海尔集团的国际化经营的成功案例

海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析我国企业案例——中国海尔集团1案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。

如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。

目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。

现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达 6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。

节能就是最大的减碳。

到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。

新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。

据世界权威市场调查机构Euromonitor （欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。

目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。

在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。

海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。

2案例解释海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实基础。

期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。

产业科技创新　Industrial Technology Innovation4Vol.2　No.29家电企业参与国际直接投资提升竞争力分析——以海尔为例崔忠权（澳门城市大学商学院，澳门　999078）摘要：我国家电企业从加工代生产向自主研发型转型。

海尔公司不断利用国内外资源，积极研发形成优秀的品牌体系，并不断向海外市场布局。

海尔公司作为我国家电企业的代表通过对外直接投资降低了生产成本、进入东道国市场、吸引了优质资源、加强了科研力量，提升了产品的竞争力。

海尔公司的案例给了国内家电企业走向海外市场经验参考，在应对好政治、法律风险的同时，积极利用好对外直接投资来提升核心竞争力。

关键词：家电企业；国际直接投资；核心竞争力中图分类号：F752.62　文献标识码：A　文章编号：2096-6164（2020）29-0004-021　问题的背景与意义中国国内市场因为人口基数大因此在家电领域一直十分兴盛。

在改革开放初期，大量家电企业从事贴牌加工类生产。

后来逐渐诞生了一批本土家电企业如“海尔、美的、格力”等等，在家电企业尝试进军国际市场的过程中，遇到了与国外品牌相互抢夺市场份额的困难境地。

在经济全球化的过程中，我国家电企业要想在国际市场上提升竞争力，依靠对外直接投资的手段有其现实意义，但具体如何进行，可以研究成熟的家电公司对外直接投资的经验，以此带动国内家电行业共同发展。

2　以海尔对外直接投资案例展开讨论本章使用案例分析的模式，进一步探究了对外直接投资对我国家电企业国际竞争力提升的作用，数据来自工商管理案例库。

2.1　通过对外直接投资降低生产成本从海尔的战略选择可以看出。

海尔比较偏好在较落后国家和地区进行对外直接投资，因为可以较好地降低生产成本，同时先行占据市场。

制造行业控制成本的主要方式是降低原材料、人工成本，同时作为家电企业，控制运输成本也十分重要。

在东道国直接设厂进行制造，可以利用当地的廉价劳动力或者是丰富的原材料。

一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。

2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。

服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。

顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。

农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。

海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。

但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。

更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。

向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。

这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。

海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

“海尔”、“TCL”、“格兰仕”，不同的国际化道路当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入W'I'O以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。

中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。

在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。

一、海尔的国际化道路：“先难后易”海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一人选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。

2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23．7％(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20％以上)。

2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，“海尔”成为NBA战略合作者。

通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。

“海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。

1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1／3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1／3，国内生产海外销售占1／3，海外生产海外销售占1／3”。

海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。

从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。

一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。

张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。

从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。

经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。

1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。

1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。

此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。

二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。

于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。

1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。

海尔进入国际市场模式的案例中国企业进入国际市场的模式案例学院：商学院专业：国际金融班级：B1012姓名：郭褀学号：210011002262011年11月项目名称：海尔进入国际市场模式的分析及方法实践的目的：考查理论知识的实际运用能力。

内容：选择海尔进入国际市场的模式进行分析。

要求：对所选择的企业的方法进行分析。

中国海尔进入国际市场的模式海尔在美国的市场1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。

2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。

对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。

冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。

海尔投资进入模式分析1.建立独资企业的方式包括并购和创建两种。

创建时指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。

2.海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。

所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。

海尔在欧洲市场欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。

自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。

海尔成功的事例海尔作为如今电器行业的巨头，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是店铺精心为大家搜集整理的海尔成功的事例，希望对大家有所帮助!海尔成功的事例篇1：在美国建厂1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

一石击起千层浪。

国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。

人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。

有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。

“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。

在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。

当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。

但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。

二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。

三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。

四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

海尔成功的事例篇2网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。

海尔从1999年4月开始了“三个方向的转移”。

海尔集团国际化发展海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场：1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。

为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证，如ISO9001质量体系认证（1992）、ISO14001国际环境质量体系的认证（1996）、欧盟EN45001实验室认证（1996）、加拿大CSA全权认证（1998）等，使其产品可以畅通无阻地出口到世界的87个国家和地区。

在出口取得巨大成功后，海尔开始把目光瞄准国际投资领域。

1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月，菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月，海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营……。

2005年海尔全球营业额达1 039亿元（128亿美元），产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了全球贸易中心56个、设计中心18个、工业园10个、工厂48个、服务网点11 976个和营销网点58 800个，其中海外工厂12个、营销网点38 000个，全球员工总数超过5万人，已成为在海内外享有较高美誉的跨国企业集团2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

2005年，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。

虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。

二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。

统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。

2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。

（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。

（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。

2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。

2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。

2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。

2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。

案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。

1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。

目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。

电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。

除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。

二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

其国际化发展过程可分为三个阶段。

1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。

为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。

1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。

这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。

1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。

相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。

233学苑论衡海尔的企业国际化分为三个阶段：“走出去、走进去、走上去”。

“走出去”意味着先要走出国门，与全球跨国企业竞争，让全球都认识该企业和品牌；“走进去”意味着挤进主流市场，成为东道国的主流产品；“走上去”意味着打造世界级品牌，真正成为全球品牌。

海尔“走出去”阶段采用的是“先难后易”的策略，先到成熟的发达国家市场创立品牌，再以其品牌效应的优势进入发展中国家。

“走进去”阶段需要增加目标品牌与其他品牌的相似性，进而建立消费者对品牌的信心，增强大众对品牌的认知。

在“走上去”阶段，海尔通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，增强自身的竞争力。

一、因时而变：战略阶段性调整对于越来越多走出国门，投向国际化浪潮的中国企业而言，在竞争激烈的环境下，首先，“走出去”要准，正确认识发展的阶段特征、目标及不足，实现长期与短期发展的正确取舍。

在“走出去”阶段，海尔选择进入发达国家，并从利基市场切入，短期内市场规模拓展难度最大，但长期提升产品品质和品牌形象成果收效最大，实现了战略和战术的有效配合。

其次，“走进去”要稳，要持续对外部环境的变化有清醒的认识，培育自主品牌和并购国际品牌双管齐下，稳步扩大市场占有率。

最后，“走上去”要深，在核心竞争力层面不断强化，不断提升产品研发创新力、扩大品牌影响力。

牢牢把握客户需求，不断提高客户价值，塑造差异化竞争优势。

二、因物而变：资源阶段性整合需要各企业充分发挥现有资源，紧跟时代变化，为用户创造最佳体验。

首先，“走出去”阶段，需要强大的市场洞察能力和产品研发能力，让其能借助利基市场撬开发达国家的高级竞技场的“大门”，并得以成长。

其次，在“走进去”阶段，有效利用海外并购以获取资源，并在本土化策略实施中将资源升值。

最后，在“走上去”阶段，要形成包罗全球的研发基地，在顾客心中牢牢占据高品质的服务和品牌形象，构筑了其独特强大的市场竞争力。

此外，对互联网、社交媒体、平台战略、闭环生态圈等新兴事物资源的高度关注与运用，将有利于进一步激发企业在现有全球化资源平台下的爆发。

班级：08301 学号：0803114019 姓名：赵峰海尔集团经营发展战略分析案例：海尔集团是中国最大的家用电器制造商，其CEO张瑞敏满怀雄心壮志。

美国有通用电气，日本有索尼，而中国也应当有可与它们媲美的全球竞争者。

海尔在中国拥有令人羡慕的威望，但张瑞敏并不满足这一现状，他想把公司打造成为中国第一个真正的全球品牌，并进入《财富》全球500强。

现在海尔的产品出口到160多个国家和地区，年收入超过了120亿美元。

海尔经常进行赞助活动，而最为成功之举是被挑选为北京2008年奥运会家用电器的官方赞助商。

这种“曝光”使公司提出的成为真正的全球品牌战略目标又迈出了一大步。

分析：海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

它的成就成为中国公司成功的一个典范。

发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。

名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。

也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。

在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。

第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。

下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

海尔的跨国之路海尔集团简介海尔集团创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。

创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂开展成为开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

一、海尔集团1、海尔的产品及品牌海尔产品目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96 大门类15100 多个规格品种的产品群。

产品主要分类为家电通讯IT数码产品家电家居家居集成智能家居软件物流金融保险房地产数字家庭及生物制药医疗设备。

海尔旗下有三个品牌，分别是--海尔，海尔集团家电主品牌，品牌定位为“绿色理念〞；统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的针对倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体；卡萨帝是海尔集团高端家电品牌，卡萨帝品牌定位为“创艺家电、风格生活〞。

2、海尔的文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年开展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、开展。

员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的开展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

3、海尔的人才管理模式海尔集团提出了著名的“斜坡球理论〞：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。

在这个理论根底上了，海尔实行“三工并存，动态转换〞制度，把全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

❝案例——海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。

而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。

守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。

在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。

对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

❝案例——海尔集团张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。

”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。

如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。

这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。

把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。

他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。

如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。