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舜宇集团母子公司管控体系框架服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零四年二月目录舜宇集团母子公司管控体系框架..................... 错误!未定义书签。
名词释义............................................ 错误!未定义书签。
一、舜宇集团母子公司管控模式........................ 错误!未定义书签。
二、设计原则........................................ 错误!未定义书签。
三、舜宇集团的基本结构.............................. 错误!未定义书签。
（一）集团组织结构的组成......................... 错误!未定义书签。
（二）集团子公司的设立........................... 错误!未定义书签。
四、集团公司与子公司的治理关系...................... 错误!未定义书签。
（一）集团公司董事会治理结构..................... 错误!未定义书签。
（二）集团公司与子公司的治理关系................. 错误!未定义书签。
（三）集团公司对子公司的人事管理................. 错误!未定义书签。
五、舜宇集团母子公司管控体系：功能与结构............ 错误!未定义书签。
（一）舜宇集团母子公司管控路径................... 错误!未定义书签。
（二）舜宇集团议事规则........................... 错误!未定义书签。
（三）舜宇集团母子公司职能定位................... 错误!未定义书签。
（四）舜宇集团母子公司控制系统................... 错误!未定义书签。
（五）舜宇集团母子公司业务管理系统............... 错误!未定义书签。
华彩-舜宇项目-早会培训方案湖北劲牌酒业集团早会、晚会培训资料服务单位：动力治理顾咨询有限公司早会培训方案目的为了更有打算地开展工作，使各职能部门能提早打算好工作的重点，分析和谐可能遇到的困难，各部门达成充分配合协作，并使企业整体进展的目标条理清晰，将有利于开发团队精神以达成工作目标。
适用范畴各级职能部门均适用之权责：各部门予以执行，行政部专人监督流程制度4.1按部门级不依次做开会时刻的划分，使各级早会之间约有10—15分钟的间隔，以利于参会人员对工作安排的明白得和对下属安排的重点工作打算能全盘把握。
例如：总经理主持召开各部门经理会议7:45—8:00各部门经理主持召开部门主管会议8:10—8:254.2由公司总经理召开的早会，参会人员必须是在上前班前20分钟准时到位。
防止在上班时刻开会，以打乱部门职员的正常工作时刻。
4.3早会时刻原则上不超过20分钟，如有专门情形，可适当延长，但最多不超过40分钟为限，如属个不部门之工作，可单独会后留谈。
4.4早会开始时，各参会人员全体起立，利用1分钟时刻齐声朗读公司的经营方针、品质政策或近期活动的宣传口号等，以激发团队精神和敬业意识，并集中工作注意力。
4.5早会由各级领导主持召开，要紧是依据公司之目标、规划及临时之事件、重要的工作，企业情形信息，采纳5W2H的方式进行工作安排，给部属制定工作目标及信息反馈要求。
必要时，形成书面文件通知，交参会人员签名记录。
4.6各参会人员按照工作打算考虑是否有任何需要其他部门协作的工作，或任何工作中的困难提交会议上研讨解决。
4.7明确规定，当某未知的困难在实际工作中显现，且无法解决时，应在15分钟内及时上报会议主持人，全面和谐解决。
4.8早会派专人作会议记录，并作考勤登记，可制定相应的奖惩方案，并对执行状况作日常性的考核。
有关文件：《考勤表》、《早晚会奖惩制度》、《打算执行巡查表》涉及理论：5W2HWhoWhenWhereWhatWhyHow muchHow many晚会培训方案目的：为了评判工作的有效性、解决遇到的实际困难、总结体会、使同类型的不良幸免再次发生。
舜宇光学广告策划书3篇篇一《舜宇光学广告策划书》一、前言舜宇光学作为光学领域的知名企业，拥有卓越的技术实力和丰富的产品线。
为了进一步提升品牌知名度和市场占有率，特制定此广告策划书，旨在通过有效的广告策略和创意表现，展现舜宇光学的优势与特色，吸引更多目标客户的关注与认可。
二、市场分析1. 行业现状：光学行业竞争激烈，市场需求持续增长，技术创新不断推动行业发展。
2. 目标受众：主要包括智能手机、汽车、安防等领域的制造商及消费者。
3. 竞争对手：存在一些实力强劲的竞争对手，需突出舜宇光学的差异化优势。
三、广告目标1. 短期目标：在半年内提高品牌知名度 30%。
2. 中期目标：一年内使市场占有率提升 15%。
3. 长期目标：持续巩固舜宇光学在行业内的领先地位，打造国际知名品牌。
四、广告策略1. 线上广告：利用社交媒体平台进行精准投放，展示产品优势和创新成果。
与专业科技网站合作，发布评测文章和广告。
2. 线下广告：在行业展会、研讨会等活动中设置大型展位，展示最新产品。
在重点城市的商业中心投放户外广告。
五、广告创意1. 制作系列创意视频，展示舜宇光学如何通过先进技术为人们带来更清晰、更智能的视觉体验。
2. 设计富有创意的平面广告，突出产品的独特卖点。
六、广告预算根据不同的广告形式和投放渠道，合理分配广告预算，确保资金的高效利用。
七、广告效果评估设立专门的评估指标和方法，定期对广告效果进行监测和分析，根据反馈及时调整广告策略。
篇二一、前言舜宇光学作为光学领域的知名企业，致力于提供高品质的光学产品和解决方案。
本次广告策划旨在进一步提升舜宇光学的品牌知名度和影响力，突出其技术优势、产品特色以及对行业发展的贡献。
二、市场分析（一）行业现状目前光学行业竞争激烈，市场需求持续增长，消费者对光学产品的质量和性能要求越来越高。
（二）目标受众主要包括智能手机、汽车、安防等领域的制造商，以及对高品质光学产品有需求的消费者。
（三）竞争对手分析分析主要竞争对手的优势和劣势，找出舜宇光学的差异化竞争点。
舜宇集团咨询项目重点访谈提纲一、高管层访谈提纲1.您对光学及光电行业发展的看法如何？2.您认为加入WTO对中国光学及光电行业带来的主要机遇和挑战是什么？3.您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？4.未来的舜宇集团应该成为一家什么样的企业？您对企业10年后的前景有什么展望？5.请您谈一谈今后的发展思路？6.在您看来，集团有哪些优势和不足？您认为集团的核心竞争力体现在哪些方面？7.在未来的3~5年内，舜宇集团应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？8.5年内期望集团达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？9.对于未来3~5年内应该大力发展的业务，舜宇集团应该如何把握发展的机遇？10.采用既定的战略方案，在未来3~5年内，舜宇集团可以实现怎样的经业营绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？11.在这样一个快速发展，变化迅速的市场，集团对自己的发展前景到底如何定位？未来的舜宇集团应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？12.如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？13.集团到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？14.在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，集团已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？15.企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？16.面对产业利润区的迁移，集团需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？17.集团在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？18.您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约集团发展的主要因素是什么？19.您认为集团管理方面最主要的问题是什么？20.您认为集团在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？21.您认为集团在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？22.您认为集团在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？23.您认为在塑造集团品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？24.您对人力资源战略的主要思路是什么？25.请您对集团目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪些方面？26.您对我们的期望是什么？27.您认为集团董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看待的？28.您认为集团的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？29.您认为集团的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？30.您认为集团对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？31.您认为集团对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何考评？32.您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报周期是如何判断的？33.您认为集团的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发展型为主？34.您认为集团对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？35.您认为将来集团应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个集团型母子公司管理模式更符合集团的战略与实际情况？36.您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极性？37.简单描述您个人的工作特点，管理风格38.你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？39.你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。
