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KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高管理效率和员工绩效，以保持持续的竞争优势。
为了实现这一目标，公司管理层需要对员工绩效进行有效管理。
其中，KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种常用的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，从而提高整体绩效。
末位淘汰制作为一种激励机制，可以在一定程度上促进员工积极性和绩效提升。
本手册旨在为管理层提供关于KPI绩效考核末位淘汰制的实务操作指导。
2. KPI绩效考核体系构建2.1 确定考核指标公司需要根据业务目标和战略，明确关键绩效指标。
这些指标应具有可衡量性、相关性和可实现性，以确保员工的工作与公司目标保持一致。
2.2 设定考核目标根据公司战略和部门职责，为每个关键绩效指标设定明确的、可衡量的目标。
目标应具有挑战性，以确保员工积极追求进步。
2.3 制定考核周期确定合适的考核周期，以确保及时评估员工绩效。
通常，短期（如季度、半年）和长期（如年度）考核相结合较为有效。
2.4 制定考核流程明确考核流程，包括自评、主管评价、同事评价、绩效面谈等环节，以确保全面评估员工绩效。
3. 末位淘汰制实施3.1 确定淘汰标准根据公司战略和部门目标，设定合理的末位淘汰标准。
标准应具有可衡量性和公平性，以确保员工认同其合理性。
3.2 公示淘汰规则将淘汰规则向全体员工进行公示，确保透明度。
同时，明确员工在淘汰过程中的权利和义务，保障其合法权益。
3.3 实施末位淘汰在每个考核周期结束后，根据员工绩效排名，对排名末位的员工进行淘汰。
淘汰方式可以包括岗位调整、培训、降薪等，具体可根据公司实际情况制定。
3.4 跟踪与辅导对被淘汰的员工进行跟踪辅导，提供必要的支持和帮助，以帮助他们提升绩效。
同时，评估淘汰措施的有效性，不断优化末位淘汰制。
4. 注意事项4.1 公平公正确保绩效考核和末位淘汰制实施过程中，遵循公平公正原则，避免人为因素干扰。
2024版国际贸易实际操作考核标准及典型题目本合同目录一览1. 考核标准1.1 基础知识1.1.1 国际贸易术语1.1.2 国际贸易法律法规1.1.3 国际贸易惯例1.2 实务操作1.2.1 进出口合同的签订与履行1.2.2 信用证的开具与审核1.2.3 货物运输与保险1.3 业务沟通与协调1.3.1 商务谈判技巧1.3.2 跨文化沟通1.3.3 客户关系管理2. 典型题目2.1 基础知识类题目2.1.1 国际贸易术语的应用2.1.2 国际贸易法律法规的判断2.2 实务操作类题目2.2.1 进出口合同的修改与补充2.2.2 信用证条款的解读与修改2.2.3 货物运输过程中的问题处理2.3 业务沟通与协调类题目2.3.1 商务谈判场景模拟2.3.2 跨文化沟通案例分析2.3.3 客户投诉处理第一部分：合同如下：第一条考核标准的构成1.1 基础知识1.1.1 国际贸易术语包括国际贸易术语的定义、国际贸易术语的适用范围、国际贸易术语的使用规则等。
1.1.2 国际贸易法律法规包括我国国际贸易法律法规、国际惯例、国际条约等。
1.1.3 国际贸易惯例包括国际贸易惯例的定义、国际贸易惯例的适用范围、国际贸易惯例的使用规则等。
第二条实务操作的构成1.2.1 进出口合同的签订与履行包括合同条款的理解与应用、合同的签订程序、合同的履行程序等。
1.2.2 信用证的开具与审核包括信用证的定义、信用证的种类、信用证的条款、信用证的开具程序、信用证的审核程序等。
1.2.3 货物运输与保险包括运输方式的选用、运输条款的理解与应用、保险的种类、保险的条款、保险的理赔程序等。
第三条业务沟通与协调的构成1.3.1 商务谈判技巧包括谈判前的准备、谈判过程中的策略与技巧、谈判结果的分析与评估等。
1.3.2 跨文化沟通包括跨文化沟通的定义、跨文化沟通的障碍、跨文化沟通的策略与技巧等。
1.3.3 客户关系管理包括客户信息的收集与管理、客户需求的分析与满足、客户关系的维护与提升等。
会计实务操作考核
会计实务操作考核是指对会计职业人员在实践中运用会计知识和技能进行会计工作的水平进行评估和考核。
主要包括以下内容：
1. 会计凭证填制：考核借贷记账的准确性和完整性，包括填制各种原始凭证、会计凭证的合规性等。
2. 会计账簿记录：考核账簿的建立和记录的规范性和准确性，包括账簿的科目设置、期初数据的录入、账务处理和账簿的结算等。
3. 财务报表编制与分析：考核财务报表编制的准确性和完整性，包括资产负债表、利润表、现金流量表等报表的编制和分析。
4. 会计核算与税务申报：考核企业会计核算和税务申报的合规性和准确性，包括会计准则的适用、税法的遵守、税务申报和报税等方面。
5. 财务管理与内部控制：考核企业财务管理和内部控制的能力，包括预算管理、成本控制、内部审计、风险管理等方面。
6. 会计信息系统应用：考核会计信息系统的操作和应用，包括财务软件的使用、数据的导入和导出、报表的生成和分析等。
会计实务操作考核通常通过笔试、上机、实操等方式进行，重点考核候选人在实践中运用会计知识和技能解决实际问题的能力。
考核结果通常是根据考核内容的不同给出相应的评分或等级，用以评估和鉴定候选人的会计实务操作能力。
人力资源：绩效考核与操作实务绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。
国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。
其原因在于：第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
第二，考核管理的执行不到位。
有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。
原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。
面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用一般常用的考核工具包括以下几种：关键绩效指标（KPI）关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法（MBO）MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。
BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。
尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
全方位（360度）绩效评量反馈制度全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。
通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。
这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。
主管述职评价主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。
述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。
因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。
绩效考核制度的设计与操作实务在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。
在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。
对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。
人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。
部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：。
合作伙伴作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。
辅导员绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。
作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。
记录员为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。
考|试/大公证员作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。
无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。
绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：设定并公开所属人员考核内容与标准一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。
专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。
各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。
当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。
搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。
评估成效依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。
在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。
与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，考|试/大并安排相关的职务历练或课程训练首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。
其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。
以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。
在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。
岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。
岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI）。
不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同。
如：高层经理——工作目标（强调成长、附加价值与结果）中层干部、专技人员——工作能力（强调特性与竞争能力）管理、幕僚——工作任务（强调工作标准）作业人员——工作产出（强调产出标准或时间耗用）以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示(略)。
绩效指标的确定及分解绩效指标按照类型区分一般可分为两种：工作指标——工作成果或贡献；发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。
按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。
其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。
而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。
根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。
建立绩效指标的衡量标准由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。
但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。
较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。
如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。
绩效考核结果的处理作业绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。
企业不是为了考核而考核，考|试/大考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。
处理考核结果时常犯的偏误与改善对策偏误部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任；员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；只重视薪资有关的部分——不愿得罪人，希望皆大欢喜。
改善对策；绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；赏罚措施；宣导及改善培训。
绩效考核误差解决方法针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。
绩效不佳员工处理的程序对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。
对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。
一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。
提升员工绩效的面谈及改善计划反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。
具体内容包括：工作职责与实际工作表现加以比较；员工的表现是否符合工作职责的要求；员工达成目标的程度。
改进与发展分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要；分析做错后果的影响：考|试/大从成本效益上、时间上等方面说明；就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。
绩效追踪定期响应绩效（每季一次）；员工发展计划检视（每半年一次）；讨论员工必须改进的项目及完成的目标（培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习）。
