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心理契约在人力资源供应链管理中的应用中图分类号：c962 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）12-317-02摘要作为知识经济时代人力资源管理开放化环境、多元合作以及信息化发展的必然产物，人力资源供应链管理将成为企业未来的发展趋势，而心理契约作为企业人力资源管理中越来越不容忽视的因素，在人力资源供应链管理中也有着很重要的作用。
本文在人力资源供应链管理的模型基础上加入心理契约这一变量，探讨心理契约在人力资源供应链管理中的作用以及在人力资源供应链各个阶段中出现的心理契约违背的现象。
关键词人力资源供应链管理心理契约模型一、人力资源供应链管理理论人力资源供应链管理是结合了人力资源管理和供应链管理的相关理论所衍生出的一个人力资源研究新方向。
其目的是为了更有效率的对企业的人力资源进行配置和使用，以达到利润最大化。
人力资源供应链管理是指人才的培养机构、人才中介机构、人力资源专业服务机构（包括社会保障机构）、用人部门以及人才本身之间的一切与人才流动和服务相关的业务活动，也包括用人部门内部的人员流动、培训等活动。
人力资源供应链管理涉及到3个主体即供应商、制造商和客户。
供应商（s）：即提供人才的单位，比如人才租赁公司、猎头公司以及高校或者其他供人单位等。
因为他们为企业提供了绝大部分的人力资源，可以看作供应链模型的上游——供应商。
制造商（m）：即企业人力资源部门和相关培训部门。
他们对招收进来的员工进行培训和分类，以便能把合适的人指派到合适的岗位。
客户（c）：企业中需要用人的各个部门，也就是员工最终走上的岗位。
客户的需求是分配来的员工能发挥较大作用，能表现出良好绩效。
3个主体共同构建出了人力资源供应链管理的整个过程，如下图所示：二、心理契约理论（一）心理契约的概述“心理契约”概念最先出自于社会心理学，后被组织心理学家argyris使用而引入管理领域，说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。
人力资源管理中心理契约的运用理论总结一、心理契约理论研究述评心理契约概念最早起源于社会心理学，于20世纪60年代初被引入管理领域，其理论基础是社会心理学的社会交换理论和公平理论。
对心理契约理论的研究，国内外学者分别从规范研究和实证研究两个角度展开。
（一）规范研究成果1.心理契约概念界定。
心理契约概念产生初期被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或期望（Levinson、Schein、Kotter等），到20世纪80年代后期，针对如何确定组织水平上的心理契约的争论，出现了关于心理契约广义与狭义两个层面的概念界定。
（1）以Guest、Herriot、Pemberton等人为代表，强调遵循Schein等人提出心理契约概念的原意，认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此责任和义务的主观理解，即对心理契约的广义概念界定，被称为心理契约理论的古典学派。
[1-2]（2）以Rousseau、Robinson、Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，即对心理契约的狭义概念界定，被称为心理契约理论的Rousseau学派。
[3-4]因此，广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺，对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。
目前，两种视角的研究都在进行之中，但由于广义的心理契约存在着雇员个体和组织两个主体，给心理契约的概念化和后续应用研究带来了一定困难，因此，从目前的文献看，基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。
然而，从法律契约强调的相互性，以及现代经济学中对默认契约（或隐契约）的概念界定---所谓默认契约是指用以阐述雇主和雇员之间各种心照不宣的复杂协议，忽略组织层面中组织对雇员在交换关系中应承担责任与义务的主观理解，而仅仅从雇员个体角度考虑，显然违背了契约是订立契约双方意志一致同意的契约化过程。
人力资源管理中心理契约的构建原则与途径心理契约的科学化管理应坚持的原则心理契约最初是社会学家们关于社会合同的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。
心理契约一般是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。
它们没有用文字记载下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至――激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。
一、心理契约的特点1.心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。
2.正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。
任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。
在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
3.心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。
区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。
它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
4.组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情，心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。
人力资源管理中心理契约理论的应用当前，随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争更加激烈，企业要想在激烈的竞争中取得发展，不仅要对自身的业务进行创新，同时也需要对内部管理进行创新，不断增强自身的实力。
而在企业管理中人力资源管理是十分重要的部分，加强人力资源管理，能够提升企业的核心竞争力，为企业创新发展提供源泉，所以企业应当做好人的管理。
在企业人力资源管理中心理契约理论的应用尤为重要，通过引入心理契约理论，能够促进企业与员工之间形成一种默契，双方之间更好地进行配合，为企业长远发展奠定良好的基础。
本文就企业如何应用心理契约理论进行详细分析与探究。
关键词：人力资源；心理契约；核心竞争力；实力一、心理契约理论的概述1.心理契约理论的含义心理契约理论是在20世纪60年代由美国著名心理学家E.H.Schein提出的，其认为心理契约指的是个人将所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织对个人期望收获而有所提供的一种配合。
通过对这一定义我们能够发现，心理契约指的就是员工与组织之间的一种没有书面化的心理期望或者无形契约。
从当前企业发展的角度来看，我们能够将心理契约定义为：员工与企业所感知的彼此为对方承担的责任，如企业对员工承担所承担的责任，合适的福利待遇、良好的工作环境、较大的发展机会等、员工对企业所承担的责任，及时高效完成本职工作、遵守规章制度、较高的忠诚度等。
2.心理契约的特征首先，心理契约具有双向性根据心理契约的定义我们能够发现，心理契约指的是企业与员工双方之间的默契，离开任何一方都不能构成心理契约，所以可知心理契约具有双向性。
其强调员工的贡献以及企业的回报之间的关系，一方对对方的期望有所付出，也希望能够得到对方的回报，双方需要对对方的期望以及要求进行理解，并尽可能地满足对方，如此就形成了一种双向交互关系。
其次，具有动态性心理契约与合同约定是不同的，合同约定是以书面的形式将双方之间的义务以及权利进行了明确规定，且这些内容是不会轻易变动的。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析【摘要】本文围绕企业人力资源管理中心理契约理论展开讨论，引言部分介绍了研究的背景和意义。
在首先概述了企业人力资源管理中心理契约理论，然后探讨了人力资源管理中心理与契约理论的结合，并举例分析了应用案例。
接着深入探讨了理契约理论在员工激励与激励管理中的应用，以及在员工关系与沟通中的实际应用情况。
结语部分总结了企业人力资源管理中心理契约理论的应用，并展望了未来发展趋势。
通过本文的研究，可以更好地理解和应用企业人力资源管理中心理契约理论，提升企业人力资源管理效率和员工满意度。
【关键词】企业人力资源管理、中心理契约理论、应用分析、员工激励、员工关系、沟通、发展趋势、理论结合、应用案例、总结、未来展望1. 引言1.1 研究背景研究背景方面，随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求也越来越高。
如何有效地激励员工、建立良好的员工关系、进行高效的沟通已成为企业管理者面临的重要问题。
在这一背景下，人力资源管理中心理契约理论的出现给企业管理带来了新的思路和方法。
理解和应用这一理论，有助于企业更好地管理人力资源，提高员工的工作积极性和效率，实现企业的长期发展目标。
对企业人力资源管理中心理契约理论的应用进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
1.2 研究意义企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析对于提高企业人力资源管理效益和员工工作绩效具有重要意义。
通过研究中心理契约理论的应用，可以帮助企业更好地理解员工需求和期望，从而设计出更加符合员工心理预期的激励措施，提高员工工作积极性和忠诚度。
中心理契约理论在员工关系与沟通方面的应用可以帮助企业建立良好的员工关系，增强员工之间的信任和合作，提升团队凝聚力和工作效率。
通过研究企业人力资源管理中心理契约理论的应用案例分析，可以为其他企业提供经验借鉴，帮助他们更好地应用这一理论，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析具有重要的研究意义和实践价值。
心理契约理论概述及其在企业人力资源管理中的应用及影响研究摘要：心理契约的建立和更新变化管理，贯穿于人力资源管理过程中，是不可忽略的、较为有效的管理方法。
本文通过对心理契约进行阐释综述，分析其在人力资源管理环节中的应用，并探究其影响作用，希望对以后研究提供些理论参考。
关键词：心理契约；人力资源管理；期望一、心理契约理论内容概述1.心理契约的概念：心理契约是一种非书面化、非正式规定的心理期望，具有内隐性、广泛性，普遍存在于组织和成员之间。
这个概念最早由哈佛大学教授Argyris在1960年提出。
随着时间推移，由于“理解的主体”不同认定导致研究心理契约的视角不同，心理契约理论在20世纪80年代被分广义概念和狭义概念。
心理契约的广义定义为双方关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容的具体化，狭义定义为雇员以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，对双方交换关系中彼此义务的主观感知和理解。
由狭义定义可看出，心理契约是影响员工行为和态度的决定因素，是维持和发展员工与组织间关系的内在力量。
2.心理契约的特征（1）主观性：心理契约可视为一种主观感觉，或者说是个体对相互责任的“全部认知”，而不是相互责任的“全部事实”。
（2）双向性：心理契约是企业与员工之间形成的双向隐形交互式关系，代表了企业对员工、员工对企业的双向期望。
（3）内隐性：心理契约没有成文的条约，但存在于双方对彼此的心理期望。
（4）动态性：心理契约具有不断变化的特点，没有固定的期望，不存在任何约束性，随外部条件和个人期望的变化而变化。
（5）责任性：心理契约作为一种非明文规定的相互承诺与期望，如果双方没有强烈的责任义务性维持，一方或双方“期望”就会落空，其影响可能会造成员工强烈的消极心理及行为，企业对员工失去肯定与信任，从而在心理上重新做出价值评估。
二、心理契约理论在企业人力资源管理中的应用广义的心理契约存在两个研究主体，即组织与个人对彼此的心理期望，给后续研究增加了难度，而狭义心理契约观点只研究员工对组织的心理期望，研究主体减少且明确，便于深入研究得出结论，因此得到了更为广泛的应用。
价值工程0引言现代企业经营中人力资本的作用越来越凸显，科学的人力资源管理被称作为企业管理制胜的一大法宝。
在人力资源管理中，传统的管理手段是利用经济契约来调动员工的工作积极性，伴随着经济契约的存在心理契约应运而生，成为一种新的管理手段，在人力资源开发与管理的过程中起到不可估量的作用。
心理契约影响员工工作满意度、组织归属感等内容的形成，一旦出现违背现象，将会对企业的管理、生产与运作产生严重影响，因此基于心理契约的人力资源管理研究已经成为一个全新的课题。
1心理契约的概念以及特征1.1心理契约的概念起初应用于社会学领域的心理契约，被组织行为学家引入到管理学领域。
最早使用“心理契约”这一术语的组织行为学家是Argyris 教授，他描述心理契约为“组织中工人与工头之间的一种隐形的、非正式的解释与默契”。
在这里我们描述心理契约是指雇佣双方对彼此所抱有一系列微妙而含蓄的期望。
它是一种隐含、内在、不明显却客观存在的心理交换关系。
1.2心理契约的特征与经济契约相比，心理契约具有它独特的特征：一是内隐性。
心理契约是雇佣双方之间一系列相互感知的非明确表达的心理期望，是内隐的非正式的一种心理状态，它不同于经济契约，不会形成正式的文件，是一种无形的力量隐含在雇佣双方心中。
二是主观性。
经济契约会明确规定雇佣双方各自的责任与义务，并且受到法律的保护，而心理契约则是雇佣双方之间相互责任的一种心理认知、主观感觉，没有实质性的责任关系。
三是动态性。
在经济契约，比如正式的劳动合同中会明确规定薪资待遇、工作条件等，其具有一定的稳定性。
但心理契约是一种主观约定，处在不断地变更与修订中，具有不稳定性，会随时间和形势地改变而改变。
四是双向性。
心理契约是存在于雇佣双方之间的一种交互的心理期望，具有双向性。
包括有员工对其在组织中权利获得、职业发展等内容的期望，也包括组织期望员工对组织忠诚，为组织发展贡献力量等。
2心理契约与人力资源管理的关系对员工心理契约如此关注，主要是因为心理契约对组织的发展有着重要影响，心理契约违背对员工态度与行为产生负面影响，导致组织承诺降低，影响组织绩效；而人力资源管理则是决定员工心理契约状态与性质的重要因素之一，人力资源管理通过招聘、培训、薪酬等向员工灌输组织承诺与未来发展，员工将这种承诺作为一种心理契约形式，形成一种持久的心理模式。
人力资源管理中心理契约的作用及实践方法人力资源管理中心理契约是指企业与员工之间在雇佣关系中达成的一种默契约定，旨在明确双方的权利和义务，规范双方的行为，保障企业和员工的合法权益。
人力资源管理中心理契约的作用十分重要，它能够提高员工的工作积极性和满意度，促进员工与企业的长期合作关系，同时也有助于企业的稳定发展。
本文将从作用和实践方法两个方面来探讨人力资源管理中心理契约的重要性。
一、人力资源管理中心理契约的作用1.明确权责：人力资源管理中心理契约能够明确企业和员工的权利和责任。
在合同中明确规定员工的工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇等，使员工清楚了解自己的权益和责任，避免产生不必要的纠纷。
2.增强凝聚力：人力资源管理中心理契约能够增强企业和员工之间的凝聚力。
通过合同的签订，员工能够感受到企业对自己的重视和关心，从而增强员工对企业的归属感和认同感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
3.保护权益：人力资源管理中心理契约能够保护企业和员工的合法权益。
在合同中明确规定双方的权益，如员工的工资待遇、福利待遇、工作条件等，以及企业的权益，如员工保密、竞业限制等，保障双方的合法权益，有效防止侵权行为的发生。
4.促进发展：人力资源管理中心理契约能够促进企业和员工的共同发展。
通过合同的签订，企业能够更好地了解员工的需求和期望，为员工提供发展空间和机会，激励员工不断学习和进步，从而提高企业的竞争力和员工的个人价值。
二、人力资源管理中心理契约的实践方法1.明确合同内容：人力资源管理中心理契约的内容应该明确具体，包括员工的基本信息、工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇、保密义务、竞业限制等。
同时，还可以根据企业的实际情况，适当增加一些特殊条款，如奖惩制度、培训发展计划等。
2.双方协商：人力资源管理中心理契约的签订应该是双方自愿的结果，需要进行充分的协商和沟通。
企业应该尊重员工的意愿和诉求，根据员工的实际情况和能力制定合理的合同条款，既满足员工的需求，又符合企业的利益。
心理契约理论与人力资源管理作者：丁淑平来源：《新闻爱好者》2008年第05期心理契约是组织与员工之间为了满足各自需求而相互之间产生的期望，它是无形的、隐含的。
“心理契约”的无形规约能使员工在动态的条件下不断地保持与企业的良好关系，充分把“人”视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。
心理契约管理应该贯穿人力资源管理的整个过程。
人力资源管理工作中的人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效考评、薪酬设计等各方面都可以涉及企业与员工之间相互期望和相互需求的满足。
心理契约的概述心理契约的含义。
心理契约是20世纪60年代由Ａｒｇｙｒｉｓ提出并应用于管理领域，用来描述员工和主管之间的一种关系。
1962年，Ｌｅｖｉｎｓｏｎ把心理契约界定为一种不成文的契约，即雇主与雇员关系中，组织与雇员事先约定好的内隐的没说出来的各自对对方所怀有的各种期望。
后来Ｓｃｈｅｉｎ把它定义为每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。
到了20世纪80年代至90年代，一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。
这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。
这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。
由此看出“合理契约”即雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。
本文中“心理契约”的概念，强调的是员工的心理契约，即从员工单边的角度来看组织的责任和雇员的责任。
心理契约的特点。
①主观性。
心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期望着对方去理解、估测。
由于这种心理契约是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
②不确定性。
正式的雇用契约其内容职责、权利都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。
而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。
波林—马金（2000）研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围也就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
③双向性。
心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向性的联系。
它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿的参与组织各种活动的感情。
而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。
可以说，组织与组织成员在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。
因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
只有通过契约双方的相互交流、相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境，才能发挥心理契约的激励作用。
④动态性。
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变、一锤定音。
心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。
因此，心理契约具有动态性与可变性，应根据组织内外环境的变化而做出相应的调整和完善。
心理契约在人力资源管理中的作用填补劳动契约的空白，减少雇用双方的不安全感。
雇用双方签订劳动契约（劳动合同）即确定了双方的雇用关系，但这种正式的劳动契约由于自身的局限不可能规范劳动关系的全部内容。
首先，契约条款是通过文字表述的，受文字篇幅的限制，它不可能订得非常详细；其次，文字的特点在于有其外延和内涵，雇用双方站在不同的立场角度上，对同一项条款可能会产生不同的理解；再者，对于反映劳动关系的某些内容，由于其自身的特点很难用书面形式准确表述。
如对劳动者在组织内的发展、晋升机会就很难体现在劳动契约中。
而心理契约可以填补劳动契约没有列出的一些权利、义务、责任关系等，减少雇用双方的不安全感，成为劳动契约的有效补充。
提高员工和组织双方的工作效率。
心理契约既包含员工对组织的责任，也包含组织对员工的责任。
员工以其对组织的责任来衡量自己的行为，组织以其对员工的责任来衡量组织的行为，如果双方都以其责任作为调节行为的标准，努力作出符合对方期望的行为，这将对提高双方的工作效率有着重要作用。
满足员工个性化的心理需求，提高工作满意度。
在组织中，每个员工由于背景、资历的不同，其需要和动机存在很大的差异，即使同一个员工在职业生涯的不同发展阶段，其心理需求也是不一样的。
格式化的劳动契约具有规范性的特点。
它事实上不可能针对每一个员工的期望、心理需求而体现出个性化的内容，这样会加大雇主的缔约成本。
而心理契约一方面是针对员工个性化的心理需求而建立的，可以满足不同层次员工的需求，提高员工的满意度；另一方面，与静态的劳动契约相比，心理契约是动态变化的，可以随时作出修订、调整，满足员工需求的变化。
心理契约在人力资源管理中的应用心理契约是人力资源管理的一剂良方，作为联系员工和组织的心理纽带，对于有效的人力资源管理至关重要。
组织是员工的活动蓝图，但是如果没有合适的员工来提供特定的活动，这种蓝图起不了任何作用。
因此，组织的第一个、也许是最主要的一个问题就是人的问题，就是如何去招聘员工，怎么按照组织需求去培训员工，怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一系列活动。
心理契约在员工招聘时的应用。
招聘是企业吸引人才、获取人才的渠道，招聘效果的好坏直接影响了企业对人才需求的满足、企业的人才储备、员工职业生涯规划以及日后将要开展的一系列人力资源管理活动，所以说招聘是人力资源管理中至关重要的一个环节，是一系列人力资源管理活动中的第一步。
一次成功的招聘不仅能为企业提供所需的优秀的人才，还能为企业树立良好的社会形象，获得正面的效果。
招聘过程是个体与组织初次发生接触的时候，双方以他们所期望的观念来处理这一过程，发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约。
个体在面对这一过程时，期待接受各种选拔程序，这些程序将直接影响他们的绩效，也影响其对组织的效率和是否公平的评价。
招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让求职者对自己未来的工作范围存在着许多的期望，这对其日后的工作有着重要的影响。
这些期望构成了雇用双方心理契约的一部分，使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致，或者至少说双方对工作的性质有相似的理解，所以招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍都应遵循客观实际、简单明了的原则。
要避免员工对工作不切实际的期望，组织在进行员工招聘时最好的办法是实事求是地对工作的现实情况加以介绍。
心理契约的管理在员工培训时的应用。
面对经济全球化浪潮和日益激烈的市场竞争，组织要获得持久的竞争优势，对员工进行培训是必不可少的。
几乎所有的组织都对员工进行各式各样的培训，把培训作为组织吸引员工的一项重要的举措，但现实中却往往得不到应有的效果，一个重要的原因就是双方对培训没有建立起有效的心理契约。
如果组织达不到预想的效果，可能会减少培训。
而就员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如通过培训，技能得到提高或者提升的机会增加等系列情况没有出现的话，员工也可能会以一种消极甚至敌视的态度来对待培训。
对于员工来说，了解培训的内容尤其是与他们的需要的关系，以及培训的方法是很重要的，而且这一过程应在培训的课程开始之前进行，由将要接受培训的人的直接主管与培训部门共同讨论决定。
更好的办法是将要接受培训的人可以提出自己的需求，反映员工个人需求的培训会收到意想不到的良好效果。
心理契约在绩效考评中的应用。
从企业调查来看绩效考评的实际情况，存在着一些破坏组织与员工关系的误区和做法，如晕轮效应、首因效应、近期效应、从众心理、相似性错误等，考评过程中的不良做法如暗箱操作、过分依赖考核分数以及只依赖平时印象等，这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响，甚至造成员工之间或员工与企业间的对立情绪，这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度。
因此，从构建组织与员工间良好心理契约出发，在企业的绩效考评中应尽可能避免以上的误区与操作失当。
万一出现，必须及时地与受到不公正评价的员工沟通。
考评者应主动地向员工承认错误，同时采取必要的补偿措施，以便赢回员工的心。
另外，考评中还必须注意选择适当的考评时间和频率，并及时反馈考评结果。
对考评优秀的员工必须给予及时的奖励，让优秀员工明白他的成绩正在被组织赏识，从而促使他进一步努力。
因此，客观公正的绩效考评的过程，也是加固心理契约的过程。
心理契约在员工激励中的应用。
激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种“需要”来实现的。
最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。
然而，在雇用合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。
而只有这些高层次的需要得到了满足，人才会感到最大的满足，并最大可能地调动工作积极性。
这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往被人们所忽视。
因此，在激励时，如果对员工的需要目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光只停留于员工个人激励方面，或者说仅仅注视组织的条件和它的习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。
我们知道正确的激励原则能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。
迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是对员工激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的唯一因素，人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效有所影响。
组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。
而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么，在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性，只有这样才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。
总之，心理契约是组织与员工联系的纽带，企业文化建设与学习型组织的建设使组织层面的心理契约、员工层面的心理契约都能得到满足，使双方的期望与需要得到实现，进而达到双方心理契约的高度契合。
所以要充分应用心理契约理论，更好地融入人力资源管理的过程，并发挥积极作用。
参考文献：1．黄鹤：《基于心理契约的人力资源管理》，《管理视角》，2007（4）。
