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彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父，彼得．德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。
事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
经理人：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德鲁克：我不认为那是秘诀。
我认为，找出辅佐上司之道并不困难。
然而，有极少数的经理人讨厌此道。
德鲁克谈经理人与组织经理人：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。
但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对管理的效能有多重要？德鲁克：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。
组织结构图只显示组织的骨架。
在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。
同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。
举例来说：业务经理对生产管理人员和会计人员的依赖，要大于对业务副总的依赖。
因此，经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人，如果不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。
不要用“性格”、“喜好”之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！经理人：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？德鲁克：典型的答案是避免冲突。
但是，那是错误的。
冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？但是，互相了解仍是需要的。
这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。
经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。
其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。
尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。
产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。
经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。
不过，跨部门协作中的难题，常常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。
此时不要急于作判断和下结论。
首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。
德鲁克：经理人的5项工作经理人的5项工作德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。
第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。
经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。
经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。
他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
经理人与组织德鲁克先生富有预见性地提出，21世纪的管理挑战是对知识工作者的管理。
作为现代经理人，在现代组织中既要处理大量事务，又要巧妙处理对上级、平级和下级的关系，因此他们常感困惑的是：如何协调自身与组织内部各方面的关系，这其中尤为重要的是，对上要辅佐好，对下要辅导好，对同事要协作好。
可这谈何容易？怎样辅佐好上级，罗老师会展开充分的实践案例与其德鲁克的理论点相结合，给予系统与方法论的解析。
针对辅导下属，现有的知识型工作者的傲慢与专长，如何用长纳短，如何辅导好自己不擅长的下属，面临现今工作上的挑战，会一一给予分解。
同时如何帮助组织统一管理思想，从而组织绩效呢？最终达成目标的同时实现个人价值，是我们每个企业管理者的理想与挑战。
课程收获✧陈述组织之间的横向、纵向的互动关系✧描述有效的激励理论及策略✧运用规划与决策方法课程目的：帮助管理者在组织中少受挫折，有所成就，成为全方位的职业经理人；统一管理思想，促进组织沟通协作，提高组织绩效。
课程对象：拥有两年以上管理经验的部门经理、项目经理、分公司经理等授课形式：互动式教学、启发式讲授的培训方式授课时间：12小时（6小时*2天）授课大纲一、辅佐篇2、如何理解上级3、上司风格的4个途径4、调整自己期望✓案例研讨：安迪的期望5、如何推销建议给上司✓辅佐上司的基本原则案例研究：发挥上司长处二、共事篇1、如何面对组织内部的冲突2、部门沟通与合作的理念3、如何处理同级冲突4、有效沟通的4个法则5、获得良好人际关系的要素✓案例研究：着眼有效贡献三、激励篇1、巨变时代的管理解密2、有效的激励理论及策略3、如何协助下属取得绩效案例：如何激励下属4、授权的程序及范围5、下属对中层经理人的期望四、规划篇1、关于规划的误解与正确认识2、德鲁克著名的“三个问题”3、设立企业目标的8个关键领域4、制定目标的原则✓案例研究：摆脱昨天的包袱五、决策篇1、有效决策者的基本观念2、有效决策过程的5大要素3、如何确立边界条件4、反对意见的作用案例研究：承担决策风险六、组织篇1、使组织顺畅运作的6要素2、组织不良的4大症状3、组织成员应该承担什么责任✓案例研究：善用组织资源。
