经理层对企业绩效管理工作的认识误区

浅谈服装行业绩效管理中存在的问题及对策-以A公司为例【摘要】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。

绩效管理良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性；绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核的目的是为了对组织、个人绩效进行准确的识别和有效的区分；激励效应应对绩效管理具有非常重要的作用，激励内容和激励方式要恰当，员工绩效目标要合理可行，管理者要注意维护组织信用。

对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳最根本的原因，也是最难突破的障碍。

本文以A公司为案例，通过对该公司绩效管理中存在的问题，提出解决措施，并希望可以抛砖引玉，对相关领域的研究有所贡献。

【关键词】绩效管理服装行业一、A公司案例背景介绍1、公司介绍A公司是一家集研发，生产、销售于一体的大型现代化服装品牌企业。

坚持国际化的品牌经营理念，现已发展成为一家多品牌，集团化运作的时尚品牌企业，集研发、生产、仓储、销售于一体，发展至今已拥有员工近3000名。

A公司旗下拥有五大各具特色的服装品牌，在国内服装行业和消费者中有良好口碑和强大的品牌号召力。

前期A公司主要采用品牌事业部制组织架构，在公司董事会的领导下，按照各个品牌独立自主经营、独立核算、自负盈亏。

各品牌事业部下设置设计、技术、商品、市场、销售等部门，同时，集团人力资源中心和财务中心配置HRBP与财务BP驻场到事业部内，提供人力资源和财务方面的专业支持。

各部门均向事业部负责人进行汇报，事业部长在事业部内拥有绝对话语权，并对整个品牌的销售和利润负责。

绩效管理制度害死了首先，有些公司的绩效管理制度可能存在一定程度的主观性和不公平性。

比如，领导者可能会根据个人喜好或偏见评价员工的表现，而不是客观地基于工作表现和成果来评定员工的绩效。

这种主观评定会导致一些优秀员工被低估或者被忽视，从而使他们感到不公平并影响他们的工作积极性。

其次，一些公司的绩效管理制度可能过于强调人为因素，忽视了员工工作的实际贡献和成果。

有些公司可能会过于关注员工的外在形象和口才表达，而忽略了员工的实际工作业绩。

这种情况下，有些员工可能会通过花言巧语和表面功夫来获取领导的好感，而不是通过实际的工作成果来证明自己的价值。

这种情况不仅会降低整个团队的绩效，还会影响公司的整体业绩。

另外，一些公司的绩效管理制度可能存在过于严苛的考核标准和惩罚机制。

有些公司可能会将员工的绩效考核标准设置得过高，使员工感到不能达到或者超负荷工作，从而导致员工的工作压力过大和身心健康出现问题。

此外，一些公司可能会采取严厉的惩罚措施，比如罚款、降职、开除等，来惩罚表现不佳的员工。

这种情况下，员工可能会感到极度的压力和恐惧，从而导致工作积极性下降，甚至出现产生消极情绪的情况。

绩效管理制度害死了员工的现象不仅会影响员工的工作表现和生活质量，还会影响公司的整体业绩和声誉。

因此，公司需要认识到这些问题，及时采取有效的措施改善绩效管理制度，提高员工的工作积极性和工作效率。

首先，公司可以通过建立公平和公正的绩效管理制度来提高员工的工作积极性。

领导者应该客观地评价员工的工作表现和绩效，避免主观评定和个人偏见影响评定结果。

此外，公司可以设立奖励机制来激励员工的工作表现，提高员工的工作积极性和工作动力。

其次，公司可以通过强调员工的实际工作成果和贡献来改进绩效管理制度。

公司应该给予员工更多的实际工作机会和任务，让员工通过实际工作成果来证明自己的价值。

此外，公司可以建立更加客观和科学的绩效考核标准，让员工通过实际工作成果来评定自己的表现。

绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法第一，过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。

很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。

其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

第二，设置过高的绩效考核指标设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。

指标的设定，必须遵循一定的原则。

一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。

设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

第三，混淆绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。

有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。

绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。

绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。

对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

第四，把考核结果用于员工评价不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。

对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。

企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。

譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。

如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。

绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

第五，把责任推给人力资源部门企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。

员工绩效考核常见问题及解决思路所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。

它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。

例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等.本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议.一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现.要实现战略目标，人是其中最关键的因素。

如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力,使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题.并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关.同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

绩效管理学习总结（通用8篇）绩效管理学习总结第1篇7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。

平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。

而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念。

2、清晰战略目标：公司总体目标。

3、组织架构：已有。

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多。

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰。

绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。

还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。

2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。

还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。

这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。

绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。

前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。

3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

央企班组长培训自测题标准答案1、企业管理概览第1题以下关于班组长存在价值的说法，正确的选项是A.集合班组成员的力量达成班组绩效B.进步自己的业务技能C.进步自己的管理才能D.以上说法都不对答案:A第2题不同管理层次的技能要求不同，班组长、一线主管的技能构造要求主要是A.主要是专业技能和人际技能B.主要是概括技能，即管理者对复杂情况进展抽象和概念化，并做出决策的技能C.主要是人际技能和概括技能D.以上三项都不正确答案:A第3题“兵头将尾〞的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。

你认为作为一名班组长需要具备的管理才能有A.专业技术才能B.组织受权的才能C.交流倾听的才能D.指导培养的才能答案:A,B,C,D第4题管理者常见的误区有A.但凡要亲力亲为才放心可以做得好B.喜欢抓详细的擅长的业务、技术工作C.事无巨细，不擅长受权和委派工作D.虽有工作目的，但缺乏事后控制答案:A,B,C,D第5题管理的根本职能包括方案、组织、指导、决策、控制。

答案:正确第6题任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，班组长应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的互相联络，根据形势和问题果断地做出正确的决策。

答案:正确第7题消费管理中的五大要素是人员、机器、物料、方法、环境。

答案:正确第8题作为管理者，不管他在组织中的哪一层次上承当管理职责，其工作的性质和内容都包括方案、组织、指导、决策和控制几个方面。

答案:正确2、企业战略认知〔新〕第1题班组长理解企业的战略定位，应从〔〕三个方面把握。

A.企业的战略方案是谁制定的B.企业的远景和使命陈述如何C.企业的战略环境怎样D.企业的战略是如何选择的答案:B,C,D第2题企业战略构成要素〔〕A.经营范围B.协同作用C.竞争优势D.资源配置答案:A,B,C,D第3题战略方案的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。

绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。

其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。

绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。

企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。

绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。

完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。

一：目标水解和制定这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。

根据调查，战略目标制定之后，只有10%的企业能按计划实行，而90%则就是最终不了了之。

对个人来说，传统的绩效目标预设就是根据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都顺利完成得较好，但是和公司目标没什么关系，整体战略没顺利完成。

这就造成了两张皮，恰当的作法不是从下到上递增，而应就是个人绩效目标从公司战略横向水解下来。

从战略水解的高度来看，人力资源部门似乎力量严重不足，一定必须存有公司高层的干预，才能同时实现跨部门的促进。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。

联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。

会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层水解，每位员工就可以获得量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。

相同的kpi驱动着相同的犯罪行为方式，权重的预设也同意着员工的工作与否能够和公司战略方向保持一致。

烟草企业绩效管理存在的问题与对策摘要：文章通过分析烟草企业在绩效计划、绩效实施、绩效考核等各个环节中存在的问题，及导致这些绩效管理问题的原因，提出相应的对策，为同类企业的绩效管理提供借鉴。

关键词：烟草企业；绩效管理；问题；对策中图分类号： x795 文献标识码： a 文章编号：绩效管理是一个完整的管理过程，它的主要环节包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进和导入。

烟草企业绩效管理中常见的问题烟草企业在实施绩效管理的实践中，暴露出了很多的问题。

根据绩效管理的主要的环节，分析烟草企业绩效管理中常见的问题：绩效计划和绩效实施环节烟草企业在绩效计划和绩效实施环节存在的一个重要问题是缺乏有效的沟通。

这主要表现在两个方面：首先，许多烟草企业管理者通常都很忽视绩效管理过程中的沟通工作。

他们没有真正理解绩效管理过程中沟通的作用，自然也不可能认识到沟通的重要性。

各种研究和实践经验都表明，这不但影响了后期的绩效考核工作，还使员工产生不满情绪。

其次，很多烟草企业的管理者在沟通中缺乏必要的沟通技巧。

烟草企业人力资源部通常是由先前的人事科、劳资科转化而来，所以，人力资源经理并没有经过系统地培训，对于绩效沟通的基本概念、技能和方法知之甚少。

绩效考核环节1．绩效考核的目标不明确烟草企业的绩效考核通常缺乏明确的目的，一方面，仅仅是为了考核而进行考核。

很多烟草企业管理者认为年终填写的那几张表格就是绩效考核，在这样的情况下，管理者和员工都仅仅是把绩效考核当作填表游戏，使绩效考核考核流于形式。

另一方面，很多烟草企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的。

其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2．缺乏科学的绩效考核指标体系多数烟草企业在实施绩效考核的过程中，缺乏一套科学的绩效考核指标体系，使得绩效考核结果缺乏了全面性和有效性。

具体来说，表现在三个方面：第一，缺乏对岗位的工作分析，考核内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或者以偏概全、缺失关键绩效指标。