管理学原理

第一章管理与管理学管理的二重性：自然属性和社会属性管理的自然属性至管理处理人与自然的关系，要合理组织生产力（管理的生产力属性）。

管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约（管理的生产关系属性）。

管理的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）和决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）。

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

人际技能（有时称为人际关系技能）是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。

概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

第二章管理思想的发展斯密在分析增进“劳动生产力”的因素是认为分工的益处主要是：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动生产率。

2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。

3.劳动分工可以使劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。

罗伯特〃欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素，有人认为欧文是人事管理的创始人。

泰罗创立的科学管理理论有以下几个主要观点：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

马斯洛的需要层次理论的两个基本论点。

一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。

二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

需要层次：（1）生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。

（2）安全的需要：随着生理需要的到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要包括工作、财产、安全等。

（3）感情和归属的需要：包括爱戴、友谊、爱情、归属感等各方面的需要。

（4）尊重的需要：这类需要包括地位、威望、自尊和受别人尊敬。

（5）自我实现的需要：即尽力发挥自己的才能，做出力所能及的最大成就，这是最高一级的需要。

双因素理论（1959年，赫茨伯格，《工作与激励》）：（1）保健因素（低于一定水平会引起不满，改善时不满就会消失）：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

（2）激励因素（起到明显激励作用，这些因素不具备也不会引起员工的极大不满）：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

马斯洛的需要层次理论与赫茨伯格模式理论的比较：保健因素——生理的需要、安全的需要、感情的需要激励因素——尊重的需要、自我实现的需要麦格雷戈的X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的工作，而不喜欢具有“压迫性”的创造性的困难工作。

麦格雷戈的Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢喝憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对任务易测定的工厂，X理论效率高（亚克龙工厂）、Y理论效率低（哈特福工厂）对任务不易测定的研究所，X理论效率低（卡美研究所）、Y理论效率高（史托克顿研究所）不同人对管理方式的要求不同。

有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。

这种人欢迎以X理论指导管理工作。

有的人却需要更多的资质责任和发挥个人创造性的机会。

这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。

第三章管理的基本原理人本原理主要包括下属主要关点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

实现有效管理的两条完全不同的途径。

1.高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。

2.适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，是个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。

两条途径的根本不同之处，在于前者把企业职工视作企业管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作企业管理的主体，是职工处于主动地参与管理的地位。

当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治和社会的压力是，前一种方法可能是有效的；而当职工经济上以比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。

责任原理：一、明确每个人的职责（挖掘人的潜能的最好办法）1.职责界限要清楚。

2.职责中要包括横向联系内容。

3.职责一定要落实到每个人，只有这样才能做到事事有人负责。

二、职位设计和权限委授要合理一个人对所管理的一定工作是否做到完全负责，基本上取决于三个因素：权限、利益、能力三、奖惩要分明、公正而及时第四章管理到的与社会责任几种相关的道德观：一、工功利主义道德观。

这种观点认为u，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

功利主义道德观有其合理的一面，但也存在两个不可回避的问题：1.为了实现最大利益，可能采取不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。

2.只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配。

在经典也是古典的功利主义传统中，两个要义特别重要：1.功利主义所谓“最大利益”是“最大福利”。

2.功利主义的核心是“有用性”。

二、权力至上道德观。

这种观点认为，能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

所谓基本权利就是人权，只要是人就要平等地享有人的基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）。

这些基本权利不是某个权威赐予的而是人余生具有的。

政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权，这是否真正贯彻“执政为民”思想的试金石。

三、公平公正道德观。

这种观点认为，管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

所谓公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。

四、社会契约道德观。

这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为都是善的。

社会契约的道德观有其深刻的局限性。

1.因为社会契约具有很强的情境特性，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关。

2.契约的对象必须严格限制。

3.契约主义的泛滥，会导致严重的经济与社会后果。

五、推己及人道德观。

这是中国儒家道德观的高度概括。

合乎道德的管理具有以下七个特征：1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。

2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。

4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织获得卓越的成就。

6.合乎道德的管理具有自律的特性。

7.合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。

问题强度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的行为可能产生后果的严重程度。

企业社会责任：企业社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种任务，他超越了法律与经济对企业所要求的义务。

社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

企业社会责任的体现1.办好企业把企业做强、做大、做久。

2.企业一切经营管理行为应符合道德规范。

3.社区福利投资。

4.社会慈善事业。

5.自觉保护环境，主动节约能源和其他本可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

第五章管理的基本方法管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。

第六章——最后一、决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式选择或调整过程。

二、决策的过程1)诊断问题，识别机会2)识别目标3)拟定备选方案4)评估备选方案5)作出决定6)选择实施战略7)监督和评估三、决策的影响因素1)环境环境的特点影响着组织的活动选择。

对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2)过去决策3)决策者对风险的态度4)伦理5)组织文化6)时间四、头脑风暴法1)对别人的建议不作任何评价2)建议越多越好3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力五、（一）确定性决策方法线性分析量本利分析法1)图解法2)代数法（二、）风险型决策方法决策树法（三）非确定性决策方法1)小中取大法2)大中取大法3)最小最大后悔值法PS:第五点具体参见225-229六、目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，是许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的和高效地实现组织目标和个人目标。

七、企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

八、流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

九、影响管理幅度的因素1)主管和下属的工作能力2)工作的内容和性质1)主管所处的管理层次2)下属工作的相似性3)计划的完善程度4)非管理事务的多少3)工作条件1)助手的配备情况2)信息手段的配备情况3)工作地点的相近性4)工作环境十、职能部门化（详见304-306）十一、组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

十二、组织变革的类型1.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

2.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，是组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3.流程主导型变革：组织紧密绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

4.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念，态度和行为方面和组织保持一致。

十三、组织文化的内容1)组织价值观2)组织精神3)伦理规范4)组织素养十四、管理者应有的业务技能1.较强的分析、判断和概括能力2.决策能力3.组织、指挥和控制的能力4.沟通、协调企业内外各种关系的能力5.不断探索和创新的能力6.知人善任的能力十五、任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。