招聘管理ppt- 若干测试方法

案例：什么样的软件工程师最合适？


第一步：确定测评的重点维度。咨询公司专家与人力 资源部一道进行深入的职位分析，采用深度访谈法， 对象是各实验室主任。通过访谈，最后得出需要咨询 公司评价的四个主要维度：学习能力、创新能力、自 我驱动能力、合作能力。 第二步：选择和开发能够测评以上维度的工具。主要 运用三类工具：心理测验、半结构化面试和情景模拟 测验，每类工具针对不同的测评维度。 合作能力 情景模拟 学习能力 逻辑推理 能力测验 创新能力 间接、综 合法 自我驱动 个性测验、 半结构化面试
人员素质测评简介 1、人员素质的概念

组成
生理遗传
生理素质 体征 精力 能力 心理素质 智力 人格 知识、经验、技能
素 质
认知、性格、情感 态度、需求
2、人员测评定义

人员测评是一种科学的测量方法，它是通过 调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种 综合的方法对人员的能力、性格、态度、素 质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的 评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。 测评 == 测量 + 评价
进行评价
存档 跟踪

再测评
4、测评的心理学基础

测评的心理要素
a.个人的心理素质要素——气质、能力、人 格、智力、态度 b.领导的品格要素和作用 c.组织的行为要素——人际关系、激励、内 聚力、组织文化和价值观等
素质论的一些研究
重要性 个人品质
督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 对工作稳定的需求 主动亲近生人 对优厚资金的需求 外观感受的成熟度 男性 — 女性

招聘专家的知人策略



考察诚信（integrity） 考察动机（motivation） 考察能力（capability） 考察专业（knowledge） 考察经验（experience）
5、人才选拔的注意事项

内部选拔要以发现人才为前提：克服“罗兰
夫人错觉”；克服官僚主义；克服提高选拔与评 价人员的能力；要善于把握人才的本质特征；需 有容才、求才之心
第七章 若干测试方法



人员素质测评简介 知识考试 诚实性测验与笔迹分析 心理测验 背景调查 情景模拟 体检
案例：什么样的软件工程师最合适？




2000年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才 争夺战早早地拉开了序幕。总裁们马不停蹄地奔走 于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己 地企业，吸引优秀人才加盟。 A研究院也不例外，从10月份就开始行动了。人 力资源部深知这一年引进软件工程师的难度，计算 机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平 只是一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才 是吸引他们的根本。 那么如何识别出适合自己企业个性和技术方向的 人才呢？技术把关不是问题，但事实证明人才发展 不理想往往不是因为技术背景不行，而是个性等综 合素质不适合本企业的研发工作。 在这样的北京下，该研究院决定加重“综合素质” 测评分量，并委托咨询公司对应聘学生进行素质测
诚实性测验

为了确信自己的员工诚实可靠，美国有些 企业采用了谎言测试，有的则是为了防止 员工偷窃或违纪。由于这种测试过多了侵 犯了员工的隐私权，因此，美国在1988年 通过的《员工测慌保护法》禁止在挑选雇 员时使用谎言测试，除非在挑选政府职员 和军事人员时。现在，谎言性测试已被正 直性、诚实性测验所取代。如哈梅诚实测 验、汉森诚实测验问卷等。
英特尔的人才甄选标准



以客户为导向 严明的纪律 质量的保证 鼓励冒险 以结果为导向 创造良好的工作环境
GE的人才甄选标准 精力充沛，能从事紧张地工作，承受压力， 能以活力感召周围的人 有团队精神，善于和同事团结协作 有创新精神，不惧怕变化 善于学习，脚踏实地的做好现任工作，不 断地为自己设立更具有挑战性地目标
诚实测试问题





1. 你认为一个明知银行没钱却开出支票的人是否 应被有诚信至上要求的工作所拒绝？ 2. 你认为如果一个人被发现帮助他人欺骗公司公 司说曾经加了一会儿班，他或她是否应该被解雇？ 3. 如果你拾到了银行运钞车昨天掉在街上的100 美元，是否会在确定不会得到回报的情况下把钱 还个银行？ 4. 你认为在公司不允许的情况下，一名员工给了 另一名员工折扣是否合适？ 5. 你认为一名员工经常允许从公司借取现金但总 是还回来，这诚实么？


招聘选拔中遵循能岗匹配的原则 将应聘者与企业制定的评价标准进行比较， 而不是在应聘者之间进行比较 当心频繁跳槽者 尽量不要降低既定标准来录用人员
某美美子公司在全球范围内寻 找CEO人选。该公司是由美国母公司收购两家当地 企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收 购企业的前任CEO仍被任命为董事会成员并保留着 巨大的股份。 由于拉美市场日趋饱和，进入者必须不失时机 地寻找自己的合适位置，同时该公司没有任何营销 计划，因此新CEO应当具有建构企业发展战略的经 验及高技术产品的分销经验。3个月后，董事会找 到了一个似乎与这家企业“天仙配”的人物。他在 另一家电信公司取得过巨大的成功，被认为是一个 卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手， 他比其他9个候选人更加了解新公司的技术、产品 和顾客。 但结果是他的任期不到一年就结束。理由很简
5、测评理论的特性与功效

测评理论是多学科的产物 心理学：心理测验、能力、气质、性格 社会学：测量方法、民意测验 统计学：结果处理 行政学：职能分析、分类 管理学：制定分析和评定指标。 管理职能
5、测评理论的特性与功效



特点：主观评定因素对正确判断产生很大影 响 对行为的测评：人的行为与职业的相关性到 底如何，包括性向测验和态度测验等 功效：降低招聘的风险，使招聘投入得到相 应的回报；便于人员的安置和管理，节省费 用；预测应聘者的未来发展潜力，有利用职 业生涯管理；给应聘者平等竞争的机会
纸笔考试



纸笔考试，又称知识考试，是指通过纸笔 测验的形式对被试者的知识广度、知识深 度和知识结构进行了解的一种方法。 它可进行团体测试，效率较高；但是笔试 最薄弱的环节就是命题技术：主要表现为 命题的随意性，试题质量不高。 因此，笔试需要有一定的命题计划，即根 据工作分析得出的有关岗位工作人员所需 要的知识结构，设计出具体测试内容、范 围、题量、题型。
你的企业是否需要招聘测试？
1、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人员 面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都不 能很好地完成工作？ 3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘者？ 5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人才 资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘 测试。（摘自Personnel Testing, A Manager’s Guide）
非常重要
中等重要
最不重要
美国、日本企业的领导者的基本素质要求
日本 顺序 品德 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 使命感 责任感 依赖性 积极性 忠诚心 进取心 忍耐性 公平性 热情 勇气 能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力 对人的理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德优良 美国


系列测评阶段： 工作绩效考核制度按职务的内容进行 职务分类和工作分析。 评价内容：工作绩效 任职能力 工作态度 行为测评阶段： 解决人的特点与职业的相关性 如：性向测验
4、中国的测评发展历史 1、原始贤能公推制 —— 民主选举




2、原始贤能禅让制 —— 让贤 （原始部族社会） 3、世卿世绿制 （夏朝）—— 家天下 4、军功制 （秦朝）—— 以军功大小而论 5、察举制 （汉朝）—— 下诏公开征召人才 以德、才、知识、功绩考察人才 6、九品中正制 （魏晋南北朝）—— 考核的内容：（1）家世、门第 （2）状（行状）：道德、才能 （3）品：即地等，由状决定 7、科举制 （隋唐到清）—— 完整的人才考举制
诸葛亮的识人策略
问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 敬之以酒以观其德

微软的人才甄选标准



非常有激情的人：对公司有激情的、对技 术有激情、对工作有激情 聪明的人：学习快手，有创新性，知道怎 么去获得创新的想法，并有能力提高的人 努力工作的人
测评维度 测评方法
案例：什么样的软件工程师最合适？


第三步：实施测评，反馈测评结果。在招聘测 评过程中，首先由技术专家进行技术面试，过 关者由咨询公司进行综合能力测评。在具体实 施过程中，创造良好的测评环境是非常重要的， 很多同学从外地赶来，如果测评环境不好，将 会影响到他们水平的正常发挥。综合能力测评 后3～4天，实验室主任拿到了应聘者的测评报 告。各实验室主任认为这份测评报告很实用， 因为在两个学生技术背景相差很小的情况下到 底用谁，测评报告给出了答案。测评报告还有 一个很重要的用途，就是知道新人尽快适应工 作岗位，同时还可作为员工职业生涯管理的参 考。 第四步：跟踪研究。为了更好的改进招聘工作， 咨询公司对录用上岗人员进行了追踪研究，获
某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任
之一想的却是销售量，所以主张降价；另一位前 任CEO同样也是大股东之一想的更多的是通过提 价来实现利润最大化。新的CEO希望能迎合这三 位老总的不同“口味”，结果却成了众矢之的。 此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交 流，而拉美在正式场合的沟通是恭敬式的，这种 沟通风格的差异使得他们之间的口角愈演愈烈， 其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前， 高级主管人员纷纷离职。 下一任CEO尽管不拥有电讯行业的经验，但仅 仅奋斗了6个月就使公司步入正轨。这位新CEO 是土生土长的拉美人，他以讲原则著称，曾在美 国工作10年，这使他在与美国母公司的老板打交 道时有特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅 返回