体系是指公司内部建立的一系列规则、制度和过程，用于保护公司资产、提高运营效率和防范各种风险。
内部控制体系包括财务报告制度、风险管理制度、内部审计制度等。
3.高管团队：高管团队由公司的高级管理层组成，负责管理公司的日常运营和实施董事会的决策。
高管团队通常由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位担任，并根据公司的需要设立相应的部门和岗位。
4.股东权益保护：股东是公司的所有者，他们在公司治理中的权利和利益需要得到保护。
公司应该建立完善的信息披露制度，确保股东能够及时了解公司的经营状况和决策事项。
此外，公司还应该设立股东大会和股东委员会等机构，允许股东对公司的重大事项进行投票表决。
5.治理机构和监管机构：公司治理还需要相关的治理机构和监管机构的参与和监督。
治理机构可以是由股东或独立专业人士组成的监事会，负责监督董事会和高管团队的决策和行为。
监管机构可以是政府部门或独立的监管机构，负责监督公司的合规性和遵守法律法规。
现代公司治理结构的建立可以有效地提高公司的运营效率，降低公司的运营风险。
通过董事会的监督和决策，公司能够制定合理的战略和目标，并有效地实施。
内部控制体系的建立能够保护公司的资产和利益，防范各种风险。
高管团队的专业管理能力能够确保公司的日常运营和决策的顺利执行。
股东权益的保护能够增加投资者的信心，促进公司的长期发展。
企业内部机构有哪些基本形式
企业内部机构有哪些基本形式组织机构是组织内部分工和协作的基本形式和框架，是组织内部汇报关系、业务流程和管理制度的逻辑关系。
我们认为有五种基本形式一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，管理者应当是“全能式”的人物。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业有80%采用了这种结构。
U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
二．M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
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现代公司内部治理结构的基本框架
现代企业制度最大的特点就是两权分离，实行两权分离的公司制企业，都有必要建立一个科学、合理、有效的公司内部治理结构。
狭义地说，公司内部治理结构是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制。
即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
这一治理结构，既要保证公司的经营者不得违背所有者的利益，同所有者保持一致，也要保证公司的经营者决策科学、有效。
就前者而言，涉及建立怎样的激励和约束机制，由谁来行使激励和约束的权力，怎么行使权力等问题；就后者而言，涉及建立怎样的决策制衡机制，由谁进行决策，以怎样的方式和程序决策，以及如何保证决策执行等问题。
为达成这两个目标，公司该建立怎样的内部治理结构框架？
总体上说，公司内部治理结构包含两层制衡关系：一是公司内部股东大会、董事会、监事会的三权或三个主体的分权结构和内部制衡关系；二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。
这两层关系又可分解如下：
１．所有者和经营者的委托受托经营关系。
两权分离，所有者或股东大会授权经营者或其集体从事经营活动。
为保证两者分权明确，所有者只行使所有权，经营者享有经营权。
为使经营者不仅享有权力，还必须承担经营责任，实现经营权利与义务的对等，形成权责制衡关系。
有关这两个方面的规定是通过所有者与经营者的委托受托责任关系体现的，并以契
约（比如说公司章程）予以明确规定的。
２．所有者和监事会的委托受托审计责任关系。
所有者或股东大会授权监事会从事监督活动，监事会有代表所有者或股东会对经营者或其集体进行监督的权力。
与这种权力相对称，监事会必须对经营者的行为是否符合所有者或股东的利益进行监督，并承担相应的审计责任。
所有者或股东大会与监事会的这种关系是通过所有者与监事会的委托受托责任关系体现的，并以审计契约或公司章程中监事会的规定予以明确的。
３．监事会与经营者的监督与被监督的关系。
监事会受所有者或股东的委托对经营者进行监督。
监事会享有监督权，经营者必须接受监督。
两者是监督与被监督关系，其相互关系也以契约的方式规定，如公司法或监事工作条例等等。
４．董事会和经理层的经营决策与执行关系。
董事会和经理层都是经营者集体的构成要素。
但是，由于执行经营分权，董事会拥有决策权，总经理或其集体拥有执行权。
不仅存在两个主体的权责如何分割，并相互制约的问题，也存在他们各自的权责结构的对称问题，这些也必须在有关契约中明确规定。
是否说公司的内部治理结构就是上述内容呢？应该说，公司内部治理结构的主要框架就是如此，但仅有框架是不行的，必须要使这一框架按照某种方式进行良性运行才能达到我们预期的目的。
为此，在这一框架结构下，我们还必须解决如下几个问题：
１．如何形成有行为能力的股东大会。
股东大会的行为能力是整个公司治理结构形成的基础。
如果股东大会不能有效行使权力，所谓股东大会的决策权和授
予权、监督权（如对监事权会的监督权）的行权能力就难以真正发挥。
到底怎样才能使股东大会有行为能力，这是整个治理结构体系得以有效运行的前提。
２．如何形成公司的组织治理结构。
公司内部治理并非事必股东或股东大会躬亲，通过建立相互制约的组织体系，并进行各主体之间的权责划分、权责制衡就能充分实现股东大会的有效授权。
到底建立什么样的组织体系，进行怎样的权责划分能够实现有效的公司治理呢？这是我们需要解决的问题。
产生这一问题的原因在于股东或其大会能力的局限性，如果股东或其大会拥有各种行为能力，就可以自己经营，也就不必聘请经营者，也就谈不上公司治理结构。
正是由于股东或其大会的行为能力的局限，就有必要设立经营权主体；正是由于股东或其大会的行为能力的局限，在建立经营权主体后，必须设立另一主体来监督经营权主体的行为是否符合所有权要求。
原本属于所有者的权力、责任、利益，现在必须在设立的各主体之间进行分割，并使之相互制约，最终实现经营者的行为与所有者的目标达成一致。
３．如何形成公司的决策治理结构。
公司的组织治理结构是分权的结构，不仅产生了不同功能的主体，而且相互制衡，最终要保证董事会和总经理及其集体的行为与所有者的目标达成一致。
从这个意义上讲，公司的组织治理结构的根本任务是要完成对经营者集体的监督制约，使经营者集体不发生背德行为，但公司治理结构仅限于此是不够的。
在公司组织治理结构的分权体系中，经营者集体享有了经营决策权和经营执行权。
公司的根本任务不仅是要保护股东投入资本的价值，更为重要的是要经营投入的资本，以使资本增值。
达成此目标，经营者必须进行科学、有效的经营决策。
为此必须实现两个基本条件：一是经营者能够站在客观公正的立场进行决策，也就是决策必须反映决策事项本身的性质，不能以各
自的好恶进行决策。
或者说要为所有者或股东的利益而决策，不能以经营者的利益为出发点进行决策；二是经营者能够做出正确的决策，这当然要求决策主体具有专业水平。
两个条件中，第一个条件是第二个条件的前提，它的根本目的是要实现决策维权，就是维护股东投资的安全，为此，要建立决策制衡机制，防止侵权决策；第二个条件是要实现决策维利，就是维护股东投资的收益，为此，要建立决策优化机制，防止错误决策。
可以看出组织治理结构以“防守”为主，而决策治理结构以“进攻”为主。
４．如何建立健全公司的内部控制制度。
内部控制制度是为了保护公司财产的安全、防止会计信息失真、保证公司的经营决策得以实行而在公司内部建立的一整套制度体系。
在公司治理结构中，之所以必须建立这套制度体系，是基于公司内部存在分层委托代理关系，首先是董事会与经理层之间的分层委托代理关系，其次是基于公司内部实行分层管理，在每一个上层与下层之间发生的委托代理关系。
在这一委托代理关系体系中，所有者的财产被分层委托代理经营、管理；经营者或其集体的决策也在分层授权执行；公司各层次的信息也被逐层上报或逐层下传，要保证所有者或股东的利益全面实现，不能仅仅依靠高层的组织治理和决策治理结构，还必须建立一个有效的控制体系，使公司的每个层次都能保证所管财产的安全，所提供信息的真实，对决策的执行有力。
这就是建立健全内部控制制度。
长期以来，我们对公司内部治理结构的关注更多的是就公司的股东与经营者的关系以及公司的最高决策层和管理层而言的，实际上是一个残缺不全的结构。
在公司内部分层管理的情况下，所有者过去自己出钱自己经营的状况必须改变，变为所有者出资、公司内部多层次经营管理。
所以，所有者或股东的财产不仅由经营者或其集体代理经营和管理，而且，也要由各个较低层次的员工代理经营和
管理。
这是对所有者与经营者委托代理关系的一种延伸。
在这样一种延伸体系下，如果不能建立健全有效的内部控制制度，就很难保证在公司的各个层次实现股东
的利益、保证经营者或其集体决策的全面贯彻。
公司内部治理结构的四个方面是一个完整的体系，股东或其大会的行权能力是治理结构的基础；组织治理结构是要在两权分离条件下，保证经营者或其集体
的行为与所有者或股东的目标达成一致；决策治理结构是为了保证经营者或其集
体的决策科学、有效。
组织治理结构和决策治理结构正好实现两权分离下所有者
资本保值、增值的两个目标，且其针对主体是经营者或其集体；内部控制制度是
将所有者资本保值、增值的目标，以及经营者或其集体的经营决策在公司各个层
次得以落实的体系。
四者缺一不可。