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人大名师包政老师的《组织行为学》课件第六章.pptx

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人大名师包政老师的《组织行为学》课件第五章

人大名师包政老师的《组织行为学》课件第五章
稳定的工作。 和谐的氛围。 发展的机会。 工程师团队建设。 组织建设－－财务纪律、分红计划、人事与管理 政策等。 公司发展的内在力量。
131
16、组织与产品（ 索尼 ）
提供杰出的产品（服务）－－成为杰出的组织？ 建立杰出的组织－－提供杰出的产品（服务）？
132
17、建立一个组织是关键（马立奥特）
126
11、组织与机会
依靠组织打开机会窗？ 依靠洞察力与策略穿越机会窗？
127
12、组织起来去捕捉机会
建立一个组织。 组织起来就有力量。 需要一个组织者。 HP的故事
128
13、HP的故事
并非起源于神话。 与机遇无关。 与洞察力无关。 500美元起家。 保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自 动冲水器、减轻体重的振荡器。 做些力所能及的事（别人认为我们能做的事）。 摸索一年，第一笔大买卖－－迪斯尼《幻想曲》8 部声音示波器。
137
22、摩托罗拉与先力时的故事
盖尔文－－礼聘最优秀的工程师，并给独立运作 的余地；以沉重的责任驱使组织及成员成长。 麦克唐纳（先力时）－－对自己判断力高度肯 定，进而衍生出惊人的自信，睿智的推行家或指 挥官－－创办人的玩具与舞台，或挣钱的机器。 盖尔文与麦克唐纳去世相隔一年半。 摩托罗拉驶入盖尔文梦想不到的海域。 先力时停滞不前。
120
5、决策行为的前提
面向未来的高层次决策基于“价值前提”。 “高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。
121
6、决策的两种前提
价值前提（Value Premise）。 价值判断/值或不值。（现实合理性/令人满意） 事实前提（Factual Premise）。 事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确）
129

组织行为学 OrganizationBehaviorPPT课件

组织行为学 OrganizationBehaviorPPT课件

4、态度的形成
• 认知失调理论：
5、工作满意度
• 什么决定工作满意度
• 1、心理挑战性的工作 2、公平的报酬 3、支持性的工作环境 4、融洽的同事关系 5、人格与工作匹配
工作满意度对员工绩效的影响
• 满意度与生产率 • 满意度与缺勤率 • 满意度与流动率
员工如何表达他的不满
• 退出 • 建议 • 忠诚 • 忽略
激励因素
满意－－－－－－－－没有满意
保健因素
（赫茨伯格观点）
没有不满意－－－－－－不满意
ERG理论
阿尔得夫把马斯洛的需要层次论压缩为： 1、生存需要 2、相互关系需要 3、成长发展需要
成就需要理论
基本内容 1、权力需要。权力包括个人权力和社会权力两种。 2、友谊需要。友谊需要包括管理活动中和个人生活 中的友谊的需要。 3、成就需要。这种需要是指对成就的追求。有成就 需要的人，对胜任和成功有强烈的愿望。
• 2、能力的分类： 1）心理能力： 2）体质能力：
3、能力-工作的匹配
• 掌握好各类职工的能力标准，合理 招聘人才
• 根据能力差异，实施不同的教育培 训
• 根据能力差异，合理分工 • 全面了解能力特点，贯彻正确的用
人原则
三、学习
• 学习是由于经验而发生的相对持久的行 为变化。 行为的变化表明了学习的发生，学习 是行为的改变。
• 艺术型的人：这种类型的人喜欢文学和艺术， 善于用艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想 象、富有创作性，相应的职业有：作家、画家、 雕刻家、音乐家。
• 企业型的人：这种类型的人富有冒险精神、性 格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、 使用语言等能力，相应的职业有：经理、推销 员、经纪人、公关小姐等。

组织行为学(吉林师范大学)第六章 组织文化

组织行为学(吉林师范大学)第六章 组织文化

大学课件 Liqi-JLNU 3

美国学者迪尔（Terrence E．Deal）和肯尼迪（Alien A．Kennedy）在《企业文化》 一书中指出，“我们把文化描述 为‘我们在这种环境中做事的方 式’。”
大学课件 Liqi-JLNU
4
一、什么是文化？
文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术， 道德，法律，和其他由社会成员所具有的 能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。
大学课件 Liqi-JLNU
11
（二）组织文化的结构
组织文化结构大致可分为三个层
次，即物质层（器物层）、制度 层和精神层（观念层）。
大学课件 Liqi-JLNU
12
1．物质层。 （1）企业面貌。
（2）产品的外观和包装。
（3）技术工艺设备特性。

（4）纪念物。
大学课件 Liqi-JLNU 13

大学课件 Liqi-JLNU 42
（二）党与政 （三）平面与立体
（四）个性与共性 （五）上墙与入心

大学课件 Liqi-JLNU 43
Thank you！
大学课件 Liqi-JLNU
44
37
1
． 对 现 状 文 化 进 行 “ 解 冻 ” （unfreezing）； 2．通过变革（motivation）形成新的 组织文化； 3．对新组织文化进行“再冻结” （refreezing），以维持其稳定和持久存 在。
大学课件 Liqi-JLNU 38
四、组织形象的塑造
CIS 策划，组织形象塑造，已经引起越来
越多的中国企业的重视，并且被看作组织 文化建设的重要内容，也成为企业竞争战 略的重要组成部分。 众所周知，企业形象是组织形象的主要 表 现 形 式 之 一 ， 企 业 识 别 系 统 （Corporation Image System，简称CIS） 包括三个层次：

组织行为管理学课件.pptx

组织行为管理学课件.pptx

• 与管理科学并行发展的行为科学学派 – 人际管理学派——心理学、社会学 – 时间：二十世纪 20 年代开始于美国
• 系统管理学派 – 企业是一个开放的系统 – 时间：二十世纪 70 年代，
第二节：组织行为学的产生与发展
组织行为管理学是行为科学在管理中应用 的直接产物
一、行为科学观念的产生：
• 古典管理不重视人的因素 • 人是生理的和社会的双重实体 • 突出了人的重要性
具体应用应视条件不同采取综合的方法见下表方法类别具体方法和内容应用性研究方法理论性研究行为心理进行理论的解释应用性研究应用各种研究结果结论服务性研究主要用于咨询包括咨询的方式内容和效果工作性研究应用性的具体实施法则过程和内试验性研究方法案例研究个案历史案件现场观察研究现场试验研究试验性研究研究的目因果性研究预测性研究对行为发生的可能性进行预测描述性客观地找出行为的表引导性研究重点在于改变人的行为思考题
– 将古典管理理论系统化，提出：
管理七职能论（POPCORB）
• 计划
组织
• 人事
指挥
• 协调
报告
• 预算
由上可见，古典管理理论已经形成了一整套 管理思想和体系
三、现代管理时期（时间：二次世界大战后）
• 管理科学：运筹学、数量分析、系统论、决 策科学等在管理中的应用
特点：强调科学方法、 系统分析、 建立数学模型、 运用计算机技术、 决策科学化、 不重视人
– 多学科性：综合其他学科的研究成果
– 多层次性：研究组织中不同层次和整体的行为
– 交叉性：需要多学科的交叉研究
– 带有“学科群”的性质，不是单一学科，而是一门 综 合的学科
第二节：组织行为管理学的科学地位
一、组织行为管理学的历史演变

包政组织行为学307ppt

包政组织行为学307ppt
包政组织行为学307ppt
组织理论的发展路径
对传统组织理论的修正
泰勒四原则 要素与工具
差异心理学 任职“适应性”
产业心理学 提高业绩技巧
本能心理学 激发本能欲望
人事管理产生 尊重个人动机
包政组织行为学307ppt
现代组织理论的产生
第三讲
包政组织行为学307ppt
1、霍桑试验的起因
1924年，在芝加哥郊外的威斯坦·埃莱克特利公司 的霍桑工厂中，进行着一项疲劳研究 测试照明方式及强弱对作业效率有何影响 ，包括改 善作业条件，引入福利保健制度等等，结果工人还 是不满意，效率低下 于是，厂方动员了效率专家进行调查，以弄清其中 的原因 效率专家采用科学管理的常用方法，先是进行了动 作研究与休息时间研究 后转入照明度对疲劳影响的研究
包政组织行为学307ppt
4、实验心理学
实验能否探索灵魂？ 冯特后来认为，实践只能对意识的基本材料进行探 索；如感知、感觉与感情，以及它们之间的联系 思想以及高级的意识过程，太过变化不定，不适合 作客观观察的主体 冯特的理论，不是可检测的庞大理论的自然发展， 而是有序的教育计划
包政组织行为学307ppt
5、测量者高尔顿
1884年高尔顿“人体测量实验室” 第一位智力测量者
包政组织行为学307ppt
6、差异心理学
冯特的门生J.M.卡特尔（J.M.Cantrell） 注意到一系列“刺激/反应”实验结果，无法用一般 原理作出合理解释，原因是人的个体能力存在着显 著的差异 1894年后，他的“智力测验”（Mental Test）在 美国教育界流行起来 ，扩展到产业界 运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人 而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力 差异 主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职 务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性”

自考组织行为学(2016版)--第六章PPT课件

自考组织行为学(2016版)--第六章PPT课件
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第二节 冲突管理
二、冲突管理的策略
（一）布莱克与莫顿冲突方格理论 布莱克与莫顿根据“管理方格”模式，修改后设计出一个冲突方格模式， 根据“关心员工”和关心工作两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度 与风格。见P152，图6-4。提出了五种策略：回避、缓和、压制、妥协、正 视。
第18页/共20页
第7页/共20页
第一节 冲突
一、冲突概述
（四）冲突的类型 3.根据冲突影响的范围的不同 （1）组织间冲突 （2）群体间冲突 （3）个体与个体间冲突 （4）个体内部冲突（角色间冲突、角色内部冲突、个人角色冲突）
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第一节 冲突
二、冲突产生的根源
（一）杜布林对冲突根源的分析 他在《组织行为基础：应用的前景》中概括了八种冲突产生的根源。 1.人的放肆本性 2.争夺有限的资源 3.价值和利益的冲突 4.基于本位的冲突 5.追逐权力 6.责任不清 7.引进变革（变革是组织中重要的压力源，也是群体间冲突的重要原因之一） 8.组织气氛（如上层管理人员之间的冲突会使底层也产生冲突）
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第一节 冲突
一、冲突概述
（四）冲突的类型 1.根据冲突对组织的影响不同 （1）建设性冲突，即正常冲突； （2）破坏性冲突，即失调冲突。 2.根据冲突产生的原因不同 （1）目标冲突 （2）认知冲突 （3）情感冲突 （4）程序冲突：指冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优 先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。
组织行为学目录
绪论 第一篇 个体心理与行为 • 个性与个体行为分析 • 个体心理与行为 第二篇 群体行为与管理 • 群体行为基础 • 沟通 • 团队 • 冲突与冲突管理
第三篇
组织行为

组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为

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（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
12
• 概念归纳：
27
民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
28
放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源

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第三部分 群体行为 第十章 群体与团队 第十一章 冲突管理 第十二章 组织沟通 第十三章 领导行为
第四部分 组织行为 第十四章 组织文化与管理 第十五章 组织变革与学习型组织
七、主要参考文献
1、王维义编著.《现代管理心理学》.首都经贸大学出版社 2、[美].斯蒂芬 ·P·罗宾斯著.《组织行为学》.中国人民大学出版社 3、张德编著.《组织行为学》.高等教育出版社 4、[加]阿诺德,[美]菲尔德曼著；邓荣霖等译.《组织行为学》.中国人民
◇大量的工作，毫不停顿的步调； ◇工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点； ◇他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题； ◇他们是组织内部与外部的联结点
搭班子、定战略、带队伍。
--------柳传志
点兵、布阵、陪客户吃饭。
---------任正非
作为下属的管理者（基层管理）
角色定位
学生
报告人
替身
学：组织行为学．实践与理论》．上，北京航空航天大学出版社， 1990年。 9、周文霞.孙健敏编著.《组织行为学教学案例精选》.复旦大学出版 社.1998年。 10、苏东水著.《管理心理学》（第四版）.复旦大学出版社.2002年。 11、[美]尼科尔森(Nicholson,N.)著. 《布莱克韦尔组织行为学百科辞 典》.经济贸易大学出版社.2000年。 ……
三、教学课时数：48 四、教学方式：
课堂讲授、案例讨论、课外 资料查询。
五、考核： 闭卷考试
成绩：平时30%+试卷70%
六、组织行为学课程主要内容
第一部分 绪论 第一章 组织行为学概述 第二章 组织行为学基础理论
第二部分 个体行为 第三章 人的认知与管理 第四章 人的个性 第五章 价值观与态度 第六章 工作满意度与组织承诺 第七章 工作压力与情绪情感 第八章 需要、动机、行为 第九章 激励理论与应用

《组织行为学》.ppt

目标 财政来源 技术 结构 技巧和能力
行为方面（潜在的
沟通模式
态度
群体作用 冲突 解决问题的方式
组 织 冰 山 图 解
OB对管理者的帮助
1. 2. 3. 4. 有助于提高管理者的人际技能； 提高企业人力资源管理的有效性； 认识组织冰山潜层的问题； 成为一个有效的管理者
Organizational Behavior
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
影响
成员？
成员
影响
组织？
Primary variables
组织行为研究的基本变量
The independent variables 1. Individual-level variables 个体水平变量 2. Group-level variables 群体水平变量 3. Organization-level variables 组织水平变量 The dependent variables 1. Productivity 生产率 2. Turnover 流动率 3. Absenteeism 缺勤率 4. Job satisfaction 工作满意度
The Individual Level in the OB Model （个体行为）
Biographical Characteristics 传记特点 Productivity Absence Motivation 激励 Learning 学习 Individual decision making Turnover Satisfaction
Organizational Behavior
组织行为学
Unit Aim and Objective 教学目的

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价值观
关键活动
三、技能观
• 根据罗伯特· 卡茨1974年的研究，管理者在 行使管理职能和扮演管理角色时，必须具 备这三类技能。不同的管理技能对不同层 次管理者的重要性不同。
管理角色及其描述
• • • • • • • • • • • • • 人际角色 代表人：作为所在单位的头头，行使一些具有礼仪性质的职责 领导者：激励和指导下属 联络者：在组织内外建立关系和网络 ，与利益相关者建立良好关系 信息角色 监督者：持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息 传播者：把重要信息传递给工作小组成员 发言人：把信息传递给单位或组织以外的个人 决策角色 企业家：从组织内外环境中发现机会，推动能够带来变革的方案 混乱处理者：当组织面临重大的的混乱时，负责采取正确的行动 资源分配者：作出或批准组织中的重大决策 谈判者：在主要的谈判当中代表组织行使责任
高层管理者 中层管理者 基层管理者
管理者的层次划分
5
为什么管理表现出层次性
• • • • 环境的不确定性、个人的有限理性、 信息不对称性、个人能力的有限性、 技术的专用性。 管理跨度（管理幅度）
6
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
影响
成员？
成员
影响
组织？
7
管理者做什么
• • • • • 四种观点： 一、职能观 二、角色观 三、技能观 四、活动观
管理者角色、描述与特征
角色
人际关系方面
1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者 象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。 迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
描述
特征活动
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
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1、需要层次理论（马斯洛）
S.弗罗伊德的精神分析/ J.B.沃森的行为主义的缺 陷。 对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主 观诉求。 需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自 我实现）。 核心观念是自我实现。 （Self –actualization）（Self-realization）
143
147
6、双因素理论（赫茨伯格）
工作积极性因素调查。 满意类因素/工作上的满足/激励因素。 不满类因素/难以满足的因素/保健因素。
148
7、工作积极性因素调查（示意）
因素 －5 －4 －3 －2 －1 0
A※
B
※
C
※
D
E
F
＋1 ＋2 ＋3 ＋4 ＋5
◎ ◎ ◎
149
8、满意类因素（激励因素）
实现目标； 承认； 工作内容； 晋升； 个人成长等。
145
4、 Y 理论（麦格雷戈）
管理者应象医生一样，按需要层次理论，去调拨 人的行为。 不是依靠等级权力，调控人的行为。 根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）。 改变管理行为的关键是调整对人的假设（Y 理 论）。
146
5、麦格雷戈的主张
只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足， 工作者也会承担责任。
来源于管理行为； 不以“工作”为中心； 而以“职工”为中心。
159
18、巴纳德的功绩
确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企 业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织 中人的行为入手研究组织。 其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是 以经验为依据展开研究的学者与企业家，其中有 斯隆、钱德勒与德鲁克。 巴纳德的伟大，在于他的抽象思考力对实践的敏 感，以及应用理论于职业经验之中的本领。
153
12、个性成熟发展的倾向
被动----主动； 依赖----独立； 单一能力----多种才干； 兴趣多变----专心致志； 服从----支配。
154
13、个性成熟的内在需求
个人增值； 贡献被承认； 参与决策； 有作为； 有成就； 自由创造的机会 等。
155
14、组织成熟及内在需求
组织结构趋向严密； 森严的等级结构； 有序的工作流程； 程式化的沟通体系； 严格的规章制度等。
2、马斯洛的“自我实现”
马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学。 人格的力量是每一个人成为工作狂。 抹煞人格的内在力量是不明智的。 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要。 知识劳动本质上是自我引导的。 “人本主义”心理学。 如有王者，必世而后仁。（论语.子路第十三）
144
3、马斯洛的主张
我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环 境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人 心甘情愿地努力工作。 工作狂。 金钱不是持续的激励因素。
THE END
谢谢观看
156
15、组织与人的矛盾
直接影响到成员的受控程度。（影响个性成熟） 导致不满与个性上的紧张。
157
16、利科特的管理类型理论
权威/控制力量具有负面效应。（引起下属反感， 影响业绩） 高业绩管理类型的共同特征。（组织成员具有良 好的合作意愿） 每个成员都把自己当作组织一员。
158
17、良好合作意愿的来源
150
9、不满类因素（保健因素）
企业政策与管理； 监督方式； 人际关系； 工资待遇； 保障； 工作作业条件等。
151
10、赫茨伯格主张
只有通过工作本身才能调动积极性。 如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就 没有别的方法去持续地调动人的积极性。
152
11、成熟理论阿吉里斯的
组织的三项基本任务： （实现目标） （维持内部系统进行） （适应外部环境变化） 取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年12月18日星期五下午6时8分15秒18:08:1520.12.18 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月下午6时8分20.12.1818:08December 18, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年12月18日星期五6时8分15秒18:08:1518 December 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时8分15秒下午6时8分18:08:1520.12.18
160
19、值得进一步探讨的命题
社会性惰化是由“社会性”本身引起的。 各种组织手段只能降低或减缓“社会性惰化”的作 用，而不能消除这种作用力。 树不会长到天赋上去。
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9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 820.12.18Fri正比例。18:08:1518:08:1518:0812/18/2020 6:08:15 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1818:08:1518:08Dec-2018-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:08:1518:08:1518:08Friday, December 18, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1820.12.1818:08:1518:08:15December 18, 2020