某集团预算管理办法

天俱时工程科技集团预（结）算管理办法1、总则1.1 为了加强集团公司预（结）算管理工作，规范公司预（结）算工作行为，全面提高公司预（结）算工作质量及效率，实现（投标）预算管理、工程签证和索赔管理、项目成本管理和工程竣工结算管理的良性互动，防范经营风险，满足目前集团公司发展的需要，确保企业经济效益，根据集团具体情况特制定本办法。

1.2本办法所称预算，是指根据施工图设计文件、施工方案、现行预算定额、地区基价、费用定额以及人工、材料、施工机械台班等预算价格、指导价格、市场价格所编制的建设工程施工图预算成果文件；本办法所称结算，是指依据工程承包合同和调整条件、施工组织方案、工程变更、施工签证等所办理的单项、单位工程进度结算和单项、单位工程及建设项目竣工结算。

1.3 编制工程预（结）算应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国家和地区有关法律、法规、政策及有关计价规定，防止少算、漏算。

1.4预结算的编制是一项十分细致的工作，必须确保量、价、费的计算质量，各级预算人员必须对其编制质量负责。

1.5预（结）算工作人员是企业经济管理工作的重要人员，应恪守职业道德和行为规范，自觉遵守企业的规章制度，维护公司利益，严格保守职业中的有关秘密，不得从事与公司利益相违背的活动或职业。

2、机构及主要职责2.1集团经营管理部是集团预（结）算统一管理的职能部门，负责整个集团预（结）算工作的指导、监督、协调和服务，掌握工程项目预结算进度情况，对预结算过程进行全过程监控，配合子(分)公司、项目部及时、准确、完整、清晰、全面地按要求完成预结算工作，确保企业收入，为项目承包及工程成本核算提供准确可靠的依据。

2.2各子（分）公司应设立经营部门，负责本单位预（结）算管理工作，子（分）公司应明确相应的管理机构。

2.3集团经营管理部工作职责2.3.1负责全集团预（结）算业务的统一管理，正确贯彻执行造价管理部门颁布的经济政策及文件，负责招投标管理工作，组织或参与投标报价。

中国华能集团有限公司资本预算管理办法第一章总则第一条为进一步规范集团公司资本预算管理行为，促进发展质量和效益提升，根据国家有关法律法规、集团公司《预算与综合计划管理规定》等有关规章制度，制订本办法。

第二条本办法所称资本预算管理是指依据集团公司战略和发展目标，对预算年度内各种经济资源和资本性支出行为所做的安排。

资本性支出范围包括境内外基本建设投资、项目前期、股权投资、生产技改、环保改造、小型基建、矿权价款、小机组收购、信息化建设、科技研发投入等，资本性支出的计量依据有关会计准则和对资产负债表影响的价值量确定.第三条本办法适用于集团公司总部（直属单位和分支机构）、区域公司、产业公司和其他全资、控股境内外企业（以下简称预算责任单位）。

第二章资本预算管理组织第四条集团公司董事会是资本预算管理的最高决策机构，集团公司预算管理委员会(以下简称“预委会”）是资本预算管理的日常协调机构，预算管理委员会办公室（以下简称“预算办公室”）是资本预算管理的日常管理机构。

具体职责按照《中国华能集团有限公司预算与综合计划管理规定》执行。

第五条集团公司职能部门依据部门职责承担相应资本预算管理工作,部门设置及部门职责发生变化,相应自动调整其承担的资本预算管理工作.（一）办公厅负责审核一般公务用车购置（含企业负责人用车及公务用车）预算,提出专业审核建议.（二）规划部负责归口审核基本建设项目前期费用（含事业部管理的前期费用）、前期工作目标、煤矿矿权价款、小机组收购、产能关停等预算，提出专业审核建议，会同有关部门提出年度基建新开工项目、施工准备项目清单。

负责按项目建立前期费统计台账，配合预算部开展投资控制考核清算工作。

（三)预算部是资本预算归口管理部门,具体负责：1.组织编制创一流指标三年滚动提升计划。

2。

编制年度预算编制大纲.3.提出年度资本预算总额度和分类额度。

4。

编制年度基本建设投资，审核小型基建、非电、非煤产业更改零购预算；配合资本运营部编制股权投资、股权融资预算。

集团公司全面预算管理办法(试行)公司名称：未提供发布日期：未提供生效日期：未提供制度名称：全面预算管理办法编制人：财务管理部审核人：未提供审批人：未提供页数：总17页目录1、目录2、第一章总则3、第二章预算组织4、第三章预算内容5、第四章预算编制6、第五章预算控制7、第六章预算调整8、第七章预算分析报告9、第八章预算考核10、第九章附则11、附件一全面预算管理办法流程图12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的本办法旨在实现公司的发展战略，提高经营管理水平，加强内部控制，优化资源配置，建立健全全面预算管理体系。

第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，将公司目标以预算形式加以量化，对各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动。

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。

第二章预算组织本章介绍了全面预算管理的组织架构和职责分工。

其中，公司领导班子对全面预算管理工作负总责，财务管理部门负责具体实施和协调各部门预算编制工作。

第三章预算内容本章详细阐述了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算的内容和编制要求。

其中，业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算等；资本预算包括固定资产投资预算、无形资产投资预算等；筹资预算包括融资预算、还款预算等；财务预算包括资金预算、利润预算等。

第四章预算编制本章介绍了全面预算管理的编制流程和具体要求。

其中，编制流程包括确定编制时间表、分配编制任务、汇总编制数据、编制预算方案、制定预算报告等。

第五章预算控制本章阐述了全面预算管理的控制措施和实施要求。

其中，控制措施包括预算执行监督、预算执行情况分析、预算执行差异分析等。

第六章预算调整本章介绍了全面预算管理的调整流程和具体要求。

其中，调整流程包括确定调整原因、审核调整方案、报批调整方案等。

神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法（试行）第一章总则第一条为规范神华集团有限责任公司（以下简称“集团公司” ）的信息化年度计划、预算管理，有效落实集团公司的信息化规划，保证与集团公司业务发展目标的一致性，依据《神华集团公司信息化管理规定（试行）》，制定本管理办法。

第二条信息化年度计划是指在固定经营周期内（通常是一个自然年度）的信息化工作计划，包括信息化年度投资计划、年度运营计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。

第三条信息化年度预算描述了信息化年度计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化年度预算分为投资预算和运营预算等。

第四条信息化年度计划和预算分为集团公司信息化年度计划和预算、分子公司信息化年度计划和预算两部分。

第五条本办法规范了信息化年度计划和预算的启动、编制、审批、发布与执行、变更等内容。

第六条本管理办法适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。

分公司、全资子公司、控股子公司以下统称为“分子公司”。

第二章组织与职责第七条信息化年度计划和预算管理组织体系包括信息化计划和预算决策层、信息化计划和预算归口管理部门、信息化计划和预算管理参与部门或单位。

第八条集团公司信息化领导小组是信息化计划和预算的决策层，主要职责：（一）审批集团公司信息化年度计划和预算的工作要求；（二）审批集团公司信息化年度投资计划；（三）审批分子公司信息化年度投资计划。

第九条CIO 在信息化计划和预算的管理中的主要职责：（一）提出集团公司信息化年度计划和预算工作要求；（二）审批集团公司信息化年度投资预算、运营计划和运营预算；（三）审批分子公司信息化年度投资预算。

第十条信息管理部是集团公司信息化计划和预算管理的归口管理部门。

主要职责：（一）编制集团公司信息化年度计划、信息化年度预算；（二）组织初审分子公司年度信息化工作计划、信息化年度预算；（三）监控和追踪集团公司、分子公司信息化年度计划和投资预算的执行情况。

公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。

包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。

预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。

第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。

第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。

选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。

第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。

预算组织机构—公司预算小组。

预算编制执行机构—公司各职能部门。

预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。

预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。

第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。

2.审议批准公司年度整体经营目标。

3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。

4.审议批准公司年度预算目标的调整。

某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。

通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。

第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。

第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。

“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。

集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。

第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。

单位预算管理制度
是指为了有效支配和管理单位的财力资源，实现单位业务目标的一套规范和程序。

单位预算管理制度包括以下几个方面：
1. 预算编制：根据单位的业务需求和财务状况，确定预算编制的时间表、流程和参与者，明确预算编制的原则和方法。

2. 预算审批：预算编制完成后需要进行审批，审批程序应该明确、规范，包括审批流程和审批人员的权限和责任。

3. 预算执行：预算执行阶段是预算管理的核心环节，需要建立有效的预算管理制度，明确责任、权限和流程，确保预算的合理实施。

4. 预算控制：对预算执行情况进行监控和控制，确保预算的有效实施，以及及时发现和解决预算执行过程中的问题和风险。

5. 预算调整：根据业务需要和财务状况，进行预算的调整和修订，确保预算与实际需求相匹配。

6. 预算报告：定期向上级机关和相关部门提交预算执行情况的报告，包括预算执行情况和预算执行中的问题和风险。

7. 业绩评价：通过对单位业务目标的达成情况和单位的财务状况进行评估，评价预算的执行效果和财力资源利用效益，为下一年度的预算编制提供依据。

以上是单位预算管理制度的一些基本内容，具体的制度要根据单位的特点、需求和法律法规进行设计和实施。

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某集团全面预算的编制办法引言预算是企业管理的重要工具，对于某集团而言，全面预算的编制是实现战略目标和有效资源配置的关键。

本文将介绍某集团全面预算的编制办法，包括预算编制流程、参与人员、编制要点等内容。

预算编制流程1.确定预算编制的时间范围：某集团通常将预算周期划分为年度，因此需要确定预算编制的时间范围，以便进行有效的预算规划。

2.制定预算编制的时间表：根据时间范围，制定预算编制的详细时间表，包括各个环节的起止时间和责任人，以确保预算编制进度的顺利进行。

3.制定预算编制的方法和原则：某集团需要根据实际情况制定预算编制的方法和原则，例如，采用自上而下或自下而上的编制方法，确定预算编制的原则，如客观性、可实施性和可测量性等。

4.收集和分析相关数据：某集团需要收集和分析与预算编制相关的数据，包括销售额、成本、费用等信息，以便更准确地确定预算指标和目标。

5.设定预算指标和目标：根据分析的数据和企业战略目标，某集团需要设定预算的各项指标和目标，例如销售额、利润、市场份额等。

6.编制预算计划：根据预算指标和目标，某集团需要编制预算计划，包括收入预算、成本预算、资本预算等，确保各项预算计划的协调性和一致性。

7.评审和修改预算计划：某集团需要组织相关部门对预算计划进行评审，发现问题和不合理之处，并进行必要的修改和调整，以确保预算的准确性和可行性。

8.最终确定和发布预算：经过评审和修改，某集团最终确定和发布预算，确保各个部门和员工对预算的理解和认同，以便实施和监控预算的执行情况。

9.执行和监控预算：某集团需要对预算的执行情况进行监控和控制，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和修正，以实现预算目标的达成。

10.定期评估和调整预算：某集团需要定期评估和调整预算，根据实际情况进行必要的修改和优化，以确保预算的及时性和有效性。

参与人员在某集团全面预算的编制过程中，涉及的参与人员包括：1.高级管理层：高级管理层负责确定预算编制的方法和原则，设定预算的战略目标和指标。

集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。

以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。

2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。

预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。

3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。

4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。

包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。

5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。

预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。

6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。

包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。

7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。

评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。

集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。

费⽤预算及报销管理办法费⽤预算及报销管理办法第⼀章总则第⼀条为加强XXXXXX钢铁公司费⽤管理，规范费⽤开⽀范围，明确费⽤报销标准和报销流程，结合实际情况，特制订本办法。

第⼆条本办法适⽤于XXXXXX钢铁公司。

第三条费⽤分类:按照XXXX商业集团制度进⾏费⽤分类及管理部门。

⼀、⽇常费⽤⽀出范围：⼈⼒资源费⽤：包括⼯资、劳务费、奖⾦、津贴及补贴、福利费、社会保险费、职⼯公积⾦、职⼯教育经费、⼯会经费、培训费、⼈员招聘、名⽚印制费、通讯费等。

⾏政办公费⽤：包括⾷堂费⽤、物业管理费、租赁费、安保服务费、能源费、⽔电费、绿化费、清洁费、车辆费、维修保养费、⽂具费、耗⽤品费、电脑耗材、印刷费、图书资料费、邮电费、证照费等。

部门⽇常费⽤：包括交通费、差旅费、业务招待费、快递费、会议费等。

公共及其他管理费⽤：包括税⾦、保险费、⾏政收费、污⽔处理费、运输费、试验检验费、配送费等。

⼆、专项费⽤⽀出范围第1页共22页专项费⽤⽀出包括：专业机构费、软件服务费、研究开发费、招标费、⼴告宣传费、咨询服务费、市场推⼴费和⼤型会议费、活动费、⼤额纪念品购置费、各种协会（学会）会费等。

专项⽀出实⾏按事项⼀事⼀议管理。

三、资本⽀出资本⽀出包括办公设备、家具⽤品、计算机及软件、汽车、房屋、建筑物装修等资产购建开⽀。

四、采购及管理部门以上⽀出根据⽀出发⽣性质由业务发⽣部门进⾏管理，按照《XXXXXX钢铁公司⾮经营商品采购管理办法》要求进⾏采购。

第⼆章费⽤预算管理第四条预算管理及授权⼀、公司实⾏费⽤预算制管理。

各部门每年度根据预算编制通知要求，编制下⼀年度的费⽤⽀出预算。

各项⽀出对应管理部门负责预算编制和初审，财务管理中⼼负责预算审核汇总。

年度各项费⽤⽀出预算上报总经理办公会审批，财务管理中⼼成本核算部备案执⾏。

⼆、预算内⽉度资⾦计划由部门编制，分管领导审批，财务审核，总经理批准。

公司总经理根据审批后的资⾦收⽀计划预算对各部门分管负责⼈进⾏授权，未明确分管副总的部门由总经理直接管理。

集团薪酬预算总额管控办法一、集团薪酬管控组织与权限集团各分、子公司在本制度框架下，根据集团对分子公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部审核备案。

集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部是薪酬管控组织，其薪酬管控权限详见《薪酬管理核决权限表》。

二、集团薪酬预算总额管理集团公司对各分子公司采取薪酬预算总额管理方式。

各分公司在核定的薪酬预算（总额）范围内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。

（一）薪酬预算总额定义薪酬预算总额包括员工工资、加班工资、奖金、津贴、福利。

特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利列入“总裁基金”，不包括在薪酬预算总额之内。

（二）薪酬预算总额确定根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结合行业增长水平确定预算总额。

薪酬预算总额经集团薪酬管理委员会审议通过后下发执行。

（三）分、子公司薪酬预算总额控制1.薪酬预算总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查分公司预算总额执行情况，对分公司进行考核。

对预算总额执行情况的具体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。

2.特殊情况必须突破原定预算总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。

3.分、子公司应每年从薪酬预算总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企业工资储备金，主要用于调节预算波动。

说明：由于企业的背景不同，其治理结构会有差异，这些都能通过管控权限表得到直接反映。

通常情况，薪酬预算需经董事会批准，董事会对股东负责，代表股东利益，但本办法规定薪酬预算由集团总裁批准，这就体现了实际控制人的管控权力。

实际控制人对企业的管控权力，往往是与股东协商、或争取得到，因此公司治理会因企业不同而有区别，不能一概而论。

Cilin Yang2019.11薪酬管理核决权限表。

预算执行控制制度第1章总则第1条目的为了确保企业的各项预算执行到位，维护企业预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。

第2条预算执行机构及职责1.集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。

2.实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。

3.预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。

第3条预算执行控制权限预算执行控制权限的划分具体如下表所示。

第4条预算执行责任划分具体责任划分如下表所示。

第5条预算内事项的申请预算内事项的申请，须编制预算内事项申请书。

申请书的内容如下。

1.预算内事项的活动和金额。

2.预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。

3.预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。

第6条预算外事项的申请预算外事项申请，须编制预算外事项申请书，内容如下。

L注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其他原因。

4.详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据。

5.具有审核、审批权人员的签名。

67条财务部、预算委员会、总裁、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批准职责。

第3章预算执行结果控制78条建立预算执行台账1.集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。

2.台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第9条签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。

1.责任书的体系（1）董事长与总裁签订集团的总体预算执行责任书。

（2）总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。

（3）各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。

2.预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。

专业资料1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。

第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。

第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1. 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2. 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3. 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。

公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动，要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31 日止。

全面预算管理制度(暂行)第一章总则第一条为规范＊*＊公司(以下简称公司)管理行为,促进＊＊煤油气资源综合利用项目建设，根据《**＊（集团)有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。

第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段,以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标,以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。

全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标(以下简称“KPI”）预算等。

“经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息；“专项预算"是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等；“投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；“融资预算”是指资金筹措和管理的预算;“财务预算"是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算项目；“KPI预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）.第四条全面预算编制应遵循的主要原则：（一）“合法合规”原则。

公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定,确保项目建设资金的使用合法合规。

(二）“全员、全面、全过程”原则。

“全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置,做到预算目标层层分解，并落实预算责任。

“全面”指预算内容的全面性,包括项目投资预算、财务预算和经营预算。

“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。

集团公司预算的管理办法一、背景集团公司是一个庞大的企业组织，由多个子公司组成，每个子公司都有不同的业务领域和运营模式，预算的制定和执行对于公司的长期发展有重要的影响。

因此，集团公司需要制定一套有效的预算管理办法，以确保预算的合理性和有效性。

二、预算的制定2.1 预算的层次结构集团公司预算根据管理层级划分为总预算和子公司预算，其中总预算是集团公司整体的预算，包括各个子公司的预算和总体资金筹措计划。

子公司预算是针对各个子公司的预算，包括子公司的运营预测、投资计划、成本控制等内容。

2.2 预算的编制流程制定预算的流程应遵循科学、规范、透明、公正、有效的原则。

具体的流程包括：1.预算编制的目标确定：确定预算编制的目标和依据，制定相应的管理办法和操作规程。

2.预算编制的程序安排：根据年度计划和各个子公司的运营情况，制定预算编制的时间表和流程。

3.预算编制的指标分析：根据业务发展和行业趋势，分析和确定各项预算指标的合理数值和细节参数。

4.预算编制的审核和批准：由财务部门和高管层审核和批准预算编制，保证预算编制过程的合规性和科学性。

2.3 预算的基本原则制定预算应遵循以下原则：1.合理性原则：预算指标的制定应基于科学、实际、可行的方法，以确保预算能够更精准地反映公司经营情况。

2.确定性原则：预算指标应能够在合理时间范围内得到具体而准确的实现。

3.经济原则：预算制定应以最小的成本获取最大的效益。

4.可比性原则：预算应能与公司业务活动的实际情况进行比较，从而更好地反映整体的经营状况和效益水平。

三、预算的执行3.1 预算执行的组织架构集团公司应设立专业的预算管理部门，由专门的人员来负责预算执行管理工作。

同时，各个子公司也应设立专门的预算执行机构，以确保预算的有效执行。

3.2 预算的分配与执行1.预算的分配：集团公司总预算中各子公司的预算分配应根据公司现有业务规模、发展潜力、市场占有率等因素进行评估，确保满足各子公司的业务需求。