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高管薪酬和激励方案设计概述高管薪酬和激励方案的设计对于一个企业的成功至关重要。
合理的薪酬和激励方案可以吸引和激励高素质的高管人才，帮助企业达成战略目标，提升绩效和竞争力。
本文将探讨高管薪酬和激励方案设计的重要性、原则以及常见的设计方法。
高管薪酬设计的重要性高管薪酬设计的重要性体现在以下几个方面：1. 吸引和留住人才高管人才是企业成功的关键因素之一。
合理的薪酬设计可以吸引到高素质的高管人才，使企业能够留住人才并提升竞争力。
高薪酬不仅可以激励人才加入企业，还可以增加高管人员的忠诚度和归属感。
2. 激励绩效高管在企业中扮演着重要角色，他们的决策和行动直接影响企业的发展和绩效。
通过合理的激励机制，可以激励高管积极努力，推动企业向前发展。
高薪酬和激励方案能够确保高管与企业的利益一致，并促使他们为实现企业的战略目标不懈努力。
3. 促进创新和变革改变是企业发展的永恒主题，而创新和变革需要有鼓励和支持。
高管的薪酬和激励方案应该能够激发和鼓励高管进行创新和变革。
通过设置适当的奖励机制，可以推动高管在探索和实践新创意、技术和商业模式上取得突破。
高管薪酬设计的原则1. 公平公正原则高管薪酬设计应该遵循公平公正的原则，确保薪酬与高管的贡献和绩效相匹配。
薪酬应该基于明确的衡量指标，并公开透明地交流给高管。
2. 目标导向原则高管薪酬设计应该与企业的战略目标相一致，确保高管的激励与企业的长期发展目标相契合。
同时，薪酬设计应该与高管个人目标相衔接，以激励高管充分发挥个人能力。
3. 综合考虑原则高管薪酬设计应该综合考虑多种因素，包括行业水平、企业规模、绩效表现、市场竞争情况等。
不同企业有不同的情况和需求，应该根据实际情况进行设计。
4. 长期和短期激励结合原则高管薪酬和激励方案应该结合长期和短期的激励机制，既要关注当前绩效，也要保障长期发展。
长期激励可以通过股权激励计划等方式实现，以长期业绩为导向，激励高管为企业创造长期价值。
高管薪酬和激励方案设计方法1. 基本薪酬基本薪酬是高管薪酬的基础，应该根据高管的职责、经验和资历来确定。
公司中高层管理人员薪酬管理制度企业公司高层人
员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度的主要目的是为了激励和管理公司的高层管理人员，提高其工作效率和绩效，确保公司的持续发展。
下面是一个可能的企业公司高层
人员薪酬激励管理制度的办法：
1. 薪酬结构：制定合理的薪酬结构，包括固定薪资和绩效奖金等部分。
固定薪资基础
部分应和岗位等级和职责相匹配，而绩效奖金应根据个人和公司的绩效来确定。
2. 绩效考核：制定严格的绩效考核体系，对高层管理人员进行定期的绩效评估。
绩效
考核应公正、客观、量化，并与公司的业绩和战略目标相对应。
3. 绩效奖金：通过绩效奖金来激励优秀的高层管理人员。
绩效奖金的分配应当根据个
人和团队的绩效进行公平合理的分配，激励和奖励高绩效员工。
4. 股权激励：为了进一步激励和留住优秀的高层管理人员，可以考虑股权激励计划。
通过赋予高层管理人员公司股权，让他们能够分享公司的成长和成功。
5. 行业参考：参考同行业企业的高层管理人员薪酬水平，确保公司的薪酬水平具有竞
争力并能吸引和留住人才。
6. 透明公正：制定透明、公正的薪酬管理机制，让高层管理人员清楚了解薪酬制度和
流程，并保证其合理性和公平性。
7. 关注福利待遇：除了薪酬以外，还要关注高层管理人员的福利待遇，如住房、医疗、养老等，提供适当的福利待遇来增加员工的满意度和忠诚度。
8. 监督与调整：建立有效的监督机制，对高层管理人员的薪酬激励管理制度进行定期评估和调整，确保其适应公司发展和市场需求的变化。
这些办法仅供参考，具体的薪酬激励管理制度需要根据企业的实际情况进行制定。
高管薪酬设计与激励机制研究高管薪酬设计与激励机制是一个重要的研究领域，旨在探讨如何通过合理的薪酬设计和激励机制来激发高管的工作动力和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
在这篇文章中，我将回答您关于高管薪酬设计与激励机制的问题，并用易于理解的术语解释它们。
第一段：高管薪酬设计的目标和原则高管薪酬设计的目标是确保高管的努力和成果与薪酬之间存在正向的关联，从而激发其工作动力和创造力。
为了达到这个目标，高管薪酬设计需要遵循一些原则。
首先，薪酬应该与高管的绩效直接相关，即高绩效应该得到相对较高的薪酬奖励，低绩效则应该得到相对较低的薪酬奖励。
其次，薪酬设计应该具有竞争力，能够吸引和留住优秀的高管人才。
此外，薪酬设计还应该公平合理，不仅要考虑高管个人的努力和贡献，还要考虑企业的整体经营状况和利益。
第二段：高管薪酬设计的方法和工具高管薪酬设计可以采用多种方法和工具来实现。
其中一种常用的方法是绩效导向的薪酬设计，即将高管的薪酬与其个人和企业的绩效指标相挂钩。
这可以通过设定目标绩效和奖励机制来实现，例如设定年度绩效目标，并根据实际绩效情况给予相应的薪酬奖励。
此外，高管薪酬设计还可以考虑长期绩效和风险管理因素，例如设定长期股权激励计划，以激励高管为公司的长期发展着想，并与公司的股东利益相一致。
第三段：高管激励机制的作用和影响因素高管激励机制是一种通过激励手段来影响高管行为的方法，旨在提高高管的工作动力和创造力，进而提升企业的绩效。
高管激励机制可以通过多种方式实施，例如提供薪酬奖励、股权激励、晋升机会等。
同时，高管激励机制的有效性受到多种因素的影响，包括企业的文化和价值观、高管的个人动机和能力、市场竞争环境等。
因此，设计合适的激励机制需要综合考虑这些因素，并根据具体情况进行调整和优化。
第四段：高管薪酬设计与激励机制的挑战和未来发展方向高管薪酬设计与激励机制面临一些挑战，例如如何确保薪酬与绩效的有效关联，如何平衡短期激励和长期发展的目标，以及如何解决高管薪酬的公平和透明性问题。
在当今我国的上市公司中，高管薪酬制度及激励方案一直是一个备受关注的话题。
高管的薪酬水平通常被视为公司治理的一个重要指标，也是激励高管提高绩效的关键因素。
本文将深入探讨上市公司高管薪酬制度及激励方案的相关内容，从不同角度全面评估这一问题，并共享一些个人观点和理解。
1. 高管薪酬制度的现状在我国上市公司中，高管的薪酬水平一直备受争议。
一些公司的高管薪酬水平过高，引发了社会的不满和舆论的批评。
另也有一些公司的高管薪酬水平偏低，难以吸引和激励优秀的管理人才。
建立合理、公正的高管薪酬制度成为了当前上市公司治理的一个重要课题。
2. 高管薪酬激励方案的设计为了激励高管积极工作并为公司创造更大的价值，上市公司通常会设计相应的激励方案。
这些激励方案包括股票期权、绩效奖金、长期激励计划等。
设计一个科学合理的激励方案，可以帮助公司激励高管保持稳定、长期的发展战略，同时也可以帮助高管共享公司的经营风险和收益机会，从而更好地与公司利益相结合。
3. 高管薪酬制度的盲点与改进然而，高管薪酬制度也存在一些盲点和不足。
一些公司的激励方案可能存在激励效应不明显、激励机制不够灵活、激励对象选择不当等问题。
如何改进高管薪酬制度，使其更加科学、合理，成为了当前上市公司治理的一项重要任务。
总结与展望上市公司高管薪酬制度及激励方案是一个复杂而重要的课题。
要建立合理、公正的高管薪酬制度，需要从多个角度全面评估、设计和改进。
高管薪酬制度的建立也需要公司治理结构的不断完善和专业化水平的提升。
相信随着我国资本市场的不断健全和公司治理水平的不断提高，上市公司高管薪酬制度及激励方案将迎来更加科学、合理的发展。
以上只是我对于上市公司高管薪酬制度及激励方案的一些个人观点和理解，希望本文可以让你更深入地理解这一课题，并对相关问题有更多的思考和探讨。
上市公司高管薪酬制度及激励方案是当前公司治理的一个重要议题，也是社会关注的焦点。
在我国的资本市场上,高管薪酬水平一直备受争议，既有高薪高离职率的情况，也有高管薪酬偏低难以激励管理人才的现象。
高管薪酬与激励管理制度一、前言为了提高公司高管的工作动力和激励其创造性思维，同时确保高管薪酬的合理性和公正性，订立本《高管薪酬与激励管理制度》。
二、适用范围本制度适用于本公司的全部高级管理人员，包含首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位。
三、薪酬结构3.1 薪酬构成高管薪酬由以下几个方面构成：1.固定薪酬：依据高管的职位和层级确定固定薪酬水平，作为基本酬劳，反映其岗位责任和职位权威；2.绩效奖金：依据高管的绩效评估结果，享有绩效奖金，以激励其为公司的长期利益和股东价值创造贡献；3.长期激励计划：为高管供应肯定数量的股权或期权，作为长期激励和对其在公司长期业绩发展中的贡献的回报。
3.2 薪酬决策高管薪酬的决策应遵从以下几个原则：1.公平合理：高管薪酬应依照其工作职责、本领、市场价值和公司的绩效表现来确定，确保公平合理；2.激励导向：高管薪酬应通过激励手段激发高管的工作动力和创造性思维；3.绩效考核：高管薪酬应与其个人绩效和公司绩效相关联，确保绩效与薪酬挂钩；4.风险掌控：高管薪酬决策应考虑公司的风险经受本领和可连续发展，避开过度激励和风险激励。
四、绩效考核4.1 绩效评估体系建立科学的绩效评估体系，以量化高管的工作业绩，评估指标包含但不限于：•公司财务业绩：利润增长、现金流等；•公司市场合位：市场份额、品牌价值等；•公司战略目标：战略规划、资源配置等；•领导本领：团队建设、决策本领等；•风险掌控：公司风险防控等。
绩效评估应由人力资源部门与业务部门共同进行，确保评估的客观性和公正性。
4.2 绩效评估周期绩效评估应按年度进行，评估周期为每年的12个月。
每年初，订立绩效考核计划和评估指标；每年底，进行绩效评估和结果汇总。
4.3 绩效奖金调配依据高管的绩效评估结果，依照预先确定的奖金调配比例，将相应的绩效奖金调配给高管。
五、长期激励计划5.1 股权或期权为鼓舞高管在公司战略目标的长期实现上做出贡献，可向其供应适当数量的股权或期权。
利益相关者价值分享视角下高管薪酬激励机制高管薪酬激励机制是企业用于激励高层管理人员的一种重要手段，通过给予高管一定的薪酬回报，可以激发其积极性，提升工作动力，进而对企业产生更大的价值。
从利益相关者价值分享的视角下，高管薪酬激励机制应当遵循公平、公正、可持续的原则，既要满足高管的利益诉求，又要考虑其他利益相关者的利益。
本文将从企业、员工、股东和社会四个利益相关者的角度，探讨高管薪酬激励机制的设计和优化。
首先，对于企业而言，高管薪酬激励机制应当与企业发展目标相一致，以达到最大化的企业利益。
高管的薪酬应该与企业绩效挂钩，根据企业在市场上的表现给予相应的奖励。
同时，激励机制也应考虑到高管担负的风险和责任，适当提供丰厚的薪酬回报。
然而，企业也要确保高管的薪酬与企业的盈利水平相合理，避免高额薪酬给企业带来过大的压力，从而影响其他利益相关者的权益。
其次，从员工的角度来看，高管薪酬激励机制应具有示范和激励的作用，激发员工的积极性和创造力。
员工希望通过努力工作和提升自身能力获得更高的薪酬回报，而高管的薪酬设定可以成为员工的榜样，促使员工更加努力地工作。
因此，高管的薪酬应当具有合理性和可持续性，不仅要关注高管的个人贡献，也要考虑到企业的整体经营状况和员工的福利待遇，避免出现高管薪酬过高而员工待遇较低的情况。
然后，对于股东而言，高管薪酬激励机制应该与股东的权益保护相结合。
股东作为企业所有权的代表，关注于企业的长期价值和股东回报。
高管的薪酬应该与企业的长期绩效相关，而不是短期的盈利水平。
因此，高管薪酬激励机制设计上应考虑到股东的长期利益，将股东权益与高管薪酬挂钩，如设立股权激励计划、股票期权等，使高管与股东的利益一致。
最后，从社会的角度来看，高管薪酬激励机制应该与企业的社会责任相结合。
高管作为企业公众形象的代表，他们的薪酬应该在合理范围内。
过高的薪酬不仅会引发社会的不满，还会导致收入分配不公，并可能诱发道德风险和社会矛盾。
高管薪酬激励管理制度高管薪酬激励管理制度是一种旨在激发高级管理人员积极工作和提高绩效的管理机制。
在现代企业中，高管薪酬激励管理制度已经成为提高管理效率、激发管理人员工作热情的必备工具。
本文将从高管薪酬激励管理制度的意义、设计原则、实施方法和效果评估等方面进行探讨。
一、高管薪酬激励管理制度的意义高管薪酬激励管理制度对于企业的发展至关重要。
首先，通过合理设计激励机制，可以吸引和留住优秀的高级管理人员，提高企业的管理水平和竞争力。
其次，激励机制可以激发高管的主动性和创造性，促进他们更好地发挥自己的才能，为企业创造更大的价值。
最后，通过高管薪酬激励管理制度，可以建立一种公平公正的管理氛围，减少内部不公平现象的发生，提升员工的工作积极性和忠诚度。
二、高管薪酬激励管理制度的设计原则设计高管薪酬激励管理制度时，应遵循以下原则：1. 公平公正：薪酬激励制度应当公平公正，避免出现管理层之间的薪酬差距过大，以及同工不同酬的现象。
2. 有利于长期发展：激励机制应当能够为企业长期发展提供支持，避免出现短期行为导致的损失。
3. 完善的评估机制：应建立科学客观的绩效评估机制，能够准确评估高管的工作表现，确保激励机制的有效实施。
4. 搭配合理：薪酬激励制度不应仅仅局限于金钱方面的奖励，还需结合其他激励方式，如晋升机会、学习培训等。
三、高管薪酬激励管理制度的实施方法在实施高管薪酬激励管理制度时，应注意以下几点：1. 确定激励目标：制定高管薪酬激励管理制度前，应明确激励的目标和要达到的效果。
2. 制定激励政策：根据企业的实际情况，制定符合公司战略目标和管理层个人发展目标的激励政策。
3. 落实绩效评估：建立完善的绩效评估机制，及时对高管的工作绩效进行评估，确保激励机制能够有效执行。
4. 激励方案监督：设立监督机制，确保激励方案的公平性和有效性，避免出现滥用激励的现象。
四、高管薪酬激励管理制度的效果评估对于高管薪酬激励管理制度的效果评估是非常重要的。
《高管人员绩效考核与薪酬激励制度》高管人员绩效考核与薪酬激励制度是企业管理领域中至关重要的一环。
高管人员作为企业核心管理层，其能力和表现直接影响到企业的发展和竞争力。
因此，建立科学合理的绩效考核与薪酬激励制度对于激发高管人员的工作动力、提高工作效率具有重要意义。
首先，高管人员绩效考核是评价其工作表现的主要手段之一、高管人员的工作任务一般包括制定企业的战略方向、管理公司运营、推动项目实施等，其工作内容复杂、关键性强，因此需要建立起符合实际情况的量化考核指标。
这些指标可以包括企业的财务指标如销售额、利润增长率等，也可以包括非财务指标如客户满意度、市场占有率等。
绩效考核可以采用定期评估的方式进行，结合每个高管人员的岗位职责制定具体的权重和评分标准，以此来评价其工作的质量和效果。
绩效考核结果将直接影响高管人员的个人发展和薪酬激励，因此，建立合理的薪酬激励制度是至关重要的。
薪酬激励不仅可以激发高管人员的工作动力，还可以增强其企业意识和团队合作意识。
薪酬激励制度应该建立在公平和可持续的基础上，既要考虑高管人员个人的贡献和业绩，也要考虑团队的整体表现和企业的长远发展。
可以采用固定工资、奖金、股权激励等不同形式的薪酬组合来激励高管人员。
同时，还可以设立一些特殊的激励机制，如业绩突出和贡献明显的高管人员可以获得晋升机会或福利待遇提升等。
另外，绩效考核和薪酬激励制度的有效性需要不断的监督和改进。
可以通过定期的绩效评估会议、反馈讨论等方式来收集高管人员对绩效考核和薪酬激励制度的意见和建议，并及时进行调整和改进。
此外，高管人员绩效考核和薪酬激励制度还需要与公司的战略目标紧密结合，确保其与企业整体发展方向和价值观相一致。
综上所述，高管人员绩效考核与薪酬激励制度是企业管理中不可或缺的一环。
通过建立科学合理的绩效考核指标、公平可持续的薪酬激励制度，可以激发高管人员的工作动力、提高工作效率，进而推动企业的发展和竞争力的提升。
同时，还需要不断监督和改进绩效考核与薪酬激励制度，确保其与企业的战略目标相一致，实现企业长期稳定发展的目标。
第一章总则第一条为规范公司高管薪酬管理，激发高管工作积极性，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体高管，包括董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 绩效导向原则；3. 与公司发展战略相一致原则；4. 合规性原则。
第二章薪酬构成第四条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和长期激励三部分构成。
第五条基本薪酬：1. 基本薪酬根据公司经营状况、行业水平、岗位职责等因素确定；2. 基本薪酬保持公司高管在市场上具有竞争力。
第六条绩效薪酬：1. 绩效薪酬与公司年度经营业绩挂钩，根据完成情况确定；2. 绩效薪酬包括绩效奖金和年终奖。
第七条长期激励：1. 长期激励包括股权激励和期权激励；2. 长期激励旨在将高管利益与公司长期发展紧密结合。
第三章绩效考核第八条公司设立绩效考核委员会，负责制定和实施高管绩效考核制度。
第九条绩效考核指标包括：1. 公司整体经营业绩；2. 个人岗位职责完成情况；3. 团队协作与创新能力；4. 企业文化建设与合规经营。
第十条绩效考核采取定量与定性相结合的方式，定期进行。
第十一条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、解聘等决策的重要依据。
第四章薪酬调整与激励第十二条根据绩效考核结果，对高管薪酬进行调整：1. 绩效优秀者，给予薪酬晋升、奖金奖励等激励；2. 绩效合格者，保持薪酬稳定；3. 绩效不合格者，根据情况给予警告、降薪、解聘等处理。
第十三条长期激励的实施：1. 公司可根据实际情况，对高管实施股权激励和期权激励；2. 长期激励的授予条件、激励对象、激励额度等由公司董事会决定。
第五章附则第十四条本制度由公司董事会负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
高管人员绩效考核与薪酬激励制度高管人员是企业中至关重要的一环，他们的管理和决策直接影响着企业的发展和利润。
因此，高管人员的绩效考核和薪酬激励制度至关重要。
本文将着重探讨高管人员绩效考核与薪酬激励制度的设计和实施。
一、高管人员绩效考核高管人员的绩效考核应该和企业的目标和战略紧密相连。
一般来说，高管人员的绩效考核可分为两方面：定量指标和定性评价。
1.定量指标定量指标是可以量化的指标，如利润增长率、市场份额、营收增长等。
企业可以根据自身的特点和目标设定相应的定量指标，并将其与高管人员的考核挂钩。
例如，利润增长是企业重要的绩效指标之一，高管人员的奖金可以与其所负责的业务利润增长成正比。
2.定性评价定性评价是对高管人员的综合评估，包括领导能力、团队合作、创新能力等。
定性评价在一定程度上能够全面反映高管人员的管理和领导能力，并且可以更好地评估他们的潜力和发展方向。
企业可以通过定性评价来激励和培养高管人员的综合素质。
薪酬激励是一种通过给予高管人员额外的福利和奖励来激励他们更好地完成工作任务的方法。
一个有效的薪酬激励制度应该有以下几个特点：1.公平公正薪酬激励制度应该建立在公平和公正的基础上，避免出现内部薪酬混乱和不公平的情况。
高管人员的薪酬标准应该能够公开透明，并根据他们的绩效和贡献程度进行合理的分配。
2.多元化薪酬激励制度应该具有多元化的形式，包括基本工资、奖金、福利等。
这样可以更好地满足高管人员的不同需求，并提高他们的工作积极性和满意度。
3.绩效导向薪酬激励制度应该与高管人员的绩效考核挂钩，即绩效越好，获得的奖励越多。
这样可以激励高管人员更加努力地工作，进一步提高企业的绩效和利润。
4.长期激励薪酬激励制度应该既强调短期激励，也注重长期激励。
例如，可以设立股权激励计划，将高管人员的薪酬与企业的长期发展绩效挂钩，从而促使他们更好地服务企业长远发展目标。
三、实施注意事项在实施高管人员绩效考核与薪酬激励制度时，需要注意以下几个方面：1.目标明确企业在设计绩效考核和薪酬激励制度之前，应该明确自身的目标和要求。
针对高管薪酬的薪酬激励新思维从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂。
一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制；一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，表现为外部环境的巨大压力。
如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。
实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。
因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。
薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。
充分发挥薪酬顾问的作用。
境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。
薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。
以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。
除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。
与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。
赋予股东更多的话语权。
其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。
为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”（say on pay）规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。
随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。
不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。
对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。
薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。
为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。
通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。
仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。
其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。
从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。
完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。
无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。
除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行——2011年由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。
薪酬追回机制在2012年被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。
值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。
首先与国内的监管政策有关。
以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。
同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。
其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。
例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。
股权激励方案：如何更紧密地捆绑管理层与公司利益？利用最低持股要求对股权激励变现进行严格限制。
出于确保高管为追求股东利益最大化行动考虑，目前境外许多企业如汇丰、高盛等均对其高管实行最低持股要求（minimum share ownership requirements），即高管必须将已经归属的股票在相当长的时间内保留在手中，同时严格禁止通过对冲或衍生品交易来规避对股权激励变现的限制，通过高管长期持有股票来鼓励他们为股东增值。
表2展示了几家公司具体的最低持股方案设计：第一类如瑞银，要求高管持有固定数量股票；另一类如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所获股份；第三类如加拿大丰业银行，最低持股数量为基本工资的倍数。
一般来讲，最低持股要求都会与级别挂钩，级别越高，最低持股要求也越高。
对国内企业而言，在这一方面显然缺乏相应的制度约束。
许多高管钻《公司法》的漏洞——高管“在任职期间内每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%”，不惜离职套现，股权激励已经不是强化薪酬与绩效的有效纽带，而是成为高管们实现暴富的一条捷径。
股权激励方式从期权主导向多样化转变。
每当股价大幅上升时，高管们可以获取丰厚的收益；股价大幅下跌，却无人因此付出代价。
对激励对象来讲，由于期权资金沉淀压力小、风险较小，期权对于高管与公司的捆绑作用不断遭受质疑。
相比之下，限制性股票单位近几年来在国外呈现强劲发展势头，主要是因为限制性股票单位一般要求高管在未来收益不确定时付出一定的成本。
以花旗银行的操作为例，高管30%的年度奖金需要兑换成限制性股票单位，激励对象获授限制性股票单位数量=兑换奖金金额/授予日前5个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
所有限制性股票单位在未来四年内分批归属，价值将随公司股价波动而变化。
创新性披露要求：如何提高薪酬透明度与可参考性？在境外，高管薪酬披露方面存在众多监管要求。
SEC规则下，除了详细披露支付给高管的底薪、奖金、股权、期权、福利、退休津贴等各项薪酬组成外，还需要解释薪酬发放的具体原因，在这一规则下企业薪酬披露相对透明。
除了提高薪酬披露的透明度，企业界也正在探讨薪酬披露的可参考性问题，比较值得探讨的做法是加拿大几家大型金融机构共同推出的管理成本比率（Cost of Management Ratio，“COMR”），该比率等于指定高管的直接薪酬总和（不含津贴福利）/公司净利），“指定高管”是指CEO、CFO及两者之外薪酬最高的三位高管。
与其他薪酬披露相比，高管成本比率能够充分反映对公司业绩产生较大影响的五位高管薪酬与其创造的净利润的对比，一方面可以作为同业间衡量高管薪酬外部公平性的一个重要指标，另一方面也使股东将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能，因此具有极高的可参考性。
从境内企业的高管薪酬披露实践来看，不同上市地的高管薪酬披露质量有所不同。
许多赴香港上市的企业如腾讯、阿里巴巴等，由于身处更加成熟的资本市场，加上境外投资者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬披露也基本与国际接轨。
A股市场披露监管则相对保守，企业通过税前税后概念的模糊、披露内容不完整、安排高管在不同公司领薪等手段规避披露监管的情况不在少数，监管机构对披露不力的企业也并无实质的惩罚措施。
综上不难看出，当前中国企业高管薪酬存在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原因，如治理结构不完善，董事会能力不足；也有资本市场不成熟、监管机构监管保守、部分政策缺失的外部制约，如股东权利薄弱、薪酬披露监管不力等。
如今高管薪酬已不仅仅是企业内部问题，更成为关系到国计民生的社会性问题，期待未来在企业的自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。
[延伸阅读]TMT巨头的薪酬选择新一轮的科学技术创新正处在革命性变化过程中，对发达国家而言，数字化制造成为高劳动力成本下再工业化的重要特点；对身处转型关键期的中国来说，这一轮新的技术革命既是机遇，更是挑战。
以互联网科技、新媒体和通信为代表的TMT行业，因对人力资本的高依赖度，其高管薪酬水平一向在全行业中居于领先地位，与金融业等一起成为备受社会关注的高薪行业。
苹果、谷歌、微软、IBM、甲骨文、亚马逊等14家全球领先TMT企业，在当下如何对高管进行薪酬激励，无疑值得中国公司高度关注。
股权支付比例高者超过90%市场实践中TMT行业高管薪酬中股权支付的比例一般较高，2011年苹果前五名高管薪酬中股权支付的比例高达98%，Facebook为96%，谷歌约89%.如此高的股权支付比例主要是因为：第一，许多诸如Facebook的拟上市企业，本身就是轻资产运营，又处于快速发展时期，现金流相对紧张，为了吸引和保留人才，企业不得不向高管支付大量价值不菲的股权；第二，出于人才挽留的考虑，像苹果支付给其CEO库克的3.78亿美元薪酬中便有价值3.76亿美元的限制性股票单位，作为库克新任CEO的晋升和留任奖励，这些股票需要在10年后（2021年）方可完全解锁；第三，同前述的金融企业一样，大量的股权支付为高管手中持有的股票能够随公司未来业绩变化而波动预留空间，使高管薪酬与公司业绩紧密挂钩。
期权主导让位多样化激励随着美国本土的许多TMT企业慢慢步入成熟期，公司股价很难再会像以往那样出现短期内的快速增长，股票期权能够为高管们带来的收益着实有限。
为了更好地吸引与留住公司高管，并将其与股东利益进行更紧密的捆绑，境外TMT企业的股权激励制度从以期权为主导逐渐向多样化转变。
除了甲骨文采用单一的期权工具外，更多企业（如谷歌、IBM、Ebay、因特尔等）则是采取复合型的激励工具，而苹果、亚马逊、思科、微软等企业是采用单一的限制性股票单位的代表。
