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BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡总结简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛商学院的Robert Kaplan教授与David Norton博士于20世纪90年代初提出的一种绩效管理方法。
平衡计分卡的核心思想是以多个维度来评估组织的绩效，不仅仅关注财务指标，还强调其他非财务指标，从而使企业的绩效评估更加全面和平衡。
四个维度平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部过程和学习与成长。
财务维度财务维度是衡量企业绩效的重要指标之一。
财务维度可以通过关注营收、利润、现金流量等财务指标来评估企业的财务状况和盈利能力。
在平衡计分卡中，财务维度是各个维度之间的结果导向指标，通过有效的目标设定和衡量方法，帮助企业实现财务目标。
客户维度客户维度是衡量企业是否能够满足客户需求的重要指标。
通过了解客户的需求、期望和满意度，企业可以定制产品和服务，提高客户满意度，并确保客户长期忠诚度。
在平衡计分卡中，客户维度可以通过关注市场份额、客户满意度调查等指标来评估企业的客户价值和市场竞争力。
内部过程维度内部过程维度是衡量企业内部流程效率和质量的重要指标。
通过优化和改进内部业务流程，企业可以提高效率、降低成本，从而增强竞争力和绩效。
在平衡计分卡中，内部过程维度可以通过关注关键过程的效率、质量和创新等指标来评估企业的内部运营状况。
学习与成长维度学习与成长维度是衡量企业是否具备持续发展能力的重要指标。
通过投资员工的培训和发展，培育知识和技能，企业可以适应变化的市场环境，推动组织的创新和成长。
在平衡计分卡中，学习与成长维度可以通过关注员工培训、知识管理等指标来评估企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡的应用平衡计分卡不仅仅是一个管理工具，还是一个战略实施和绩效管理的框架。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标和关键绩效指标明确化，将战略与实施过程相结合，激励和引导员工的行动，并通过反馈和学习来改进和调整战略。
平衡计分卡还可以帮助企业建立绩效指标体系和绩效评估机制，促进企业的持续改进和发展。
平衡计分卡理论发展与研究综述平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，旨在帮助企业通过不同维度的指标评估其绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
该理论由麻省理工学院的Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，其核心思想是通过平衡各方面的指标来推动企业绩效改进和发展。
BSC理论的发展史可以追溯到20世纪80年代，当时企业主要采用财务指标来评价自身绩效。
随着企业经营环境的变化和竞争日益激烈，传统的财务指标已经无法全面反映企业绩效，因此带动了BSC理论的提出。
最早的BSC理论主要针对财务和非财务指标的平衡，鼓励企业管理者将目光从短期财务利益转向长远战略规划，并注意与客户和员工的关系。
在早期的实践中，BSC理论主要应用于制造和服务行业，帮助企业制定合适的战略目标和绩效指标，并提高核心业务过程的效率和质量。
随着BSC理论应用范围的扩大，也出现了一些不足和挑战，如指标选择不合理、绩效评估方式不清晰、信息共享不畅、激励措施不足等。
这些问题使得BSC理论在实践中受到了一定的限制和批评。
为了更好地应对企业管理的挑战和需求，BSC理论也逐渐发展出了一些变体和扩展。
其中最具代表性的是战略地图（Strategy Map）和驱动因素（Key Performance Driver）。
战略地图是BSC理论的一种可视化工具，用于呈现企业战略的目标、策略和关键绩效指标，帮助企业管理者更好地理解和沟通战略内容，同时也便于员工理解和追踪关键绩效指标。
驱动因素是一种关注关键因素的方法，通过分析各个因素对业务绩效的影响，确定对业务绩效影响最大的因素，并制定相应的绩效指标和管理措施，这有助于企业管理者更加精细化地管理业务过程。
近年来，随着信息技术的快速发展和数据管理的普及，BSC理论的应用也面临新的机遇和挑战。
企业可以通过大数据分析和人工智能等技术，更加精确地收集、处理和分析关键绩效指标，提高企业管理决策的效率和决策的质量。
平衡计分卡企业实用平衡计分卡（Balanced Score Card），平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡框架平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
一、BSC平衡计分卡是什么？如何使用？
BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡主要包含5项平衡：
1．财务指标和非财务指标的平衡。
非财务指标指客户、内部流程、学习与成长。
2．企业的长期目标和短期目标的平衡。
3．结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4．企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5．领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
使用方法：
1．企业需要建立愿景与战略，并且让每个部门都制定相应的绩效指标完成企业的愿景和战略；
2．根据企业的战略目标和长短期发展需要，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面设定具有意义的绩效衡量指标；
3．加强内部沟通与教育，让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标；
4．确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
1。
各位领导、各位同仁：根据中航工业统一安排，公司将从7月起全面推进综合平衡计分卡（IBSC）实施工作。
7月中旬，公司将组织各单位负责人和联络员进行IBSC知识培训。
现将网上收集到的有关BSC简要介绍发给你，仅供参考。
公司培训班将侧重于实际操作，有关BSC理论知识请各单位抓紧时间自主解决。
公司办公室/2009.06.22关于平衡计分卡的知识简介一、平衡计分卡的概述（一）核心思想平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（D avid P. Norton）在《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力。
在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，它能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理流程和员工的学习与成长。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）发展历程1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和David P. Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
bsc平衡计分法（实用版）目录1.BSC 平衡计分法概述2.BSC 平衡计分法的四个维度3.BSC 平衡计分法的应用优势4.BSC 平衡计分法的实际应用案例5.BSC 平衡计分法的总结与展望正文1.BSC 平衡计分法概述BSC 平衡计分法，全称“Balanced Scorecard”，即平衡计分卡，是一种绩效管理工具，用于帮助组织和企业实现战略目标。
BSC 平衡计分法由美国管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于 1992 年首次提出，目前已成为全球企业广泛应用的管理模式之一。
2.BSC 平衡计分法的四个维度BSC 平衡计分法包括四个维度，分别是：（1）财务维度：主要关注企业的财务指标，例如营业收入、利润、成本等，以衡量企业的经济效益。
（2）客户维度：关注企业的客户满意度、市场份额等，以衡量企业在市场中的竞争地位。
（3）内部业务流程维度：关注企业的生产、研发、销售等业务流程，以提高企业的运营效率。
（4）学习与成长维度：关注企业的员工素质、创新能力和企业文化，以促进企业的持续发展。
3.BSC 平衡计分法的应用优势BSC 平衡计分法具有以下应用优势：（1）战略导向：BSC 平衡计分法将战略目标分解为可衡量的指标，有助于组织和企业实现战略目标。
（2）全面性：BSC 平衡计分法从四个维度全面衡量企业的绩效，有助于发现企业的优势和劣势。
（3）协同性：BSC 平衡计分法强调各个部门和员工的协同合作，有助于提高企业的整体运营效率。
（4）持续改进：BSC 平衡计分法鼓励企业不断改进和创新，有助于提高企业的核心竞争力。
4.BSC 平衡计分法的实际应用案例华为公司作为我国著名的通信设备制造商，成功运用 BSC 平衡计分法，实现了企业的快速发展。
在财务维度，华为关注收入和利润的增长；在客户维度，华为重视客户满意度和市场份额；在内部业务流程维度，华为不断优化生产、研发等流程；在学习与成长维度，华为注重员工培训和创新能力提升。
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种在企业管理中被广泛应用的绩效评估工具。
它通过对企业战略目标的定量和定性评估，帮助管理者全面了解企业的运营状况，从而更好地制定战略决策和实施规划。
本文将对关于平衡记分卡的文献进行综述，从理论基础、应用实践和研究进展等方面进行讨论，以期为读者提供全面的了解和深入的思考。
1. 平衡记分卡的理论基础平衡记分卡的理论基础可以追溯到20世纪90年代初，由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）首次提出，并于1992年在《哈佛商业评论》上发表。
他们认为传统的财务指标评估方法并不能全面反映企业绩效，需要引入更多的非财务指标来进行评估。
基于这一观点，他们提出了平衡记分卡的概念，并将企业绩效分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面进行评估，从而形成了平衡的绩效评估体系。
平衡记分卡的理论基础可以从两个方面进行理解。
它补充了传统的财务指标评估方法，将企业绩效从单一的财务角度扩展到全面的维度，使管理者能够更全面地了解企业的运营状况。
它将企业的战略目标与绩效评估相结合，帮助企业管理者更好地理解企业的战略目标，并加强对战略目标的实施和监控。
自从提出以来，平衡记分卡已经被广泛应用于企业管理中，并取得了许多成功的案例。
大量的文献资料表明，平衡记分卡在各行各业都取得了积极的效果。
麦当劳公司将平衡记分卡引入企业管理中，成功实施了员工培训和绩效考核计划，提高了员工的工作效率和服务质量；通用电气公司也运用平衡记分卡对生产效率和产品质量进行评估，为企业的持续改善和发展提供了有力支持。
除了企业管理，平衡记分卡还被广泛应用于政府和非营利组织中。
纽约市政府曾通过引入平衡记分卡，成功地激励了公共机构的改革和发展，提高了政府的管理效率和服务水平；联合国儿童基金会也在全球范围内推行平衡记分卡，帮助深入了解项目的实施情况和社会效益，确保资金的有效利用和项目目标的实现。
BSC平衡计分卡
一、概述
BSC（Balanced Scorecard）平衡计分卡是一种广泛应用于组织管理中的绩效评估工具，致力于帮助组织实现战略目标并监控绩效表现。
该体系将组织的绩效评估从传统的财务角度扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、财务维度
在BSC平衡计分卡中，财务维度通常是最直观的衡量标准之一。
通过财务维度的指标，可以评估组织的盈利能力、效率和财务稳健性。
关注财务维度有助于管理层了解组织的经济状况以及财务目标的实现情况。
三、客户维度
客户维度是另一个重要的衡量标准，其关注点在于组织如何提供优质的产品和服务以满足客户需求。
通过客户维度的指标，可以评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度，帮助组织了解自身在市场中的竞争地位。
四、内部业务流程维度
内部业务流程维度关注组织内部运作的效率与效果。
通过该维度的指标，可以评估组织内部流程的优化程度、资源利用情况以及产品或服务提供的质量。
对内部业务流程的改进可以提高组织整体的绩效表现。
五、学习与成长维度
学习与成长维度关注组织的持续发展与创新能力。
通过该维度的指标，可以评估员工的培训水平、组织的创新能力以及知识管理的效果。
关注学习与成长有助于组织适应市场变化并保持竞争力。
六、结语
BSC平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够帮助组织全面衡量和监控绩效表现，从而实现战略目标和持续发展。
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的平衡考量，组织可以更好地把握整体绩效状况，并及时调整策略以适应不断变化的环境。
一、BSC体系的发展历程
平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。
其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。
第一阶段：绩效衡量工具
1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。
其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。
第二阶段：战略绩效管理系统
1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。
其核心成果可描述为：突破性业绩=战略地图
(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。
其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。
第三阶段：战略执行系统
2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。
在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。
他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。
在第三本书《战略地图》中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。
在第四本书《组织协同》中对第三条原则（围绕战略协同组织）进行了系统的阐释。
第五本书《执行的优势》则对第五条原则（使战略成为持续的流程）进行了体系化的论述。
至此，平衡计分卡管理体系演变成为一套独立的、全面的管理框架，其将战略和运营紧密链接起来，形成一个整体的闭环管理体系。
二、BSC体系的构成内容
平衡计分卡作为一套综合的管理体系包括的内容比较多，我们将其主要内容简单总结为“1234”，以便大家记忆。
图和卡：即战略图与计分卡，这是平衡计分卡管理体系中最重要的两个管理工具
●战略图：战略图通过一张纸简明扼要的阐述了公司未来3到5年战略规划中的主要
目标及其战略逻辑是什么；
●计分卡：计分卡则将战略图中的战略目标转化为具体的衡量指标，目标值与可执行
的行动方案；
两张表：即衡量指标定义表与行动方案定义表，通过这两张表把战略转化为了量化的数据标准和具体的行动计划
●衡量指标定义表用于对每个指标进行明确定义，确定各指标在不同时间阶段的期望
值、计算方法、数据来源等；
●行动方案定义表则将每个行动方案转化为具体的项目计划，明确其各阶段的里程碑、
责任人等；
三要素：指战略目标、衡量指标、行动方案，这三项要素是一个统一的联合体
●战略目标用于指引行进的方向，说明战略的目的和成功的关键是什么？
●衡量指标用于解释过去的绩效，追溯过去发生了什么？为什么发生？说明了如何衡
量和跟踪战略是否成功？并通过设定衡量指标在不同阶段的目标值，指明期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？
●行动方案用于聚焦未来的绩效，为了改善未来绩效，我们正在做什么?做的怎么样？
说明了为达成战略目标需要采取的关键举措是什么？
多机制：即从组织、制度、流程与IT等方面建立保障机制，把平衡计分卡固化到企业的日常运作中去
●战略管理办公室(组织)：把平衡计分卡的管理上升为一项正式的职能，并通过战略管
理办公室进行具体落实；
●战略回顾会(制度)：基于平衡计分卡建立定期的战略执行过程检讨与回顾制度；
●战略管理流程：基于平衡计分卡建立、优化和完善战略管理流程；
●IT系统：运用IT手段，导入专业的平衡计分卡战略管理软件可极大提升企业的战略
管理能力；
●……
附、BSC核心三要素是统一的联合体
在实际的管理咨询中，我们经常发现一些宣称已应用平衡计分卡的公司往往对平衡计分卡的核心要素都缺乏正确的理解，有些仅是将KPI分成了4个角度，既没有战略目标的指引，也无行动方案的跟进，这样的应用仅仅只是传统KPI的另一种形式。
平衡计分卡的核心三要素：战略目标、衡量指标、行动方案是一个统一的联合体，衡量指标和行动方案与战略目标整合在一起，为业务提供了向前和向后看的综合视图。
●战略目标用于指引行进的方向，说明战略的目的和成功的关键是什么？
●衡量指标用于解释过去的绩效，追溯过去发生了什么？为什么发生？
●行动方案用于聚焦未来的绩效，为了改善未来绩效，我们正在做什么?做的怎么样？
附、战略管理闭环循环系统
《BSC的战略实践》一书中给出的管理系统闭环循环模型如下：。
