施工项目管理组织机构的设置原则

施工组织方案一、项目概述本施工组织方案涉及的项目为XX建筑项目，位于XX地，总建筑面积约为XXX平方米。

本项目的目标是在规定的时间内，按照设计图纸和相关标准完成建筑施工工作。

二、施工组织原则1.安全第一：确保施工期间的安全，防止事故的发生。

2.质量优先：按照相关标准和图纸要求，确保施工质量。

3.合理规划：合理分配资源，优化施工流程，确保项目按时完成。

4.环保节能：遵循环保政策，节约能源，减少污染。

三、施工组织机构本项目的施工组织机构如下：1.项目经理：负责项目的整体规划和管理。

2.技术负责人：负责解决施工过程中的技术问题。

3.安全负责人：负责安全事务的管理和安全培训。

4.质量控制人员：负责质量检查和质量控制。

5.施工人员：负责具体的施工工作。

四、施工流程1.前期准备（1）准备施工图纸和相关资料。

（2）确定施工方法和工艺。

（3）编制施工计划。

（4）采购材料和设备。

2.基础施工（1）进行地基处理和基坑开挖。

（2）进行地下管道的敷设和安装。

（3）进行地基浇筑和地下结构施工。

3.主体施工（1）搭设施工脚手架。

（2）进行构筑物的施工，包括结构柱、梁、墙体等。

（3）进行屋面防水和屋面施工。

（4）进行室内装修和装饰。

4.收尾工作（1）进行设备调试和工程验收。

（2）清理现场垃圾和废弃物。

（3）对施工过程进行总结和评估。

五、质量控制措施1.按照相关标准和设计要求进行施工，确保质量。

2.定期进行质量检查和抽样检测。

3.建立完善的质量记录和档案。

4.合理安排施工工序，避免质量缺陷的发生。

六、安全措施1.制定安全管理制度和操作规程，确保施工期间安全。

2.进行安全培训和教育，提高施工人员的安全意识。

3.设置防护措施，防止事故的发生。

4.定期进行安全检查和隐患排查。

七、环保措施1.遵守环保法规和政策，加强环境保护工作。

2.建立环保管理制度，做好环保工作记录。

3.减少噪音、粉尘和废物的排放。

4.节约能源，提高能源利用效率。

八、风险管理1.制定风险评估和管理计划，识别并评估施工风险。

施工总承包项目组织管理机构第一节组织机构设置原则根据本工程特点，结合我单位类似工程总承包管理经验，本着结构合理、精干高效的原则，选择综合素质高、具有丰富的同类工程施工经验的项目班子组成工程项目经理部，建立责任工程师制为主、总部职能部门服务为辅的项目管理制度，项目经理部在我单位的直接监督与指导下，从质量、技术、计划乃至成本和合约方面的管理，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，实现对建设单位的承诺。

1. 现场组织管理机构特点1.1.项目班子素质高根据本工程特点，我单位将筹建强有力的总承包管理项目班子。

选派一名具有丰富类似工程项目施工经验和总承包管理经验的工程师担任项目经理。

选派在同类工程总承包管理中积累了丰富实践经验的工程师担任本工程的项目技术负责人，全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、深化设计、技术管理负责。

选派在同类工程总承包管理中，积累了丰富实践经验的工程师担任项目副经理，做到每个部门一个项目副经理，分别负责总包承建主营业务、项目安全和质量、现场物资设备管理以及项目合约、物资采购、行政后勤等。

为了加强总部对项目的安全、质量管理，单位选派一名安全总监、一名质量总监常驻项目，代表单位对本工程的安全、质量进行全过程监控。

1.2.技术力量强集中我单位内优秀的技术骨干组成项目经理部，为本工程施工组织设计和重大施工方案进行评估、论证，确保方案的科学性。

1.3.总包管理力量强项目部设置项目计划协调管理部，在项目总承包协调副经理的领导下，负责分包管理和界面协调管理。

协助生产经理、质量总监、安全总监进行对分包单位进行质量管理、安全管理。

确保专业管理人员对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。

1.4.质量、安全垂直管理选派一名安全总监、一名质量总监常驻项目，代表公司总部对本工程的安全、质量进行全过程监控，安全总监、质量总监有权对一切影响工程安全、质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程安全文明施工、质量目标的实现。

31-2 施工项目管理组织31-2-1 施工项目管理组织概述31-2-1-1 施工项目管理组织的概念施工项目管理组织是指为实施施工项目管理建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。

施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标通过科学设计而建立的组织实体。

该机构是由有一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。

一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。

作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中，合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目自标的优化实现等全部管理活动。

施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动的有机结合才能充分发挥施工项目管理的职能。

31-2-1-2 施工项目管理组织的内容施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。

具体内容见表31-4。

施工项目管理组织的内容表31-431-2-2 施工项目管理组织机构设置31-2-2-1 施工项目管理组织机构设置的原则施工项目管理的首要问题是建立一个完善的施工项目管理组织机构。

在设置施工项目管理组织机构时，应遵循表31-5所列的6项原则。

施工项目管理组织机构设置的原则表31-531-2-2-2 施工项目管理组织机构设置的程序施工项目管理组织机构设置的程序如图31-1所示。

图31-1 施工项目组织机构设置程序图项目分析目标划分工作划分机构及职责确定人员及权力确定检查及反馈组织运行研究施工项目的规模特点要求确定施工项目目标设事设机构设人能实现目标吗？实施定职责分层次授权定制度31-2-2-3施工项目管理组织主要形式施工项目管理组织形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型。

施工项目管理组织机构的设置原则
1.简化明确原则：组织机构要尽量简化，职责要明确，每个岗位的职
责范围应该清晰明确，避免职责交叉和模糊。

2.分工协作原则：施工项目管理组织机构要根据项目的任务、规模和
特点，合理划分职责，形成合理的工作分工，确保各岗位之间的协作顺畅，保证施工项目能够高效顺利地进行。

3.稳定连续原则：组织机构的设置应该稳定连续，不宜频繁调整，以
保证组织机构的适应性和稳定性，避免因频繁的组织机构调整而导致项目
进度延误和人员流失。

4.权责分明原则：组织机构要保证权责分明，每个岗位的权力和责任
应明确，各个职责不可混淆，以确保项目管理的高效性和责任的彻底落实。

5.弹性扩容原则：组织机构的设置应该具备一定的弹性，能够根据项
目的需要进行适当的扩容和调整，以适应项目不断变化的需求。

6.资源合理配置原则：组织机构的设置应合理配置各类资源，包括人
力资源、物质资源、技术资源等，以提高项目管理的效率和质量。

7.程序化规范原则：组织机构的设置应遵循一定的程序和规范，以保
证工作的有序开展，减少人为因素的干扰，确保项目管理的公正、公平和
透明。

8.经济高效原则：组织机构的设置要尽量经济高效，合理利用人力和
物力资源，减少浪费，提高项目管理的效益和经济效益。

综上所述，施工项目管理组织机构的设置原则主要包括简化明确原则、分工协作原则、稳定连续原则、权责分明原则、弹性扩容原则、资源合理
配置原则、程序化规范原则和经济高效原则。

这些原则的遵循能够有效提高施工项目的管理效率和质量，确保项目能够顺利完成。

施工组织机构体系1施工组织机构1.1项目管理组织机构组建原则工程中标后，我公司成立机电安装工程项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，根据本工程的体量大、高标准等特点，选配在同类工程管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成。

项目部实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

项目经理部通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺酬。

1.2现场组织机构构成选派具有在此类工程施工中积累了丰富实践经验的人担任项目经理。

负责机电、钢结构施工与行政等工作。

选派一名安全经理，负责项目安全、文明、环保施工的工作。

选派一名精通机电安装、锅炉安装施工技术的工程师任项目总工程师,负责对项目的总体施工策划、技术管理以及BIM的应用等工作。

根据本工程的特点，公司层面全面调配和组合整个公司人才、技术、资金、机械设备、专业施工队伍等资源，使项目资源实现最优化配置，为本工程的顺利实施供可靠保证。

项目部全面贯彻落实质量、安全、进度、工期、文明施工、成本控制加服务等工作目标，公司总部按照工程施工管理制度及要求，按照每月进行一次综合考评，确保各项指标落实到位。

管理组织架构由二个层次组成，即项目管理层和施工作业层。

1.2.1第一管理层次一项目管理层项目管理层：由项目所设置的7个管理部门组成。

项目经理总负责，统一下达命令，主要负责整个工程现场的管理、协调工作，项目经理部主要对工程现场的施工进度、施工技术以及质量、安全等方面的基础工作进行管理，同时，在各个职能部门之下又设置多个管理组，具体贯彻落实管理层一各职能部门的指令，负责与施工作业层直接对接。

项目管理层，其岗位设置和管理人员完全独立，代表我公司实施各项总体管理和目标控制，确保工程的顺利进行。

项目组织管理机构的设置原则及职责一、项目机构配备我公司本工程非常重视，将全力以赴组织该项目全方位、全过程的施工。

为此，我们为该工程配备具有良好业务素质和施工管理经验的施工管理班子。

为了协调好各方面的施工工作，项目经理部配备了各专业技术人员分管技术、施工、质量、进度、协调、安全以及财务、预算、材料等方面的工作。

将根据现场实际工作情况和业主具体工作要求做出进一步调整，以保证施工工作中每一个环节都有人负责。

二、现场施工组织管理机构框图现场施工组织管理机构框图项目经理技术总负责项目副经理专业工程师检测试验工程师施工员施工员施工员施工员施工员施工员施工员各装饰施工班组三、项目组织管理机构的设置原则1、目的性原则根据项目概况所设置的项目组织管理机构，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行分包合同，按照“三控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、信息管理，组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这一根本目标出发，就会因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定任务授权力。

2、精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。

人员配置从严控制二、三线人员，杜绝人浮于事，力求专业化，各行其职。

同时增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和绩效相结合，以提高项目施工水平、质量、效益。

3、管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，每一个主管人员直接管理的下层人员数量。

管理跨度大，所接触的人员关系就多，处理人与人、人与事的关系数量相应就多，反之则少。

组织机构设计时，有一个适当的管理跨度。

根据管理者的个人能力和施工项目的大小进行权衡。

4、业务系统化管理原则由于本项目是一个相对开放的系统，存在着大量的结合部，故项目组织的形成是一个完整的组织机构系统，在结合部上能形成一个相互协调、相互联系、相互制约的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重迭。

项目部组织机构和管理体系1 项目管理机构设置及管理人员配置为加强项目施工管理，确保工程质量和施工安全，提高项目经济效益，按照公司项目管理办法的要求特制定本规定。

1.1 项目机构的设置及管理人员配置原则1、目的性的原则：即按单位工程规模大小、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定人员。

2、精干高效原则：即以能实现施工项目所要求的工作目标，尽量简化机构，作到精干高效。

人员配置力求一专多能，一人多职。

同时培养使用新来的大学生，给锻炼的机会，以提高人员素质。

3、业务系统化管理原则：即以业务工作系统化原则作指导，部门划分、人员配备及信息沟通等使其自身成为一个严密的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

1.2 项目班子及机构的设置单位工程规模较大项目应设项目经理、生产副经理、技术副经理（项目总工）、行政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验工、测量工）、生产组（施工员、预算员）、安全组（安全员）、材料动力组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施工员、专业质量员）、行政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。

1.3 项目管理人员配置单位工程管理人员基本配置应符合下表规定：1.4 项目管理人员配置要求1、项目管理人员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理人员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项目部分业务口进行业务技术交底。

2、项目管理人员的岗位职责执行公司管理体系文件SEMP-05的规定。

3、兼职是指项目管理团队内人员一人多职、由上一级管理单位人员代管或由社会专业公司代管，以能满足项目管理要求为原则。

4、单位工程项目管理团队一旦运行，原则上在工程未完之前不得随便更换人员，以保持项目管理的连续性；若确实需要更换人员的，需提前报上一级主管单位批准。

其中项目经理、技术负责人、安全员、质量员的更换必须经公司同意。

5、项目所使用的各岗位人员在施工过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项目部及责任管理单位应给予大力支持。

1 现场管理组织机构、职责1.1 组织机构1.1.1 组织机构设置的目的我公司承诺为完成本合同任务建立可靠的现场施工组织机构，项目组织机构设置目的始终环绕全面完成本标的施工任务和合同规定的工作进行。

配备强有力的项目部领导班子和执行得力管理层主要人员，确保工程安全，保质保量，按期完工。

1.1.2 组织机构设置的原则目的性原则：项目施工组织机构设置的根本目的是通过一定的形式对施工项目进行管理。

所以，严格按项目特点设立机构，按照机构设立岗位，按照岗位拟定编制，按照编制拟定人员，并以岗位职责授予相应权力。

合理性原则：项目施工组织机构设置，应力求合理。

一方面覆盖项目施工的方方面面，另一方面避免分工过细，机构庞大。

人员配置应力求合理；注意素质上高、中搭配，年龄上新老搭配，使用和学习锻炼相结合的原则。

精干高效原则：施工项目有其自身的特点，工期、质量、安全的高要求和必须高效运行的机制，要求必须设置一个精干高效的组织机构。

选用高素质人员，力求一专多能。

从严控制中、下级管理人员数量，避免机构臃肿，人浮于事。

人员素质原则：按照项目管理的几个方面，成立专门职能部门，配备合格人员，对相应事务进行对口处理，实行合理分工，团结协作。

如果我公司中标，将根据上述组织机构设置的目的和原则，结合我公司管理体系的有关规定，充分考虑本工程的实际情况，建立“项管理层工程技术部测量队目经理部”，项目组织机构参见图 1-1。

生产副经理 安全副经理 总工程师 商务副经理1.2 组织机构说明项目部按项目管理法组织施工， 负责该工程项目的全部实施， 项 目部根据本工程特点和需要设决策层、管理层、作业层，项目经理为 本合同施工的第一责任人。

综合队拌和队机械运输队金结安装队填筑队浇筑队开挖 队开挖队计划合同部劳资财务部综合管理部生产调度室项目经理部项目经理试验室质量管理部机电物资部安全环保部决策层作业层⑴决策层由项目经理、副经理和总工程师组成。

⑵管理层下设 8 部室，其中：① 综合部：负责行政文件收发、档案管理，内部行政事务，对外协调及精神文明等工作；负责党群、工会及后勤服务工作。

项目管理组织机构设置＜1＞项目职能部门岗位职责1.生产施工部：主要负责人为项目副经理，负责认真审核图纸，做好施工前的准备，熟悉施工组织设计，明确生产部署、施工顺序、技术措施及节约措施。

严格执行国家规范、标准，对隐蔽工程严格控制、严格验收，做好质量检查，组织工序交接检，落实参加队伍自检、互检、交接检制度，落实施工进度计划完成。

2.安全技术部：主要负责人为安全项目经理，负责监督检查施工现场的安全及保卫工作，负责本工程对国家有关质量验收标准落实情况的检查，负责对工程施工质量的监督、检查和控制，负责实现项目安全、质量目标。

3.技术质量部：主要负责人为项目工程师，对本工程技术工作负全面责任。

负责技术资料的编制、整理，工程材料、过程产品的检验和试验，对施工成品质量有否决权，确保工程质量达到相关规范的要求。

4.设备器材部：根据工程进度做好材料、大型工具等需用计划，并组织落实采购计划。

对进场物资验证、贮存和维护，做好甲供材料记录，负责现场物资、库房材料的标识、标卡与实物相符，执行限额领料制度，对机械设备维护保养。

5.成本预算部：制定成本目标，监督成本控制工作，审核各项分包合同与采购合同条款，审核合同修订和工程变更，组织竣工结算。

＜2＞项目管理人员的岗位职责1.项目经理岗位职责项目经理为本项目施工生产的全权负责人，承担与建设单位所签订合同中规定的各项责任及合同中明确的各项承诺，对工程项目的工期、质量、安全、成本盈亏负全责。

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、技术、安全法规规范、规程和标准。

执行公司的各项管理制度。

负责履行施工项目工程承包合同的全部职责。

（2）执行项目经济责任制中由项目经理履行的各项条款。

对施工中的工期、质量、安全、成本、人、财物管理全面负责。

（3）建立项目管理组织机构，选聘人员，遵照公司的规章制度，制定管理人员岗位职责的实施细则，并进行检查监督考核。

负责贯标工作，及时作出项目管理决策，使项目部高效能地开展工作。

建筑施工企业安全管理机构设置及专职安全员一、引言建筑施工是一个高风险的行业，安全管理至关重要。

为确保施工现场的安全，建筑施工企业需要建立适当的安全管理机构，并配备专职的安全员。

本文将探讨建筑施工企业安全管理机构设置及专职安全员的相关内容。

二、建筑施工企业安全管理机构设置建筑施工企业的安全管理机构是负责组织、协调和监督施工现场安全工作的重要部门。

一个完善的安全管理机构能够提供专业的安全指导，保障施工现场的安全环境。

1. 机构设置原则建筑施工企业安全管理机构设置需要遵循以下原则：•分层负责原则：根据企业规模和施工项目的复杂程度，设置不同层级的安全管理岗位，确保安全管理工作的全面覆盖。

•职责明确原则：明确每个岗位的职责和权限，避免工作职责的模糊和冲突。

•专业化原则：根据安全管理的需要，设立专职的安全员岗位，确保专业化的安全管理工作能得到有效开展。

2. 常见的安全管理岗位在建筑施工企业的安全管理机构中，常见的安全管理岗位包括：•安全监督员：负责监督施工现场安全措施的执行情况，及时发现并纠正安全隐患。

•安全培训员：负责组织进行安全培训，提高员工的安全意识和技能。

•安全审查员：负责审查施工方案和安全技术措施，确保其符合相关法规和标准要求。

•安全检查员：负责定期检查施工现场的安全情况，发现并整改存在的安全问题。

•安全督导员：负责对施工现场的安全工作进行实地督导，提出改进建议和措施。

3. 安全管理岗位设置的参考根据建筑施工企业的规模和施工项目的特点，可以参考以下建议进行安全管理岗位的设置：•小型企业（10人以下）：设置一名安全监督员兼任安全培训员的岗位。

•中型企业（10-50人）：设置一名安全监督员和一名安全培训员的岗位。

•大型企业（50人以上）：设置一名安全监督员、一名安全培训员和一名安全审查员的岗位。

三、专职安全员的职责和能力要求专职安全员是建筑施工企业安全管理机构中的重要成员，承担着各项安全管理工作的执行和监督。

第九章资源配备计划一、组织机构设置原则目的性原则：施工组织机构设置的目的就是通过一定形式对施工项目进行管理，严格按照项目工程施工特点及工程施工内容设立机构，按照机构设立岗位，按照岗位拟定编制，按照编制拟定人员，并以岗位职责赋予相应的责任和权利。

合理性原则：施工组织机构设置力求合理，一方面覆盖项目施工的方方面面，另一方面避免分工过细，机构庞大；人员配置力求精干，注意素质上高、中搭配，年龄上新、老搭配，使用和学习锻炼相结合，培养人才。

精干高效原则：项目有其自身的特点，工期、质量、安全的高要求和必须高效运行的机制，要求必须设置一个精干高效的组织机构。

选用高素质人员，力求一专多能。

从严控制中、下级管理人员数量，避免机构臃肿，人浮于事。

人员素质原则：按照项目管理的几个方面，成立专门职能部门，配备合格人员，对相应事务进行对口处理，合理分工，团结协作。

二、组织机构图及各职能部门的职责说明我公司将抽调精干的有着丰富施工经验的工程管理技术人员和熟练技术工人，组建新兴县簕竹联堤工程施工项目的项目经理部和各级成建制的专业施工队伍。

施工组织机构网络图1、项目经理：受公司委托，全面负责工程施工期间的各种重大决策的确定和对外关系协调，负责对工程质量、安全、进度实施控制，协调项目部各职能部门的关系，是公司在本工程施工项目部的最高行政长官。

2、副经理：协助项目经理全面负责工程施工期间各种重大决策的制订、实施和对外关系协调，协助项目经理对工程的质量、安全和进度实施控制，协调项目部各职能部门的关系。

受项目经理委托，在项目经理不在现场的情况下代理项目经理的职责。

3、技术负责人：全面负责工程施工期间的各种重大技术决策和总进度计划的制定；协助项目经理负责工程施工期间的各种对外关系，协调项目部各职能部门的关系。

4、工程技术部：全面负责工程施工期间工程施工技术方案和施工工艺的制订、优化、协助项目总工在工程施工期间的各种重大技术的研究，负责对工程施工期间所有技术方案的实施进行监督。

一、项目班子设置原则1、为实现本工程建设的优质、快速、安全、文明、低耗的目标，本工程采用项目法施工的管理体制。

2、根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。

3、根据工程项目目标设立管理组织。

4、项目经理选用中年型人才，年富力强且经验丰富，擅长与业主单位及各方沟通协调。

5、技术负责人和安全员选用年长型人才，从业时间长，经验丰富，能够快速、明确的解决施工现场发现的各项问题。

6、施工员、资料员、采购员等管理人员选用青年型人才，工作热情高且活力充沛，能够及时准确的执行项目经理安排的各项工作，对项目的管理起到实际推进作用。

二、公司对项目班子的管理一、项目经理部采用项目经理负责制。

项目经理为本项目第一责任人、第一联系人。

所有现场问题直接由项目经理负责。

二、我公司总部由工程管理部对所有在施项目的项目经理进行管理。

管理方式如下：1、项目经理每周日向公司总部工程管理部提交本周施工进度内容完成情况及下周施工进度计划。

2、项目经理每周日向公司总部工程管理部提交现场施工安全、环境、文明施工情况。

3、项目经理每月末向公司总部工程管理部提交本月施工形象进度及工程款支付情况。

4、公司将不定期对施工现场派出企业形象监察团队，对所有在施项目的项目经理部进行企业形象监察工作。

一旦发现有影响公司形象及有损公司、甲方利益的情况发生，对影响人及项目经理进行严厉惩罚。

如果发现项目经理部对公司形象维护情况良好、甲方对项目经理部工作内容表示认可并表扬的情况，将对被表扬人、被表扬团队及项目经理发放奖金以示嘉奖。

三、对项目部的质量巡检施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。

发放图纸后，技术人员先对图纸进行深化、熟悉、了解，提出施工图纸中的问题、难点、错误，并在图纸会审及设计交底时予以解决。

同时，根据设计图纸的要求，对在施工过程中，质量难以控制，或要采取相应的技术措施、新的施工工艺才能达到保证质量目的的内容进行摘录，并组织有关人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行质量上的保证，并在实施过程中予以改进。

4.1.1组织机构设置的思路和原则 1、组织机构设置的思路 （1）横向设置职能部门。

（2）纵向设置管理层次。

2、组织机构设置的原则 （1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）分工与协作相结合原则 （4）弹性和流动性原则（5）合理的管理层次和管理跨度的原则 （6）统一领导和分级管理相结合 4.1.2 工程项目组织形式 1、直线制（1）概念：它是指在组织机构中只设管理层次，不设职能部门，项目各层次的领导对本级管理工作负责，统一指挥的一种组织机构形式。

在这种组织机构形式中，各层次之间按直线体系建立管理和被管理的关系。

其结构形式如图4-1所示： （2）直线制的特点○1结构简单，关系明确。

○2权责分明，易于统一指挥。

○3对领导者的素质要求较高。

（3）适用范围：直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目,大型的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。

2、职能制（1）概念：它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。

在职能制组织结构形式中，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。

其结构形式如4-2所示： （2）职能制的特点：公司职能部门工程项目职能部门职能部门工程项目 工程项目 工程项目工程项目公司工程项目部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人图4-1 直线制的组织结构图○1实行管理业务专业化 ○2易于提高工作质量 ○3受交叉管理 （3）适用范围：这种形式的项目组织一般适用于中小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的工程项目。

3.直线职能制（1）直线职能制的概念它是指将直线制和职能制相结合而形成的一种组织机构形式。

其结构图如下所示（图4-3）：图4-3 直线职能制的组织结构图直线职能制这种组织机构，在各级管理层次中设置职能部门（或人员），但职能部门只作为本层次领导的参谋和助手，在分工的业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级人员或部门，只是和下一层次的同类职能部门构成业务指导关系。

项目施工组织机构设置及主要职责一、项目部管理组织机构根据本工程施工的特点及项目法施工的原则，按本工程的施工特点、进度及质量目标成立项目部。

并根据工程任务抽调足够的、有较高资质人员。

二、项目部主要管理人员项目部主要管理人员的配置见本标书“项目管理班子配备情况”。

三、项目部各部门主要领导的任务分工1、项目经理全面负责;负责项目经理部内部行政管理工作，包括人员调配:财务管理。

负责对外协调。

2、总工程师主抓技术管理工作、主持制定道路施工、墓穴施工、水电安装等施工方案。

并负责与监理单位、业主的技术协调工作。

3、技术部组织图纸会审、编制施组文件、专项方案，并向施工员、生产班组进行技术交底，编制施工计划，还要负责同甲方、监理的日常技术联系等工作。

4、施工调度部对各施工队进行组织调度。

向主管的项目副经理提供工程进度及施工建议，对施工队进行监督、指导。

5、计划部负责编制施工预算，跟踪工程成本投入与产出的比例是否正常，跟踪生产进度计划，编制资金使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划，负责工程计量，进度结算，工程合同管理，本项目经理部各班组内部结算等项工作。

6、财务部保障工程资金的使用及控制，做到专款专用，配合计划部办理工程进度款结算，各项工程费用支付。

7、质安部负责质量自检及配合甲方、监理工程师工作。

具体工作内容有:自检分部、分项工程质量及填报工序验收申请单给监理工程师，配合监理工程师现场监理。

将施工过程中发现的问题汇报主管生产的副经理并写出工程内部质量周报，工程例会中提出存在问题并协助技术部拿出整改方案。

负责对员工的安全学习教育，监督施工人员的对安全操作规程的执行及安全技术措施的落实，防范工程事故的发生。

定期组织安全检查，有权对施工方案及各施工班组的施工安全问题提出质疑。

在施工过程中能及时发现隐患并防患于未燃，对整个施工过程的安全负责。

8、文明施工部主要负责施工现场的文明施工和对外联系，文明施工管理包括保护当地交通道路及设施等，对外联系包括临时用地租用受理投诉、与环境卫生管理等部门的联系。

安全组织结构及安全人员配置我们将抽调具有多年类似工程施工经验的同志组成项目经理部，项目经理部总体负责整个工程的协调、管理，下设防腐、保温和安装专业部等具体负责工程的施工。

一、本工程项目管理组织机构设置原则1、精简高效的原则拟派驻项目人员都是我们具有多年施工经验和责任心强的优秀管理人员，做到即能圆满完成施工任务，又尽可能减少人员编制，同时减少岗位重复带来的不必要的多头领导和人浮于事的局面，做到精简高效。

2、专业配套原则根据工程规模、技术复杂程度等因素的需要，配备足够的施工人员，涉及土建、给排水、电气、园林、道路等多个工种专业人员。

3、项目法施工原则本工程将严格按照项目法施工的要求进行管理，机构设置也将严格按照项目法施工的要求进行配置。

4、总包管理和专业施工分开的原则形成权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。

二、组织机构图：见下图。

三、安全人员配置本工程主要安全人员有：项目经理、项目副经理、项目总工、技术负责人、专职安全员。

1、项目经理1.1、贯彻执行国家的和上级单位有关安全生产方面的方针，政策、法规、指令，对本工程项目安全工作全面负责：1.2、建立健全施工安全保证体系，并确保体系的有效运行。

1.3、支持或直接行使安全否决权1.4加强全员安全意识、法规、防护的宣传教育，确保防护用品的及时发放，1.5、主持安全例会，狠抓“事故苗头”，确保措施到位，责任到人，2、项目副经理2.1、按照“管生产必须管安全”的原则，在组织与指挥生产的全过程中把安全生产措施落实到每一环节中去。

2.2、加强现场安全管理，发现不安全因素立即指令安全负责人，责令施工员作出处理3、技术负责人3.1、主持编制本工程安全生产方面的技术措施并检查措施的落实情况，发现不足之处或因施工需要必须更改时应及时修改并上报审批3.2、做好对施工员、安全员的分部工程技术交底工作。

4、专职安全员4.1、主持施工现场安全生产方面的日常工作，对安全生产直接负责4.2、对施工队进行入场教育和经常性的安全教育4.3、督促施工队进行班前、班后的安全检查，坚持每天的安全巡查，及时发现各种违章违纪指挥及作业，行使安全否决权4.4、严格执法，行使安全奖罚权4.5、负责安全事故处理工作，按照“三不放过”原则实施工作。

建筑工程组织机构管理制度第一章总则第一条为加强建筑工程项目管理，提高项目成功率和质量，根据国家相关法律法规和建筑工程管理实践，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于建筑工程项目的组织机构管理，包括各类建筑工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等阶段。

第三条建筑工程组织机构管理应遵循“科学合理、管理规范、协作有序、责任明确、效率高效”的原则。

第四条建筑工程项目组织机构管理应注重项目的整体性、系统性和全过程管理，实现各参与方的协同配合和谐发展。

第五条本管理制度的解释权归建设单位项目管理部门所有。

第二章组织机构设置第六条建筑工程项目应根据项目规模、性质和要求，设立相应的组织机构，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等。

第七条建设单位应设立项目管理部门，负责项目的整体管理和协调，具体职责包括项目规划、设计审查、施工监督、质量检验、安全管理等。

第八条设计单位应设立设计部门，负责项目的工程设计，具体职责包括方案设计、施工图设计、技术支持等。

第九条施工单位应设立施工部门，负责项目的施工实施，具体职责包括施工组织、施工管理、质量控制、安全保障等。

第十条监理单位应设立监理部门，负责对项目的施工过程进行监督和检查，具体职责包括施工现场监督、合同管理、质量验收、安全检查等。

第三章组织机构职责第十一条建设单位项目管理部门的主要职责包括：（一）负责项目的总体规划和管理，确定项目目标、进度计划和预算等；（二）组织设计审查、施工招标和施工合同签订等工作；（三）组织施工监督、质量检验、安全管理和环境保护等工作；（四）协调各参与方的工作，解决项目中出现的问题和纠纷；（五）编制项目验收报告，完成项目的竣工验收和交付。

第十二条设计单位设计部门的主要职责包括：（一）按照建设单位要求，制定项目的设计方案和施工图纸；（二）组织设计人员对设计方案进行深化和优化，确保设计合理和施工可行；（三）配合建设单位项目管理部门开展设计审查和技术支持工作；（四）协调设计过程中出现的问题和调整设计方案。

施工项目管理组织机构设置的原则1、目的性的原则施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。

从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2、精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。

人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。

同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3、管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。

跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。

组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

然而跨度大小又与分层多少有关。

不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。

这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。

美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。

对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。

在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5.项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

4、业务系统化管理原则由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

施工项目管理机构的机构设置施工项目管理机构的机构设置，听起来可能有点枯燥，甚至让人觉得有点复杂，实际上它就像是给整个项目配备了一支训练有素的队伍，每个人都有自己的分工，大家齐心协力，才能确保项目顺利完成。

想象一下，一个大型的施工项目就像是一场精心编排的舞蹈，每个步骤、每个动作，都必须在正确的时间、以最合适的方式完成，才能保证结果不出差错。

说白了，施工项目管理机构的设置，最重要的就是让每个环节不脱节，确保大家步伐一致，项目才能按时交工，不拖泥带水。

首先说说这个项目管理机构，基本上它得负责的工作那是可不少。

它不仅要搞定资源配置、制定计划，还得控制成本、质量、进度，甚至还得解决项目执行中的各种突发问题。

如果把项目比作一个庞大的机器，那管理机构就像是那个操作台上的“指挥官”，时刻调整各个部分的工作节奏。

每一个团队成员都是这个机器的一个部件，少了谁都不行。

所以，机构的设置得非常到位，不能出半点差错。

然后说说机构的具体设置吧。

一个标准的施工项目管理机构一般分成几个主要部门，像是项目经理部、技术部、质量安全部、财务部、采购部、后勤保障部等。

这些部门各司其职，既要相互配合，又要保持一定的独立性。

项目经理部就像是领队，负责协调所有的部门，安排各项工作，打头阵；技术部呢，则是团队中的“智囊团”，负责给出施工方案、解决技术难题；质量安全部则像是项目的“守护神”，负责确保施工过程中每一步都按标准进行，不出任何纰漏；财务部负责资金的流动和管理，确保每一笔开销都能用得其所；采购部呢，就是负责材料和设备的购买，确保工地不缺任何资源；后勤保障部则负责所有人的吃住问题，想想工地上的伙食问题，光是这个就能让很多人头疼了。

说到这些部门，有的朋友可能会觉得，哎呀，怎么这么多？其实这些部门每一个都是必须的，因为施工项目可不是一个简单的活儿。

它涉及到的内容繁多，技术要求高，环节复杂，稍有不慎就可能拖延工期、增加成本，甚至影响工程质量。

所以，各个部门间得密切配合，做到“你中有我，我中有你”，才行。

项目机构设置及定员定编管理办法第一章总则第一条为进一步完善项目管理体制，规范公司工程项目组织机构设置，建立精干高效的项目管理团队，以降低工程成本、提高管理效率，根据集团公司《项目标准化管理手册》相关规定，制定本办法。

第二条项目组织机构设置遵循以下原则一、精干高效、降低成本；二、与工程类型、规模、特点和施工难易程度相适应；三、满足业主要求；四、有利于规范项目运行机制，提升项目综合履约能力。

第三条本办法适用于公司所属各项目部及公司在集团公司直属项目部中设立的项目分部。

第二章项目机构设置及定员定编第四条中标合同签订后，公司工程技术部组织进行项目前期策划，人力资源部依据前期策划方案起草成立项目部文件（申请成立项目部报告）。

以集团公司名义中标的项目，公司以上行文形式向集团公司提出申请成立项目部报告，由集团公司发文成立项目部，公司依据集团公司成立文件组建项目部。

公司自揽的项目，由公司发文成立项目部并组建项目部。

第五条项目部机构设置及定员定编参照公司公布的《工程项目部岗位人员标准设置表》、《工程项目部岗位人员设置参照表》进行设置和配备。

第六条项目部成立后，项目部主要管理人员结合本项目工程类别、特点，进行组织机构审设置及人员配置策划，形成《机构设置及人员配备方案》，报公司人力资源部，经公司审核批复后实施。

第六条有下列情况之一的，项目部定员定编可视具体情况适当上调。

一、技术、工艺复杂，业主要求高、难度大项目；二、铁路既有线、复杂地质隧道等高安全风险项目；三、其他施工难度大、业主要求高的特殊工程项目；四、前期策划拟申报省部级优质工程项目。

第三章项目部人员配备第七条项目部人员配备以满足项目管理需要为原则，实行动态管理，随施工任务量的增减和繁忙程度的变化，向公司人力资源部提出人员增减申请。

人力资源部审核所报人员的匹配性和合理性，结合项目部批复的定编，报公司领导审批后下达人事命令，并对项目部人员变动监督管理，确保机构精简、人员高效。