中国企业跨国并购动因及效应分析

跨国并购的动因及其理论分析2003年第 1期中山大学叶勤提要跨国并购是企业并购跨越国界的发展，它正日益成为世界直接投资的重要方式。

跨国并购动因的研究，有助于加深对跨国并购现象的理解和认识。

本文从多个方面介绍了西方学者对跨国并购动因的研究成果，并进行了简要的评连。

在此基础上总结出跨国并购是多动因推动、综合平衡的结果。

关键词跨国并购动因世界直接投资^ n 世纪 8><#004699'>90年代以来，跨国并购V一直是世界直接投资的主要方式。

据联合国2001年《世界投资报告》，2000年跨国并购交易额占世界直接投资交易额的 9O，O1％。

跨国并购的兴起引起了理论界的广泛重视，且前，跨国公司直接投资进入方式的研究仍然是跨国公司研究的前沿课题之一。

其中，跨国并购动因的研究显得尤其重要，因为现象背后所孕育的动因是任何理论研究所必须首先要解决的问题。

跨国并购的动因是指跨国公司实施并购行为的动机和目的。

跨国并购行为面临不同的东道国、行业和且标公司，其具体动因也存在较大的差别。

因此，跨国并购是多动因综合推动、动态平衡的结果。

理论研究的目的在于揭示这种区别背后的共性，以寻求更大范围地推广、运用。

跨国并购是企业并购跨越国界的发展，然而影响国内并购的动因是否适用于跨国并购，却还有待进一步地实证检验。

近年来，西方学者对跨国并购动因进行了广泛的研究。

概括起来，主要包括以下 7个方面：目标公司价值低估、获取财务协同效应、适应国际环境变迁、获取市场势力、获得规模经济性、传递或获取厂商优势，以及获取速度经济性。

一、目标公司价值低估由于东道国股票市场低迷、汇率下降引起目标公司价值低估，是推动跨国并购的一个重要动因。

Gonzalez，Vasconcellos和 Kish等学者发表《跨国并购：价值低估假说》，分析证明了目标公司价值低估是跨国并购的动因之一。

他fI]采用 1981—19<#004699'>90年外国投资者并购美国 76家企业样本，并利用 q比率研究价值低估学说对跨国并购价值低估学说的适用性。

跨国并购的经济原因分析摘要：后金融危机时代，大量中国企业抓住有利时机，加快了对外扩张和国际化的步伐，海外并购正逐渐成为我国企业“走出去”提升价值的重要手段。

本文选取了一个具体的并购案例——烟台万华对博苏化学的并购，对其并购的性质及具体原因进行了详细分析。

关键词：跨国并购经济原因博苏化学一、背景案例介绍烟台万华是中国第一个目前也是国内规模最大的聚氨酯工业基地，主要从事mdi为主的系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的mdi制造企业，目前产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。

匈牙利博苏化学是全球八大聚氨酯企业之一，也是中欧区域唯一的mdi生产企业，公司主要资产为mdi，tdi与pvc生产装置。

2008年5月，由于国际金融危机冲击，博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权，2011年1月31日，经过一场激烈的并购与反并购大战，万华对博苏化学成功完成了跨国并购。

二、跨国并购的涵义跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，购买外国企业的一部分甚至全部产权，从而对后者的经营管理实施部分或完全控制的行为。

这里所说的渠道，包括并购的跨国企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。

这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。

万华对博苏化学的并购渠道和支付手段是直接通过对当地公司（博苏化学）的股权收购实现的，而资金来源于金融机构的贷款。

通过采取购买公司夹层债和为其提供所需资金缺口的方式，最终取得了博苏化学公司96%的股权。

跨国并购一般分为三种：横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。

横向跨国并购发生在同一行业的竞争性企业之间，是跨国并购中经常采用的形式，是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购，目的是扩大世界市场的份额。

由于并购双方有相同的行业背景和经历，比较容易实现并购整合，并能产生协同效应。

烟台万华对博苏化学的收购属于横向跨国并购。

《我国国有企业并购动因与并购绩效研究》篇一一、引言随着我国市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，国有企业并购成为一种重要的经济现象。

国有企业并购不仅可以实现资源的优化配置，提高企业的市场竞争力，还可以推动产业升级和经济发展。

本文旨在探讨我国国有企业并购的动因以及并购绩效，以期为未来的并购活动提供参考。

二、我国国有企业并购动因1. 优化资源配置国有企业并购的首要动因是优化资源配置。

通过并购，企业可以实现对资源的整合和共享，提高资源利用效率。

特别是在当前经济形势下，国有企业需要通过并购来提高自身的竞争力和抗风险能力。

2. 扩大市场份额扩大市场份额是国有企业并购的另一重要动因。

通过并购，企业可以迅速扩大生产规模，提高市场占有率，增强企业的市场地位。

3. 实现产业升级实现产业升级也是国有企业并购的重要动因之一。

通过并购，企业可以进入新的领域，拓展业务范围，实现产业升级和转型。

三、我国国有企业并购绩效研究1. 并购绩效的衡量指标并购绩效的衡量指标主要包括财务指标和非财务指标。

财务指标包括盈利能力、资产规模、负债情况等；非财务指标包括市场份额、品牌影响力、员工满意度等。

这些指标可以全面反映企业并购后的经营状况和绩效。

2. 并购绩效的实证研究通过对我国国有企业并购的实证研究，可以发现并购后的企业绩效普遍得到了提升。

具体表现在以下几个方面：（1）财务指标改善：并购后，企业的盈利能力、资产规模等财务指标得到了显著改善。

（2）市场份额扩大：通过并购，企业可以迅速扩大市场份额，提高市场占有率。

（3）产业升级成功：通过并购实现产业升级的企业，在新领域中取得了较好的发展，实现了业务范围的拓展。

四、结论与建议通过对我国国有企业并购动因与并购绩效的研究，我们可以得出以下结论：1. 国有企业并购是优化资源配置、扩大市场份额、实现产业升级的重要手段。

2. 并购后的企业绩效普遍得到了提升，特别是在财务指标、市场份额和产业升级方面表现突出。

跨国并购的新特点及其动因和影响因素摘要:近年来跨国并购出现了新的特点:并购方式以横向并购为主,以股本置换代替货币支付;跨国并购向第三产业集中;跨国并购实施的行为主体发生变化。

对跨国并购动因有一定解释力的理论包括速度经济性理论和非生产性的规模经济理论等。

影响跨国并购行为发生的因素包括国家层面的宏观因素、产业层面的中观因素和企业层面的微观因素。

国家层面的宏观因素主要包括贸易、税收与会计等政策差异等因素。

产业层面的中观因素主要包括产业壁垒和市场结构等因素。

企业层面的微观因素主要包括企业的资源和能力、资产多样化和分散风险等因素。

关键词: 跨国并购;横向并购;市场结构;资产多样化在经济全球化的浪潮中,跨国并购特别是巨型跨国公司。

巨额资金的大规模收购、兼并和重组活动,已经成为经济全球化的一个最明显的标志,也是推动经济全球化的重要力量,20世纪90年代以来,跨国并购迅猛发展,整个90年代跨国并购的平均增长速度达到30.2%,大大超过了全球对外直接投资15.1%的平均增长速度。

1999年,以跨国并购方式进行的国际直接投资更是占到了全球国际直接投资总额的85.3%,跨国并购已经成为国际直接投资的最主要形式。

在跨国并购逐步成为国际直接投资的主要方式的背景下,有必要深入探讨跨国并购中呈现出的新特点、跨国并购行为发生的动因及影响因素。

一、跨国并构的新特点跨国并购是在国内并购的基础上发展起来的,是通过跨国收购或兼并的形式来控制东道国的企业的投资行为,是生产国际化和经济全球化发展到一定阶段的产物。

从总体上看,近年来跨国并购主要呈现出以下几个特点:1.并购方式以横向并购为主,以股本置换代替货币支付与前些年相比,20世纪90年代中期以来,企业间以强强联合、优势互补为明显标志进行横向并购,以降低成本达到规模经济,增强国际竞争力。

这种横向并购在银行、保险、航空、通信、汽车、医药等行业中表现尤为突出。

如1998年德国戴姆勒——奔驰公司与美国第三大汽车制造公司克莱斯勒公司达成合并协议,涉及市场金额高达920亿美元;1999年英国沃达丰公司以2000亿美元收购德国曼内曼斯;美国在线公司以1600亿美元并购时代华纳公司等。

跨国并购案例分析——联想集团并购IBM PC 部门部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”自中国加入WTO 后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和IT 等多个行业开展了激烈的竞争。

为了更好的应对来自跨国公司的竞争，为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购IBM PC 部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、1111名科技人员创办，人员创办，合并合并IBM 个人电脑事业部后，个人电脑事业部后，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，目前有纽约和北京两个总部，同时在中同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、机构、联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，联想业务合作伙伴及与ＩＢＭ的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

新联想的销售网络遍及全世界。

联联想在全球有27000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在中国的北京、上海、成都、惠阳及深圳、印度的庞帝其利印度的庞帝其利(Pondicherry)(Pondicherry)(Pondicherry)及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷及墨西哥的蒙特雷(Monterrey)(Monterrey)(Monterrey)设有设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及OEM OEM。

我国跨国并购研究现状及展望近年来，随着中国经济的迅速发展和国际地位的提高，中国企业加强了对跨国企业的投资和并购活动。

跨国并购是指企业通过购买或合并国外企业的股份或资产，以获取市场份额、技术、品牌等资源，加速企业国际化进程，实现企业战略发展的一种方式。

在全球化背景下，跨国并购成为企业快速扩张国际市场、提高国际竞争力的重要途径。

目前，我国跨国并购的研究较为活跃，主要集中在跨国并购的动因、实施方式、风险管理、经验学习等方面。

首先，跨国并购动因的研究探讨了企业开展跨国并购行为的原因和驱动力。

一方面，企业需要更广阔的市场和更多的资源，通过跨国并购获取对外投资的权益，进而实现对外扩张。

另一方面，跨国企业秉持国际化市场战略，认为并购可以加速产品、技术的推广和市场份额的扩大。

其次，跨国并购的实施方式是研究的重点之一。

跨国并购的实施方式包括直接投资、收购股份、合资等多种方式，不同的并购方式适用于不同的并购目标和市场条件。

因此，对于企业而言，选择合适的跨国并购方式是至关重要的。

另外，跨国并购风险管理的研究也是当前的热点之一。

跨国并购往往涉及到跨国文化、法律、政策、市场等多种因素的影响，因此，风险控制成为企业跨国并购活动的重要一环。

在并购实施过程中，必须良好地处理交流、协调和文化差异等问题，特别是语言、文化、法律等方面的差异，以避免潜在风险导致的损失。

最后，跨国并购的经验学习是研究的重要方向之一。

近年来，我国企业的跨国并购活动不断增加，面临的挑战和机遇也不断扩展。

在强化企业国际化探索的过程中，跨国并购的经验学习成为企业进一步推动其国际化建设的成功关键。

展望未来，随着我国经济的持续发展和国际竞争的加剧，我国企业将继续加强对跨国企业的投资和并购，进一步拓展国际市场，提高国际竞争力。

因此，需要对跨国并购的相关领域进行深入研究和探讨，完善并购相关政策，提供理论和实践指导，以帮助企业更好地实现其国际化目标。

中国企业海外并购的现状、问题及对策探究引言随着中国经济的蓬勃进步和企业国际化战略的实施，中国企业海外并购逐渐成为一个热门话题。

本文将就中国企业海外并购的现状、问题及对策进行深度探究，以期为中国企业在海外并购过程中提供有价值的参考。

第一部分：中国企业海外并购的现状1. 海外并购的背景随着中国经济的崛起，中国企业开始寻求新的增长机会和市场。

海外并购成为中国企业走向国际舞台的重要路径。

依据统计数据，中国企业海外并购的规模呈现出持续增长的趋势，其中具有代表性的案例如海航集团收购希尔顿酒店、中国化学工程集团收购赛诺菲、中国联通收购巴基斯坦爱立信。

2. 中国企业海外并购的优势中国企业在海外并购中拥有一些优势，起首是中国的经济规模和市场潜力巨大，具备强大的市场需求和消费能力，这为中国企业提供了巨大的进步机会。

其次，中国企业在技术、管理和资本方面的积累也为海外并购提供了支撑。

此外，中国企业具备较高的执行力和快速决策能力，使其在国际市场中具备较强的竞争力。

3. 中国企业海外并购的类型中国企业海外并购的类型较为多样化，主要包括资源型企业并购、品牌企业并购、基础设施企业并购等。

其中，资源型企业并购在过去几年中居多，主要涉及石油、矿产、农业等领域。

随着中国企业国际化战略的调整，品牌企业并购逐渐增多，目前主要集中在消费品和服务行业。

第二部分：中国企业海外并购的问题1. 政策和法律风险中国企业在海外并购中面临着政策和法律风险。

不同国家的法律法规存在差异，即使是在同一国家，不同行业的政策也存在变化。

中国企业需要深度了解目标国家的相关政策和法律，并量化和评估风险，以防止在并购活动中遇到问题。

2. 文化和管理冲突由于文化和管理理念的差异，中国企业在海外并购过程中可能面临文化和管理冲突。

中国企业需要关注目标企业的文化和价值观，并适应并整合双方的文化和管理方式，以确保合作的顺畅进行。

3. 融资压力和资本市场波动海外并购涉及巨额资金，融资压力成为一个重要问题。

《美的集团并购德国库卡公司的动因及财务绩效研究》一、引言在全球化的商业背景下，跨国并购成为企业拓展业务、提升竞争力的有效途径。

作为中国家电行业领先者的美的集团，通过并购国际知名企业来提升技术实力与市场份额，成为了其战略布局的重要组成部分。

本文将深入探讨美的集团并购德国库卡公司的动因，以及此次并购后的财务绩效。

二、美的集团并购德国库卡公司的背景与动因（一）背景介绍美的集团是一家中国家电企业巨头，涵盖了从家用电器到工业技术的广泛业务范围。

德国库卡公司作为一家世界知名的机器人与自动化设备生产商，其产品及技术享有国际盛誉。

20XX年，美的集团成功并购了德国库卡公司，成为国内家电行业的一大标志性事件。

（二）并购动因1. 技术提升：通过并购德国库卡公司，美的集团能够获得先进的机器人和自动化技术，有效提升自身产品线的竞争力。

2. 拓展国际市场：通过整合国际优质资源，借助库卡公司在国际市场的地位，为美的集团打开更广阔的海外市场。

3. 优化产业链：通过并购实现产业链的垂直整合，降低生产成本，提高效率。

三、财务绩效研究（一）财务指标分析1. 营收增长：并购后，美的集团的营收有了显著增长，得益于库卡公司在机器人及自动化领域的强大实力。

通过协同效应，双方业务实现了快速增长。

2. 利润率提升：并购带来的规模效应和资源整合能力，有效提高了公司的利润率水平。

同时，技术的升级和成本的降低也使得公司的盈利水平得到了提升。

3. 资产周转率：通过优化资产配置和业务流程，美的集团的资产周转率得到了显著提升。

（二）财务绩效的深入分析1. 成本分析：并购后，通过整合供应链和优化生产流程，有效降低了生产成本和运营成本。

同时，利用规模经济效应，提高了整体成本效益。

2. 投资回报率：并购后，公司通过加大研发投入和拓展新业务领域，提高了投资回报率。

同时，通过优化资本结构，降低了财务风险。

3. 现金流管理：并购后，美的集团加强了现金流管理，确保了资金的合理配置和高效利用。

跨国并购的优劣势分析一、跨国并购概念并购，泛指国际资本对我国企业的参股、收购和兼并，主要包括协议并购。

企业交易市场并购，股票市场并购以及合资企业外方通过股票转让或增资扩股形式进行的并购。

所谓跨国并购，就是一国企业以现金或发行股票方式对另一国企业的股份或资产进行购买或交换，使外国企业纳入该企业的控制或共同组建为一个新企业的活动。

（一）跨国并购的特征趋势：１、跨国并购行为日益趋向全球化。

跨国并购以美国和英国企业为火车头，拉动了其他发达国家，更可观的是过去从不过问此行动的发展中国家的一些企业也随后加入了并购的行列；２、从总量来看，跨国并购规模巨大，并且成为推动跨国直接投资增长的主要动力。

跨国并购市场资本雄厚，金额庞大，新兴产业之间的并购最为活跃与成功；３、跨国并购涉及领域更加广阔。

目前，从产业结构看, 这次高潮的主流是同一领域的横向并购, 主要集中在服务业以及科技密集型产业；跨国并购不仅在新兴产业之间及新兴产业与传统产业之间，而且在汽车、钢铁、等市场集中度本来就很高的技术资本密集领域也接二连三地发生，尤其是在电信行业并购行为更为积极；（二）跨国并购的动因：１、国际经济形势和资本流动格局的变化为外资并购创造了绝佳的发展契机。

随着世界经济陷入低谷，国际资本流动的热潮也明显降温，但从国际资本流动的结构调整来看跨国并购并仍是跨国公司最主要的投资方式，新兴市场的资本流入不断增加，跨国并购浪潮迭起。

２、外资并购的政策体系和法律框架的不断完善为跨国并购的快速发展提供了有效的制度安排，也因此加速了并购的趋势；３、跨国并购之所以是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式，就在于它具有许多“绿地投资”所不同的效应，这些效应主要表现为:（1）时差效应，即通过跨国并购能更加快捷地向另一国市场渗透。

投资新建一家企业往往涉及到谈判、审批、动工建设、安装调试等多个阶段，手续繁杂，耗时较多，而并购由于是购买一个现成的企业，所需的时间相对来说要少得多；（2）成本效应，以更低成本地进入另一国市场。

我国企业跨国并购研究及启示近些年来，中国企业跨国并购发展迅速，从投资者的利益考虑出发，全球化战略已成为企业进行国际发展采取的主要模式。

随着全球化趋势的加速，各国企业都投资到全球市场，形成一种流动的合作关系。

从2011年到2020年，我国企业进行的跨国并购的相关数据显示，几乎占据了全球投资的50%以上，成为全球经济发展的一个主要力量和支柱，也给国际社会带来了巨大的价值。

从此，我们不难发现，我国企业跨国并购的市场效应已成为一种重要的增长动力，推动全球范围内的产业企业经济发展。

首先，通过跨国并购，企业可以拓展国际市场，寻求更多的发展机遇，收购更多的全球资源，以实现企业的跨国扩张，实现企业国际化经营。

而且，跨国并购还可以帮助企业提高全球市场竞争优势，获得更多的市场份额，有效提升企业的经济效益。

同时，跨国并购也能够带来全球化的价值，从短期到长期，增强企业的综合竞争能力，提高企业的市场地位，以及提升企业的创新能力和技术水平。

由此可见，跨国并购的行动可以使企业从竞争中获得独特的优势，实现更快的发展。

然而，企业在跨国并购中也存在一定的风险。

首先，在文化与法律方面语言沟通和解释差异，有可能导致投资者在财务上出现很大的损失；其次，在经济地缘因素上，恶劣的经济环境及货币波动等因素可能会影响跨国并购的顺利进行；此外，双方管理层的投资意图与具体执行细节可能存在明显差异，甚至是矛盾，也可能导致不利影响。

综上所述，我国企业跨国并购具有很多优势，可以提高企业的国际竞争力，实现企业国际化扩张。

但是，企业也应当考虑到在跨国并购中面临的风险，营造一个公平、透明的投资环境，谨慎处理好并购问题，以防损失惨重。

综上所述，企业在跨国并购中需要考虑的因素繁多，从文化、经济到管理，都要把握好。

正确的投资战略是企业在跨国并购过程中取得成功的保证，企业应重视国际化发展，做好前瞻规划，找准投资的目标，有效的管理跨国并购的违约风险，使企业在跨国并购过程中逐步实现跨国经营的目标，最终取得良好的经济效益。

跨国并购案例及效应分析跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。

这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。

热门城市：镇海区律师南溪区律师阳西县律师象山县律师资中县律师诸城市律师长宁县律师北流市律师跨国并购在一定意义上就是一种跨国收购，为了使企业在生产和资源上得到迅速的成长和扩大，很多企业在方法上选择跨国收购，也就是我们所说的跨国并购。

今天，小编从我国典型的▲跨国并购案例入手，跟大家一起谈谈跨国并购的效应。

▲一、联想跨国并购案例2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。

5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。

协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。

介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。

但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。

在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。

9%，公众流通股35。

1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。

为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。

中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。

境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。

瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。

但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。

但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。

本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。

案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。

成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。

然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。

是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。

”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。

从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。

金融观察Һ㊀中国医药跨国并购战略分析以复星医药并购印度药企ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ为例冯㊀琴摘㊀要:从进入２０００年以来ꎬ中国经济快速增长ꎬ随着人均收入的不断提高ꎬ人们对于自身健康也越来越重视ꎬ医药行业竞争激烈ꎬ我国的医药企业为了发壮大自己开始走上了跨国并购的道路ꎮ文章以复星医药并购印度药ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ为案例进行分析ꎬ讨论我国医药跨国并购的动因㊁存在的风险及风险防范战略ꎮ关键词:跨国并购ꎻ医药企业ꎻ并购动因ꎻ风险ꎻ战略㊀㊀中国作为世界上人口最大的国家ꎬ本来由于人口多对于医疗药品的需求就比较大ꎬ最近几年中国老龄化逐渐严重ꎬ国内各种癌症病例增加ꎬ对于新型医疗器材及药物的需求不断扩大ꎬ虽然我国医药企业众多ꎬ但是对于药品研究创新能力不足ꎬ国内同业竞争又比较严重ꎬ所以国内众多医药企业采取并购战略ꎬ通过并购壮大自身实力ꎬ提高企业的核心竞争力ꎮ一㊁我国医药行业并购历程和并购特点(一)并购历程根据国家法律及政策的出台等因素ꎬ我国医药企业跨国并购的历程主要可以分成三个阶段ꎮ第一阶段(１９９７~２００１):这一时期医药行业速度逐步加快ꎬ但因企业规模较小ꎬ竞争力度不够ꎬ并购整合大部分集中在国内市场ꎬ并购进入探索阶段ꎮ第二阶段(２００１~２０１４):我国医药行业飞速发展ꎮ此时进行跨国并购是为了寻求技术支持ꎬ并且进军海外市场ꎮ国内大型医药企业纷纷通过跨国并购获得国外企业先进的技术ꎬ学习研发创新能力ꎬ获得技术进步ꎮ第三阶段(２０１４年至今):进入了 十三五 规划后ꎬ国家给予医药行业更多的政策支持ꎬ医药行业的跨国并购进入成熟阶段ꎮ国内企业掌握了更丰富的跨国并购经验ꎬ能够更好地开拓海外市场ꎮ(二)并购特点１.以进行股票置换为主换股现金支付并购的方式相比较于以现金为主换股并购的方式ꎬ可以极大地节约了交易成本ꎮ１９９９年ꎬ我国医药企业跨国并购的活动中９０％的交易额度是以现金交易方式支付的ꎬ可见ꎬ跨国医药企业并购以股票和现金支付并购方式为主ꎬ２０１７年我国投资和医药行业跨国投资和并购的股票和现金交易支付金额只占跨国医药企业并购现金交易总额的４３％ꎬ但此次换股的金额大约占跨国并购总额的８７％ꎮ这种换股的方式已经成为跨国并购的主要交易方式和重要的手段ꎮ２.我国政府处于跨国并购的主导地位自从进入２１世纪以来ꎬ我国的医药行业已经进入了飞速发展的新阶段ꎮ但由于企业过快的发展ꎬ我国的医药行业已经出现了数量众多的同类企业ꎬ大多数生产加工企业的规模小ꎬ竞争力弱ꎻ大部分的生产加工企业存在产品的技术含量低等重大问题ꎬ使得近年来我国对医药行业的投资呈现出了 多㊁小㊁低 的局面ꎮ我国政府为了有效改变这一尴尬的局面ꎬ让外商对我国的医药进行了对相关医药产业的投资和整合ꎬ提高了竞争力ꎬ出台了相关对我国医药知识产权的保护和对于外商投资度加大等的法律ꎬ提高了对我国跨国上市公司并购的规模和成功率ꎮ３.我国跨国并购外资公司成为跨国上市公司并购是扩大其规模ꎬ提高其竞争力的重要一种投资方式随着经济全球化的发展ꎬ跨国医药公司的外部环境正在发生急剧的变化ꎬ它们不得不重新面对未来更多的投资者和竞争对手ꎬ在更残酷的国际竞争中寻求生存ꎮ目前我国的医药呈现 多㊁小㊁低 的竞争特点ꎬ跨国的并购模式可以更好地让印度和我国的医药企业进一步加快扩大其规模㊁提高其竞争力㊁抢占市场ꎮ二㊁复星医药跨国并购并购案的动因(一)跨国并购案例概述ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ是印度的一家制造业ꎬ主要从事于注射药品的生产㊁销售ꎮＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ在少数的生产注射药品的企业中ꎬ迄今为止仍处于领先的地位ꎮ复星医药是一家大型上市企业公司ꎬ主要以进行对药品的制造生产和技术研发医疗服务为核心ꎬ并以对医疗药品和服务进行零售作为公司的发展重点ꎮ复星医药在我国医药行业一直处于领先地位ꎮ在２０１７年１０月３日ꎬ复星医药公告以收购７４％的股权对ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ完成并购ꎬ并购金额达到１０.９亿美元ꎮ(二)投资企业并购成功动因的分析１.投资企业实现了并购的动因和协同效应中国投资企业能够进行跨国的并购ꎬ会大大提高中国投资企业的内部生产管理和经营活动的质量和效率ꎬ给投资企业的经营能够也带来了协同效应ꎬ并且使投资企业在跨国的并购后能够在其经营范围㊁团队的管理以及在未来的财务收益等方面能够得到 １＋１> 的意义和效果ꎮＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ是目前印度最大的高新技术注射剂生产制造和出口企业ꎬ在其国际上医药领域拥有一定的领先地位ꎬ自身具有良好的研发创新能力㊁生产线及注册管理平台等ꎬ能够与复星公司在印度现有的高新技术注射剂产品线业务实现很好的衔接和协同ꎮ２.提高市场占有率跨国并购能够迅速进入他国市场并扩大其市场份额ꎮ复星医药并购ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ后ꎬ可以充分借助Ｇｌａｎｄ的药品５７生产线以及其注册管理平台ꎬ推进其药品的制造及相关业务在其国际上的发展和产业转型升级ꎬ扩大其国际知名药品制造品牌在其国际上的影响和效应ꎬ提高其公司的竞争力和市场占有率ꎮ３.相互借力ꎬ共享资源ꎬ实现双赢肝素和肝素钠的生产和研发在印度居于优势的地位ꎬ是Ｇｌａｎｄ的核心产品ꎬ复星医药的子公司苏州二叶及赛诺康等制药公司的主要业务就是生产肝素和肝素钠原料药ꎮ复星医药并购了Ｇｌａｎｄ后ꎬ可以为Ｇｌａｎｄ提供生产肝素和肝素钠提高原材料ꎬ这会降低Ｇｌａｎｄ生产肝素和肝素钠的成本ꎬ而肝素和肝素钠也会为复星医药带来高额的利润ꎮ三㊁复星医药跨国并购存在的风险(一)战略决策风险在并购进行之前ꎬ都需要对此次战略进行调查研究ꎬ并制定详细的战略并购计划ꎮ正确的战略决策ꎬ会使并购的成功率大大地提高ꎬ并且会促进企业的发展ꎬ但是错误的战略决策ꎬ会阻碍企业的并购ꎬ并且有可能让企业深陷危机ꎬ所以应当根据企业自身的实际情况ꎬ为企业并购做出合适的战略决策ꎮ(二)选择目标企业的风险并购目标的选择是企业在进行并购的时候最先要考虑的问题ꎮ优秀的目标企业可以给自身企业未来的发展提供推力ꎬ实现企业发展战略目标ꎬ而错误的目标企业可能会阻碍企业未来的发展道路ꎮ对于目标企业的选择ꎬ需要对它的价值进行正确评估ꎮ跨国并购由于自身企业与目标企业不在一个国家内ꎬ并购方很难全面获取潜在目标企业的资料ꎬ对于潜在的目标企业真实的价值无法估计ꎬ目标企业表面的情况可能会隐瞒掉部分信息ꎬ或有事项可能未进行全面披露ꎬ这将会导致并购方无法全面的掌握到目标企业真实情况ꎮ本次复星医药并购ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ的收购市盈率为２３.０８％ꎬ市净率为４.５７％ꎬ但是在第三季度时候(２０１７年)ꎬ复星医药的市盈率为２８.４８％ꎬ净市率为３.７３％ꎬ两相比较ꎬ发现复星医药对ＧｌａｎｄＰｈａｒｍａ的市净率评估值偏高ꎮ(三)整合风险并购整合是企业并购成功与否的关键ꎮ并购必须是实现两家企业的整合与协调ꎬ取长补短ꎬ互相扶持ꎮ只有经过整合ꎬ才能使双方企业的协同效应更有效地发挥ꎬ所以在并购完成后ꎬ应当积极地进行整合活动ꎮ面对不同的文化背景㊁组织和管理理念ꎬ合并后的企业可能在生产经营战略上存在冲突ꎬ最后导致并购失败ꎮ复星医药与ＧｌａｎｄＰｌａｒｍａ隶属于不同的经济体制㊁经济发展水平的国家ꎬ在管理㊁经营和组织等方面存在着差异ꎮ复星医药并购Ｇｌａｎｄ之后ꎬ必然面临着管理制度㊁文化㊁资源等方面的整合ꎮ四㊁我国医业企业跨国并购的风险防控措施(一)企业如何理性地选择此项并购的目标１.客观地评估目标公司企业基本情况我国的企业在决定采取此项并购之前ꎬ要充分明确此项战略性并购的主要动因ꎮ首先ꎬ必须要对目标公司基本情况进行自我评估ꎬ包括对目标公司的整体经济发展实力㊁未来发展战略及未来发展影响等进行准确的自我评估ꎮ其次ꎬ企业在清晰准确定位的并购目标基础上ꎬ应该理性选择与自身实际的情况最为密切匹配的并购目标公司企业ꎬ因此ꎬ除了要对并购目标企公司基本的情况进行分析ꎬ还要特别注重对当前目标企业新技术产品满足市场需求的情况进行调查和研究ꎬ包括对目标企业新技术产品的市场占有率及产品具有竞争优势的状况等进行相关问题的分析和调查ꎮ２.并购目标选择原则(１)选择技术型国家一直以来ꎬ技术问题是我国的主要问题ꎬ技术创新能力较弱ꎬ拥有的核心技术少ꎬ大多数是靠引进技术ꎮ但是会有大部分企业在引进技术时ꎬ会因为信息搜集不够全面ꎬ从而引进的技术不够先进ꎬ会造成不必要的损失ꎬ因而中国的企业可以有选择性地并购这些国家的高新技术产业ꎬ降低成本ꎮ这样就可以有针对性的提高我国企业的技术性问题ꎮ(２)选择国际知名度较高的资产代理品牌企业品牌知名度是目标企业提升国际竞争力的重要核心和关键要素之一ꎮ通过跨国的并购ꎬ获取了外国企业的知名品牌ꎬ提高其对我国资产代理企业的品牌国际知名度和影响力ꎮ(二)运用专业团队ꎬ精准评价目标企业跨国并购过程中涉及相互之间的国家文化和企业文化的不同ꎬ以及对目标企业价值的正确评估㊁对市场的调查研究以及对目标公司资产负债和利润水平的分析等大量的专业性工作ꎬ因此ꎬ要设立专业的并购团队ꎮ在并购前进行详细的调查ꎬ结合专业ꎬ分析大量数据ꎬ对目标企业进行科学合理的评估ꎬ制定科学的战略决策和收购方案ꎬ以提高企业并购的准确性ꎻ调查企业之间主要的文化差异ꎬ加以分析ꎬ对企业文化整合的难度进行审计ꎬ加强并购后整合工作的计划性ꎬ降低在企业在并购后整合过程中所面临的企业文化风险ꎮ(三)增强企业并购后的整合能力要及时地对目标企业进行并购整合ꎬ为企业的未来发展开打下基础㊁提供助力ꎮ要积极的展跨国并购的整合活动ꎬ①整合前做好的准备工作ꎬ详细了解自身企业和标企业的文化㊁资源和管理体制等方面之间的差异ꎻ②制定合理的整合计划ꎻ③企业内部建立沟通机制ꎮ不管是在企业经营理念㊁文化摩擦ꎬ还是遇到利益冲突ꎬ有效的沟通会有助于企业的整合和发展ꎮ五㊁结语综上所述ꎬ在我国企业进行跨国并购时ꎬ要制定科学的战略决策和收购方案ꎬ提高并购的准确性ꎻ提高企业的整合能力ꎬ促进企业发展ꎻ做好并购过程中的风险监督及控制ꎬ并且制定相应的风险防护措施ꎮ参考文献:[１]熊非.我国企业跨国并购战略分析[Ｊ].东方企业文化ꎬ２０１２(１５):２５.[２]马建威.企业海外并购战略探讨[Ｊ].财务与会计ꎬ２０１２(１).作者简介:冯琴ꎬ重庆师范大学涉外商贸学院财务管理２０１７级ꎮ６７。

中国企业对外直接投资的动因与影响研究对外直接投资（FDI）是指一个国家或地区的企业在另一个国家或地区建立或购买企业，并对其进行管理和控制。

近年来，中国企业对外直接投资规模不断增大，成为中国经济发展的重要组成部分。

本文将对中国企业对外直接投资的动因与影响进行研究，并分析其对中国经济的影响。

一、动因分析中国企业对外直接投资的动因主要可以从以下几个层面来进行分析。

1. 国内市场饱和中国经济高速增长带来了市场饱和的问题，一些行业的竞争已经非常激烈。

为了寻求新的机遇和发展空间，中国企业开始将目光投向海外市场。

2. 资源需求中国是一个资源供给相对不足的国家，尤其是对能源、原材料等资源的需求十分巨大。

通过对外直接投资，中国企业可以获得海外资源，并确保供应链的稳定性。

3. 技术提升中国企业在某些领域的技术水平相对较低，对外直接投资可以帮助其获得先进技术，并提高自身的技术能力和竞争力。

通过与国外企业的合作，中国企业可以学习其先进管理经验和技术创新。

4. 地缘政治因素中国政府积极推动“一带一路”倡议，希望通过参与国际经济合作和投资，加强与相关国家的经济关系和政治合作。

中国企业对外直接投资也是政府对外战略的一部分。

二、影响分析中国企业对外直接投资对中国经济的影响是多方面的。

1. 经济多元化中国企业对外直接投资可以促进经济结构调整和多元化发展。

通过投资海外市场，中国企业可以扩大其在海外的市场份额，减轻国内市场的竞争压力，促进产业升级和优化。

2. 改善国际形象中国企业对外直接投资可以提升中国在国际舞台上的形象和影响力。

通过参与国际竞争和合作，中国企业可以树立良好的企业形象，促进中国品牌的国际认可度和竞争力。

3. 创造就业机会中国企业对外直接投资可以在海外市场创造就业机会，促进当地经济的发展。

同时，由于企业的全球化战略，中国企业还可以吸引更多国际人才，提高企业的创新能力和竞争力。

4. 引进外资中国企业对外直接投资也可以吸引外国企业来华投资，促进中国经济的发展。

跨国公司并购详解概述跨国公司并购指的是一家跨越国界的公司收购另一家公司的行为。

随着全球化进程的加速和市场竞争的不断加剧，跨国公司并购成为了企业扩张和增长的重要战略手段。

本文将详细介绍跨国公司并购的背景、动机、影响因素和实施过程。

背景跨国公司并购的兴起离不开以下背景因素：1.全球化进程：国际贸易和投资的自由化加速了世界各地企业之间的相互联系和交流，为跨国公司并购提供了更多的机会。

2.经济规模效应：通过并购可以快速扩大企业规模，提高市场份额，降低成本，增强市场竞争力。

3.跨国公司资源整合：通过并购可以整合双方的资源和优势，实现业务协同效应，提高企业综合竞争力。

动机跨国公司并购的动机主要有以下几个方面：市场拓展和增长跨国公司可以通过并购进入新市场，扩大自身的市场份额，在全球范围内实现规模扩张。

并购可以为企业提供更广阔的销售渠道，加快市场拓展进程。

获取先进技术和知识通过并购，企业可以获得目标公司拥有的先进技术、专利和知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。

这对于高科技产业和创新驱动型企业尤为重要。

资源整合和业务协同并购可以整合双方的资源和业务，实现优势互补，提高资源利用效率。

通过充分发挥协同效应，企业可以加快实现战略目标的进程。

风险分散跨国公司并购也可以用来分散经营风险。

企业通过收购多个具有不同市场地位和风险特征的公司，可以降低市场风险，增强自身的抗风险能力。

影响因素跨国公司并购的成功与否受到多个因素的影响：1.政治因素：跨国公司并购往往涉及政府监管和政策支持。

政治因素可以直接影响并购交易的顺利进行和结果的达成。

2.经济因素：经济环境、市场状况、行业竞争等都会对并购产生影响。

经济因素的不确定性和波动性是并购中需要考虑的重要因素。

3.文化差异：跨国公司并购往往伴随着不同文化的融合和碰撞。

文化差异的存在可能会影响并购的整合和运营，需要加以适当的管理和处理。

实施过程跨国公司并购的实施过程通常包括以下几个阶段：1.选择目标公司：企业需要认真筛选可能的目标公司，评估其战略价值和潜在利益。