生产作业计划和管理课件.pptx

05 安全文化建设
安全文化理念培育
总结安全文化理念
总结提炼企业安全文化理念，形 成企业安全文化手册。
传播安全文化理念
通过各种渠道，如企业内部媒体 、培训等方式，传播安全文化理 念，使员工了解并认同企业安全
文化。
安全文化理念培训
针对新员工和关键岗位员工，开 展安全文化理念培训，提高员工 对安全文化的认识和重视程度。
安全文化活动开展
安全文化活动策划
策划各种形式的安全文化活动，如安全知识竞赛、安全文艺演出 、安全主题演讲等。
安全文化活动实施
根据策划的安全文化活动，组织相关部门和人员实施，确保活动的 顺利进行。
安全文化活动效果评估
对安全文化活动的实施效果进行评估，收集员工的反馈和建议，为 今后的安全文化活动提供参考。
工作开展情况
安全宣传教育
组织安全知识竞赛、安全培训 等活动，提高员工安全意识。
事故预防
加强设备维护和检查，及时排 除安全隐患。
应急处置能力
完善应急预案，组织应急演练 ，提高员工应对突发事件的能 力。
安全生产标准化建设
推进安全生产标准化建设，提 高企业安全管理水平。
工作成果与亮点
01
02
03
04
事故发生率明显下降。
安全文化宣传教育
安全文化宣传计划制定
01
制定安全文化宣传计划，明确宣传内容和目标受众。
安全文化宣传渠道建立
02
通过各种渠道进行安全文化宣传，如企业内部媒体、宣传栏、
资金保障
设立专项资金
设立安全生产专项资金，用于安 全生产投入和保障工作，如购买
安全设备、开展安全培训等。
资金使用监管
加强对专项资金的使用监管，确保 资金用于安全生产工作，并建立相 应的考核机制。

如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：
总 生 产 能 力 ＝ 单 件 作 标 业 准 时 作 间 业 时 间 × 台 数 × 开 机 率
设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：
生 产 能 力 ＝ 8 6 0 6 0 2 0 6 0 ％ ＝ 4 8 0 0 0 件 7 .2
Zara是一家西班牙的 服装零售商，它树立了 一个典范。Zara发现， 生活在城市的年轻人愿 意为流行的时装慷慨解 囊。但是，为了满足他 们的胃口，Zara必须以 闪电般的速度将潮流从 设计室带到店铺的货架 上。
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案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
• Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺 就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都 汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司 就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设 计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作， 例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给 西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新 品从设计到摆上货架只消10-15天。
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缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为： (1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长； (2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢； (3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态 ……
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案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
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4
因此，企业应根据客户订货和市场需 求，根据合同规定的产品数量、质量、成 本和交货期，制定合适的生产计划，与此 同时，还需将计划期的任务落实到具体的 生产部、车间、班组和个人。
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目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准

监控与调整
对生产过程进行实时监控，及时发现和解决生产中的问题，根据实际 情况对生产计划进行调整，确保计划的可行性和有效性。
生产计划调整与优化
应对市场变化
优化资源配置
当市场需求发生变化时，及时调整生产计 划，以满足市场需求，避免资源浪费。
根据生产计划的实际执行情况，合理调整 人力、物力、财力等资源，实现资源的优 化配置，提高生产效率。
制定需求管理策略
根据市场需求和客户需求制定相 应的需求管理策略，包括产品定 价、促销、分销等方面的措施。
监控与调整
对市场需求和客户需求进行实时监 控，及时调整需求管理策略，确保
企业生产和销售的顺利进行。
03
生产现场管理
生产现场管理概述
生产现场管理定义
生产现场管理是指对生产车间、生产线等现场的各项活动 进行计划、组织、协调、控制和优化，以实现生产目标的 过程。
06
生产管理案例分析
案例一：某企业生产计划优化实践
总结词
生产计划是企业生产管理的核心，优化生产计划对于提高生产效率和降低成本至关重要 。
详细描述
某企业在生产计划优化实践中，通过分析市场需求、产品特点、产能限制等因素，制定 出合理的生产计划，并采用先进的生产排程系统进行排程，确保生产线的稳定运行和订 单的按时交付。同时，该企业还注重与供应商和客户的沟通与协作，实现信息共享和协
培训与技能提升
通过培训和技能提升，提高员工的 工作技能和工作效率，降低单位产 品的直接人工成本。
制造费用控制与管理
设备维护与保养
制定科学的设备维护和保养制度 ，降低设备故障率，提高设备利 用率，降低单位产品的制造费用
。
能源成本控制
合理控制能源消耗，降低能源成 本，如电力、燃气等费用支出，

移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。

划顺利进行,以达成生产之目的。 目的:出货 并且：A.合乎品质水准
B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求
生产管理的原则
进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法 的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理 原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为: 1.计划管理: 生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 2.事前管理: 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 3.重点管理: 针对人、机、物,考虑其时间及数量； 4.例外管理: 对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施； 5.科学管理: 欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以 科学化的数字作精确的整体性分析。
三、生产管理的实施
1.生产管理的含义及目的 2.生产管理的原则 3.生产管理人员职责 4.生产管理人员工作方向 5. 生产管理人员能力素质要求 6.企业生产运作的程序要点
生产管理的含义及目的
生产管理的含义 广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的
各种控制手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计
生产管理人员职责
(1) 确定生产产品、数量、交期； (2) 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准
备； (3) 安排生产计划及进度； (4) 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； (5) 分派与协调生产工作； (6) 掌握实际生产状况,协调处理问题； (7) 负责有关出货之各项联络工作； (8) 定期参与产销协调会,召开生产会议； (9) 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； (10) 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
评审、分类整理、客户交期管理、订单变更 履历、订单记录维护等
2.物料计划管制：

生产安全管理目标
实现安全生产，保障员工生命安全和身体健康，提高企业经济效益 和社会形象。
生产安全管理原则
预防为主，安全第一，全员参与，科学管理。
安全生产法律法规与标准
国家安全生产法律法规
包括《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国职业病 防治法》等。
行业安全生产标准
如机械、化工、电子等行业制定的安全生产标准。
完成生产目标。
生产计划目的
通过合理规划生产资源，提高生产 效率，降低生产成本，满足市场需 求，提升企业竞争力。
生产计划分类
长期生产计划、中期生产计划和短 期生产计划，分别对应企业战略规 划、年度生产和日常生产安排。
生产计划的制定与实施
收集信息
收集市场需求、产品订单、库 存状况、生产能力等数据，为
制定生产计划提供依据。
提高生产效率
通过引入先进的生产设备和技术、加强员工 培训等方式提高生产效率。
降低原材料采购成本
通过集中采购、长期合作等方式降低原材料 的采购价格。
加强质量管理
通过严格的质量控制和预防措施，降低因质 量问题导致的生产成本增加。
06
生产安全管理
生产安全管理概述
生产安全管理定义
生产安全管理是指为了保障生产过程中的安全，预防事故和职业病 的发生，确保生产顺利进行而采取的一系列措施。
生产现场管理是指对生产车间的 现场进行规划、组织和控制，以 提高生ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效率、降低生产成本的
过程。
生产现场管理目标
确保生产过程的高效、有序、安 全地进行，提高产品质量，降低
生产成本，满足客户需求。
生产现场管理原则
遵循效率优先、安全第一、质量 保证的原则，合理配置生产资源， 优化生产流程，提高生产效益。

滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
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2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
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（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
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生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础

第一节 生产计划
现代企业管理课件
第六章 生产计划与生产作业控制
(2)成批生产企业。由于品种较多，各种产品产量相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有： ①对产量大并经常出产的产品，可按“细水长流”的方式每月均匀地安排出产任务。 ②对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期的要求予以安排，以减少库存；同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排 同一时期生产，这样可集中组织通用件的生产。 ③新产品的生产应分散安排，使新产品的技术准备工作均衡，保证新产品的试制质量。
2X1+2X2≤12 X1+2X2≤8 4X1≤16 4X2≤12 X1≥0 X2≥0
现代企业管理课件 第六章 生产计划与生产作业控制 第一节 生产计划
现代企业管理课件
第六章 生产计划与生产作业控制
第一节 生产计划
第一节 生产计划
现代企业管理课件
第六章 生产计划与生产作业控制
现代企业管理课件
第六章 生产计划与生产作业控制
由图可知，Q2点为最优解， 即X1=4，X2=2， maxP=2000×4+3000×2=14000元
第一节 生产计划
三、生产能力及核算
现代企业管理课件
第六章 生产计划与生产作业控制
2.影响生产能力的因素 企业的生产能力由以下三个基本因素所决定： （1）固定资产的数量。通常指机器设备和生产面积的数量。 （2）固定资产的工作时间。指企业在现行工作制度下的有效工作时间，计算公式为
第一节 生产计划
二、生产计划的编制 （一）生产计划指标的确定 1.品种的确定 产品品种是以市场需求为基础并考虑企业的实力等因素，采用定性分析法确定的。常用的方法是收入利润顺序分析法。 收入利润顺序分析法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表6-1所示的10种产品的收入和利润顺序可绘在图6-1上。 表6-1销售收入和利润次序表

固定流水线 移动流水线
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。

第三章 生产管理
1
引言
高效的生产系统和先进的生产管理，是企业 综合实力和整体素质的集中体现；
现代生产管理是企业维持竞争优势和持续发 展的一个重要基石。
2
第一节 生产管理系统概述
生产管理的本质
运用“5M1E”达成“Q、C、D”
生产管理的职能
计划、组织、控制
生产管理的范畴
计划管理、生产主体管理、物料管理、作业管理、 成本管理、品质管理、综合管理
5
包装
2
2
发货
1
6
6
5(10/2) 2 19 6
15
克莉斯汀曲奇饼公司
调整资源(方案3)：
Me
Jimi 烤箱
搅拌 4
舀料 2
设置烤箱
1
1
烘烤
9
冷却
包装
2
发货
1
6
4
10
10
舀勺 托盘 搅拌器
4 22
1 9 5 2
2 19 4
16
调整资源带来的好处
1.改变瓶颈资源，提升产能 烤箱－> Me，10->8
O m2 1.0 B 19990101 99999999 0.90 12.0 B
D 件 4.0 M 19990101 99999999 1.00 22.0 C P m3 0.2 B 19990101 19991231 0.90 20.0 C
1 .2 1.
12000 12100 13000
✓ 物料的需求类型
独立需求、相关需求
✓ 物料编码
计算机系统对物料的唯一识别码
✓ 物料清单 ✓ 物料主文件 ✓ 低层码
22
第二节 ERP生产管理系统基本概念

*
*
学习曲线数模的应用：
计算加工n个产品的总工作量
=W1
计算加工 n 个产品的平均工作量
加工n 个产品的平均工作量
=W1
n
注：式中b 由加工一定 数量的产品后求出
测算生产产品的学习曲线的下降率 学习率
对某一类型产品积累了一定的制造工作量的数据后;就可以测算其学习曲线的下降率或学习率
综合计划的工作核心：
生产能力
生产任务
资源
平衡
对企业生产任务 生产能力 企业资源三者的平衡
综合计划的编制
编制生产综合计划的环境因素：
竞争者行为
外部能力 外包商 协作单位等
当前生产能力 设备为主
原材料
劳动力
库存量
市场需求量
经济状况 分析 预测
生产活动 分析 评估
对外：改进协作条件 加强供应链的建立 注意虚拟企业的建立与运用等
三 生产能力的规划与利用
1最佳运行能力与规模经济
经济规模：在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模
最佳运行生产能力：某一生产规模下条件;单位成本最小的生产能力
生产运行能力
单位 成本
规模1
短期计划 月计划 或1至3月作业计划
二 综合计划编制
综合计划：企业对未来一段时间内资源与需求之间的平衡所作的安排;是根椐企业资源 生产能力和需求预测对企业未来的产出 库存与投资等问题所作的规划决策 表1：某空调厂综合生产计划表现形式
20000
24000
23000
壁挂分体式
22000
第二节 生产运作计划
生产运作计划的类形：
企业计划类 型 以时间划分
生产运作的三种主要计划：综合计划年度生产计划 主生产 计划 作业计划//