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第一章通用部分危险源管理表专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理专业：通用部分word格式整理第二章采煤、准备部分危险源管理表专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理专业：采煤、准备word格式整理第三章掘进、巷修部分危险源管理表专业：掘进、巷修word格式整理专业：掘进、巷修word格式整理专业：掘进、巷修word格式整理专业：掘进、巷修word格式整理。
1、风险管理组织机构（修订）1.1 风险管理小组组长：张茂岩刘忠福副组长：付学广李学敏石思野成员：刘国强刘忠庆孙雪峰李国东邵金科狄成忠李洪军白亚军李庆凯刘占友鄂洪刚戈兆征宋军李俊才1.2 风险管理小组职责1.2.1 负责组织矿建公司各单位、各部门对生产过程中的危险源进行辨识、分级分类，并制定管理标准与管理措施及危险源监测、预警和控制办法。
1.2.2 负责组织对《风险管理手册》、《管理标准和管理措施》进行审核。
1.2.3 负责组织各单位、各科室对本单位员工进行管理标准与管理措施相关知识培训。
1.2.4 负责组织相关科室进行危险源监测、预警和控制，对各单位、各科室管理标准和措施的执行情况进行监督、考核。
1.2.5 每年年初组织各单位、各科室对危险源进行全面辨识、评价，并对危险源的增减和升降级进行动态管理。
1.2.6 负责组织各单位、各科室对管理标准和管理措施进行动态和年度更新。
1.3 《风险管理手册》审核签字表~ 1 ~~ 2 ~《风险管理手册》审核签字表2、风险概述矿建公司是神华国网能源公司的下属企业，在生产和服务过程中可能存在不同程度的“人～机～环～管”隐患，如果隐患一旦失控，将会造成一定的损失。
通过风险评估，全面辨识出煤矿生产活动中各类危险源，明确危险源可能产生的风险及其后果，对危险源进行分级分类、监测预警、控制，实现以最小投入将重大风险最小化，预防事故的发生。
矿建公司风险管理小组组织各单位、科室运用工作任务分析法及事故机理分析法对全公司生产系统和辅助系统工作地点的任务进行了危险源辨识及风险分级分类。
全公司328项工作任务中可能出现的危险源共有2563个，利用“矩阵法”（风险矩阵表如下）从人－机－环－管四个方面对风险进行分级分类和排序，其中重大风险任务42项、中等风险任务159项、一般风险任务72项（见矿建公司工作任务风险等级统计图表）。
人员方面的危险源有986个，机器设备方面的危险源有185个，环境方面的危险源有127个, 管理方面的危险源有98个。
企业风险防范管理手册近年来，企业面临着日益复杂多变的风险挑战。
为了有效应对这些风险，企业风险防范管理手册成为一种必不可少的工具。
它是企业风险管理体系的核心文件，旨在帮助企业建立及维护稳健的风险管理体系，保护企业的利益和发展。
一、风险管理的重要性风险是企业经营过程中无法避免的潜在危险，可能带来负面影响。
仅仅依靠应急处置是不够的，企业需要积极主动地进行风险管理。
风险管理帮助企业识别、评估和应对各类风险，减少损失，提升企业的稳健性和可持续发展能力。
二、企业风险防范管理手册的含义企业风险防范管理手册是企业风险管理体系的指导性文件，是企业管理层制定风险管理策略、规定风险管理要求和流程的依据。
它主要包括以下内容：1. 风险管理目标和原则：明确企业的风险管理目标，如保护企业的资产和利益、提升企业的管理水平等，并规定风险管理的原则，如科学性、风险预防优先等。
2. 风险管理组织架构：建立专门的风险管理部门或委员会，明确风险管理的职责和权限，确保风险管理活动的有效开展。
3. 风险管理流程：制定详细的风险管理流程，包括风险识别与评估、风险监控与控制、风险应对与处理等，确保风险管理工作的连续性和有效性。
4. 风险管理方法和工具：列举和介绍企业常用的风险管理方法和工具，如风险矩阵、风险评估模型等，帮助企业进行风险识别和评估。
5. 风险管理绩效评估：建立风险管理绩效评估机制，定期对风险管理工作进行评估和改进，以确保风险管理工作的持续改进和卓越表现。
三、企业风险防范管理手册的编制步骤1. 确定编制目标和范围：明确企业风险防范管理手册的编制目标和范围，以便于后续的具体工作展开。
2. 识别和分析风险：对企业内外部的各类风险进行全面识别和分析，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
3. 制定风险管理策略：基于风险分析结果，制定相应的风险管理策略，如风险避免、风险转移、风险减少等策略。
4. 设计风险管理流程：根据风险管理策略，设计具体的风险管理流程，明确各个环节的责任和要求。
风险管理一、企业风险种类1.市场风险市场变数极多, 因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购置力下降、原料采购供应等而事先未预测到旳风险, 导致市场份额急剧下降, 或出现反倾销、反垄断指控。
2.产品风险因企业新产品、服务品种开发不对路, 产品有质量和缺陷问题, 产品陈旧, 或更新换代不及时等导致旳风险。
3.经营风险由于企业内部管理混乱、股东撤资、资产负债率高、资金流转困难、三角债困扰、资金回笼慢、资产沉淀, 导致资不抵债或亏损旳困境。
4.投资风险各类投资项目论证不力、收益低下亏损、股东间不合作或环境变化导致项目失败。
5.外汇风险因外汇汇率波动而使以外币计价旳企业资产与负债价值上涨或下降。
6.人事风险企业对董事、监事、经理和管理人员任用不妥, 无充足授权, 或精英人才流失, 无合格员工, 员工大面积（集体）辞职导致损失。
7.体制风险企业因选择企业制度、法人治理构造、组织体系、鼓励机制不妥而运作困难或内耗增大, 或企业期限届满而面临解散清算。
8.购并风险企业旳股权发生变化或转移, 而引起善意或恶意旳收购和企业间旳合并。
9.自然灾害风险因自然环境恶化、地震、洪水、火灾、台风、暴雨、沙暴、雪暴、天文异变、交通事故、危险品泄漏、环境污染、地质（地基）变动等导致损失。
10.公关危机企业因多种原因, 如产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故案被公众媒体曝光, 而使企业公信力和美誉度急剧下降。
11.政策风险因政府法律、法规、政策、管理体制、规划旳变动, 税率、利率变化或行业专题整改, 加入世贸组织、双边或多边贸易摩擦等导致旳影响。
12.外交风险我国与其他国之间政治、外交关系旳恶化, 导致正常经贸和技术合作旳中断或终止。
二、风险决策类型三、风险处置措施设计系列组合措施, 把企业风险总损失减少到最低程度。
1.回避风险对某些风险过大旳方案应加以回避。
如:——拒绝与不守信用旳厂商业务往来。
——新产品在试制阶段发现诸多问题而坚决停止试制。
关于风险管理手册要求的补充通知
各项目管理机构：
现将制做风险管理手册相关要求补充如下：
一、项目管理机构风险管理手册总册
每个项目管理机构要制做一本总的风险管理手册，包括各部门、各岗位，包括安全、质量、稳定、廉政等全部风险管理内容。
封皮为黄色，高200mm，宽140mm，名称为风险管理手册，中间是路徽,下面是单位名称。
里面第一页为目录，然后为项目管理机构、各部门、各职名的职责、权限、风险、防范措施、责任追究等内容。
监理站、施工单位风险管理手册也执行此标准。
二、每个人的风险管理手册
每个人制做四本（安全、质量、稳定、廉政）风险管理手册。
手册要统一规格、统一样式、统一制作。
手册的尺寸以高度110mm、宽度75mm为适宜，封皮颜色为浅蓝色，字体为宋体烫金字，名称为安全（质量、稳定、廉政）风险管理手册，中间是路徽,下面是单位名称，里面是上面开口的塑料册，具体请参照工务段或车务段局人事处做的样式。
里面内容参照风险管理手册样式。
建设管理处
2012年5月17日
1。
保利建设集团有限公司全面风险管理手册二0一三年十二月第一章总则1.1编制目的本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系1.3适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
1.5手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册内容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述2.1全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
全面风险管理手册集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#保利建设集团有限公司全面风险管理手册二0一三年十二月第一章总则编制目的本手册作为保利建设集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范； GB/T50380： 2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册内容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
企业风险管理简易手册1. 识别风险：首先，企业应该识别潜在的风险因素。
这包括对内部和外部环境进行全面的评估，以找出可能对企业运营和利润产生负面影响的风险。
2. 评估风险：一旦风险因素被识别出来，企业应该对其进行评估。
这包括确定风险的概率和影响程度，以便确定哪些风险是最重要的和最需要重点关注的。
3. 制定风险管理策略：企业应该制定有效的风险管理策略来应对已经识别的风险。
这可能包括采取措施来减少风险的概率或降低风险的影响程度，例如加强内部控制，购买适当的保险等。
4. 实施风险管理措施：企业需要确保制定的风险管理策略得到适当的实施。
这可能涉及培训员工，建立监控体系，制定预警指标等，以确保各项措施能够得到有效执行。
5. 监督和评估风险管理：企业应该定期监督和评估风险管理措施的有效性。
这包括检查控制措施的有效性，制定风险指标来监控风险情况，定期进行风险评估等。
6. 应对和应急计划：企业应该制定应对紧急情况的应急计划。
这包括预先确定关键决策者和行动方案，并确保员工了解如何在紧急情况下采取行动。
7. 持续改进：企业应该将风险管理视为一个持续的过程，并不断改进其风险管理体系。
这可能包括定期的风险回顾会议，制定持续改进计划等。
8. 文化建设：最后，企业应该建立一种强调风险意识和风险管理的文化。
这包括培养员工的风险意识，鼓励员工报告风险和问题，以及为员工提供适当的培训和资源来管理风险。
总之，企业风险管理是确保企业可持续发展的关键因素之一。
通过识别、评估、制定策略、实施措施、监督和评估、应对应急和持续改进等步骤，企业可以有效地管理潜在的风险，并减少其对企业的负面影响。
企业风险管理简易手册一、风险识别与评估1. 内部风险：企业应评估和识别内部风险，如组织结构失调、员工不当行为、内部控制不力等。
通过对内部流程和工作环境的审查，可以发现潜在的内部风险。
2. 外部风险：企业应评估和识别外部风险，如市场竞争、法律法规变化、供应链中断等。
风险分级管控手册
风险分级管控手册是一个重要的工具，用于识别、评估和控制各种可能的风险因素。
这些因素可能来自组织内部的各个层面，如生产线、设备、工艺、产品、人员等。
以下是创建风险分级管控手册的一些步骤：
1. 风险识别：这是第一步，需要识别出组织内部和外部可能的风险因素。
这些因素可能来自各个方面，例如供应链问题、竞争对手的行动、法规变化等。
2. 风险评估：在识别出风险因素之后，需要评估这些因素可能对组织产生的影响。
这包括评估风险的性质、发生的可能性以及可能导致的后果。
可以使用各种工具和技术，例如风险矩阵或概率-影响矩阵。
3. 风险分级：在评估了风险之后，需要对这些风险进行分级。
风险分级是一个相对的过程，可以根据组织的特定需要和偏好进行。
一般来说，风险的级别是根据其对组织目标的影响程度来确定的。
4. 风险控制：最后一步是制定和实施控制措施，以降低或消除风险。
控制措施可以根据风险的级别来制定，并应包括预防性控制、检测性控制和纠正性控制。
5. 更新和审查：手册并不是一次性的项目，而应定期更新和审查。
这包括重新评估风险因素、控制措施的有效性以及组织目标的任何变化。
6. 沟通与培训：确保所有员工都了解手册的内容，并知道他们在风险管理和控制中的角色和责任。
定期的培训和沟通会议是必要的。
7. 记录和报告：详细记录所有的风险评估和控制活动，以便于跟踪和管理。
这也可以作为对任何未来审计或检查的证明。
以上是创建风险分级管控手册的基本步骤，具体的实施可能需要根据组织的特定情况和需要进行调整。
全面风险管理手册白山昌泰建工集团有限公司第一章总则1.1编制目的本手册作为白山昌泰建工集团有限公司（以下简称“公司”）开展全面风险管理工作的指导性文件，旨在通过建立并运行系统的风险管理机制（即全面风险管理体系），提升公司风险管理水平，有效防范、化解，并合理承担或利用所面临的风险，简化管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高管理效率的目的，在公司管理各项系统进行有效整合促进公司持续、健康、稳定发展，为公司实现既定目标提供充分的保障。
1.2依据国资委《中央企业全面风险管理指引》《国资委2013年度中央企业全面风险管理报告（模板）》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7 号）财政部等五部委《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11 号）《中国保利公司全面风险管理手册》GB/T 2453-2009《风险管理原则与实施指南》；ISO31000：2009《风险管理原则和指导方针》GB/T19001-2008/ISO9001：2008 质量管理体系；GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；GB/T50380：2006 工程建设设计企业质量管理规范GB/T24001-2004/ISO14001：2004 环境管理体系OHSMS18000；GB/T28001-2011：职业健康安全管理体系1.3适用范围本手册适用于公司范围内，所有人员应当遵循手册要求，开展全面风险管理工作。
本手册对控股子公司具有指导意义，各控股子公司应根据本手册的基本框架，结合自身特点参照实施，开展全面风险管理工作。
1.4手册的颁布本手册于2013年月经公司董事会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。
1.5手册维护本手册由风险管理委员会委托有关职能部门负责进行日常维护和更新。
当对手册内容进行重大调整时，需经过相关程序审批。
第二章全面风险管理概述2.1全面风险管理的定义公司的活动都包含着一定程度的风险，而风险往往同机遇并存，没有风险就没有机遇和成功。
因此，并非所有的风险都对企业有害，都应当被消除。
但每个风险都要被辨别出来，并结合公司实际确定风险承受度。
本手册所称全面风险管理，是指公司围绕总体经营目标，由公司的董事会、管理层和员工共同参与，以风险识别模型为基础，辨识可能对公司造成潜在影响的事项、设计公司风险管理的基本流程，培养良好的风险管理文化、建立健全全面的风险管理体系。
具体包括风险管理策略、风险管理措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等部分。
2.2 全面风险管理的特征2.2.1战略性风险管理更重要的应用于公司战略管理层面，站在战略层面整合和管理企业风险是全面风险管理的价值所在。
2.2.2全员化公司全面风险管理时一个由公司董事会、管理层和所有员工参与的，旨在把风险控制在风险容量以内，增进企业价值的过程。
在这个过程中，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。
2.2.3专业性要求公司内部必须实施专业化的风险管理。
2.2.4二重性全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。
当风险损失可能发生可能不发生时，设法降低风险发生的可能；当风险损失不能避免时，见谅减少损失至最小化；当风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会。
2.2.5系统性全面风险管理必须拥有一套系统的、规划的方法，来确保所有的风险都得到识别，资源能够被有效地利用于紧迫风险的管理。
2.3 全面风险管理的意义1、从公司战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略。
2、明确风险管理职责，将风险管理责任落实到企业的各个层面。
3、形成风险管理信息收集、分析、报告系统，为有效监控风险和应对风险提供依据。
4、避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现。
5、使外部投资人、监管者了解企业风险。
6、行成自我运行、自我完善的风险管理机制。
2.4 全面风险管理的基本流程全面风险管理的基本流程可分为五个阶段，即风险事件初始信息——风险管理评估——制定风险管理策略——提出和实施风险管理解决方案——风险管理监督与改进。
流程的工作内容和相关文档如下图所示：2.4全面风险管理基本要求全面风险管理与内部控制是为了实现既定的各项经营目标，公司董事会、监事会、风险管理委员会和全体员工按照国家和企业的规范、标准、制度，识别、评估风险并采取适当控制措施的过程，是公司各级权力决策主体（机构、部门、岗位）和对应的职能管理主体（机构、部门、岗位）之间形成的具有制衡、监督以及服务支撑的工作机制。
全面风险管理、内部控制与安、质、环体系不是孤立于公司业务的独立的管理活动，而是融入公司各项业务活动中的不可或缺的管理行为，是体现在公司内部各层次、各部门、各岗位，且贯穿于整个公司、全员全过程参与的管理行为，即风险分类管理。
第三章 组织架构与职责3.1体系文件组成公司全面风险管理体系文件主要由风险管理手册、风险管理工作流程、风险管理制度三个主要部分构成。
这三个主要部分相互依存、相互作用、协作运转，保障企业全面风险管理功能的发挥。
3.2全面风险管理组织架构公司具体风险事件管理组织基本架构公司全面风险管理年度报告及考核组织架构公司全面风险审计管理架构风险管理组织体系主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理归口职能部门、内部审计单位和法律事务部门以及其他有关职能部门、分支机构和项目经理部的组织领导机构及其职责公司建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和各分支机构为第一道防线；风险管理的主管职能部门和董事会下设的风险管理委员会（公司领导班子）为第二道防线；董事会下设的审计委员会或委托内部审计部门为第三道防线。
3.3风险管理决策机构职责公司董事会为公司风险管理最终决策机构，公司风险管理委员会，可依据授权对重大风险管理事项进行决策。
在全面风险管理、内部控制与安质环体系方面主要履行以下职责：3.3.1督导公司全面风险管理、内部控制与安质环体系的建立健全与有效实施，督导企业风险管理文化的培育，了解和掌握公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；3.3.2确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理组织机构设置及其职责方案，批准公司年度内部控制建设发展规划、实施方案及内部控制自我评估报告；3.3.3听取、审批公司《全面风险管理年度报告》，并按照要求报上级单位；3.3.4批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；3.3.5向公司股东大会提请聘请或更换内部控制审计机构；3.3.6批准全面风险管理、内部控制与安质环体系其他重大事项。
3.4风险管理委员会（风险管理领导机构）职责公司董事会下设风险管理委员会，其成员来自公司领导班子组成，在全面风险管理和内部控制方面的主要职责包括：3.4.1审议公司年度全面风险管理报告，并提交董事会；3.4.2审议公司风险管理策略和重大风险解决方案，并监督其执行；3.4.3审议公司内部控制建设发展规划及实施方案，并监督其执行；3.4.4审议公司全面风险管理和内部控制组织机构设置及其职责方案；3.4.5审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断机制或评价标准，以及重大决策的风险评估报告及各项风险管理报告，提出修改或调整建议并提交董事会审议。
根据职责，负责具体风险管理措施的推进和实施；3.4.6审议公司的风险管理和内部控制信息系统建设方案；3.4.7听取公司内部控制符合性测试报告；3.4.8办理董事会授权的有关全面风险管理、内部控制的其他事项。
根据工作需要，总经理可将上述职责范围内部分职权授予风险管理的分管领导，分管领导对总经理负责，行使总经理授权范围内的风险管理职责。
3.5风险审计委员会（监督机构）职责公司在董事会下设立审计委员会。
审计委员会负责审查股份公司全面风险管理和内部控制，监督全面风险管理和内部控制的有效实施和自我评价情况，协调全面风险管理和内部控制审计的相关事宜。
审计执行机构（商法监察部）负责对公司全面风险管理运行整体情况进行监督评价，其主要职责包括：3.5.1研究制定风险管理、内部控制监督评价办法；3.5.2组织开展风险管理、内部控制监督与评价；3.5.3编制风险管理监督评价报告。
3.6风险管理执行机构职责3.6.1公司经营管理部公司经营管理部是公司风险集中（归口）管理执行机构，其主要职责是履行风险集中（归口）管理活动，负责全面风险管理、内部控制的体系建设和整体运转工作，以及风险管理、内部控制工作的组织协调，为重大风险决策提供专业意见，其主要职责包括：3.6.1.1组织推动公司全面风险管理、内部控制体系建设，指导所属各职能部门或分支机构开展风险管理、内部控制体系建设；3.6.1.2组织编制《风险管理年度报告》；3.6.1.3组织起草风险管理、内部控制基本制度及重大风险管理办法等，并监督落实；3.6.1.4组织、协助各职能部门开展其职责范围内的重大事项的风险预测和风险评估工作，并对上述信息进行汇总分析，并及时向管理层（风险管理委员会）揭示风险信息；3.6.1.5负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的相关措施和方案；3.6.1.6组织人力资源管理部门编制企业风险文化培育与宣贯工作方案和计划，组织协调风险管理培训；3.6.1.7办理公司领导交办的其他风险管理工作。
3.6.2具体风险管理部门（公司各职能部门）具体风险管理部门是公司风险分类管理执行机构，其主要职责是配合风险管理职能部门开展工作，并根据附录三开展具体风险管理。
2.6.2.1协助经营管理部定期完成风险事件库的更新、风险评估等相关工作；2.6.2.2协助经营管理部制定公司重大风险应对方案，并实施应对方案；2.6.2.3对本部门工作所涉及各类风险进行监控，及时向经营管理部报告风险信息（每半年至少一次）；2.6.2.4针对本部门的重要管理、业务活动，建立健全风险管理控制措施；2.6.2.5协助经营管理部对下属分支机构和项目部具体风险管理工作进行指导；2.6.2.6办理风险管理其他相关工作。
第四章全面风险管理基本流程和要求4.1公司具体风险管理包括以下主要工作4.1.1收集风险管理初始信息；4.1.2进行风险评估；4.1.3制定风险管理策略；4.1.4提出和实施风险管理解决方案；4.1.5风险管理的监督与改进。
公司具体风险管理流程通常应融入到现有管理体系中，以各职能部门相关管理制度和程序文件为主要落实载体。
在风险集中管理活动中，风险应对和突发风险事件应急应对流程通过发起内控优化活动，将风险集中管理活动与内控体系进行了有效衔接。
4.2风险管理初始信息实施全面风险管理，应广泛、持续不断地收集与本公司风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。
