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一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。
任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。
01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。
员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。
这是“竖着走”。
假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。
当然我要符合业务经理的任职资格标准。
这是“横着走”。
让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。
02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。
我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。
这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。
这样就确定了员工薪酬调整的幅度。
比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。
这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。
虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。
这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。
如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。
03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。
1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。
员工职业通道和晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。
二、范围适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。
三、基本原则1.德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4.能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。
5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：1.具备较高职位的技能；2.相关工作经验和资历；3.在职工作表现及操行；4.完成职位所需的有关训练课程；5.具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：1.高层由董事长提议，经董事会核定；2.副总经理、总监以上由董事长核定；3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定；六、管理职责划分人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展1.职务晋升：职能（管理、技术）序列：员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东）按公司发展实际调整定义序列。
2.专业晋升：员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监）员工和专员等级一般不做区分。
二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
首信公司职位序列与任职资格职位序列备注：1、技术管理类，指对项目筹划进行监控管理人员，如POP（项目操作员）对技术人员管理，由直接上级项目经理负责管理。
2、“管理一级”任职资格描述为：应届毕业生，有一定（软件、硬件）专业背景，有一定项目管理知识背景，经验规定普通，有从事行政或管理工作意愿，需要在她人指引下开展工作。
3、“管理二级”任职资格描述为：由一年工作经验，参加过项目工作，对项目管理有一定经验，可以理解子项目经理意图，可以独立完毕任务，（即具备独立工作能力）譬如项目筹划实行。
4、“部门经理”是指依照事业部组织构造界定部门责任，如开发部负责人，生产部负责人等。
5、“技术一级”、“技术二级”、“技术三级”对外均称“技术工程是”，但是内部职能级别序列不变。
资源管理类任职资格描述技术管理类（一）产品经理任职资格描述（E06）1.入职能力：对产品开发全流程有比较清晰理解，具备很强部门间协调能力。
2.创新能力：规定具备很高管理创新能力，对项目运作创新能力规定较高，对团队管理创新能力规定较高。
3.责任范畴：负责整个产品实行，涉及研发、生产、中试、市场、售后服务等，属于“产品”总负责，组建产品团队，负责与生产、市场、中试等部门之间协调，向事业部总经理报告；接受本产品所有人员，涉及系统工程师报告，对产4.知识经验与水平：有过大型产品开发成功经验，从事过三年以上主项目经理工作经验，规定其具备知识背景可以对通信产品非常进一步理解。
（二）主项目经理任职资格描述（E05）：1.入职能力：可以对项目筹划实行、监控、研发、项目运作有进一步理解，对（某）一种通信产品自身，从整体技术上有进一步理解。
2.创新能力：规定在研发项目管理，特别是研发团队管理方面，体现较高创新能力。
3.责任范畴：负责（某）一种产品研发，管理（某）一种产品各个研发项目；履行项目经理职责，负责项目筹划，组织实行；负责研发寻常管理工作，负责召开项目经理级项目协调会，接受项目管理办公室监督。
销售行业的晋升职位设置要求无论你跨入哪一个行业，如果你的基础知识不扎实，你是不可能走到最顶尖的，所以，务必要打好专业基础，那么你知道销售行业的晋升职位设置要求吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!一、销售行业的晋升职位设置要求1.企业组织的扁平化的要求：很多企业尤其是大型企业管理层级臃肿，一般设计表现为：专员→副主管→主管→副经理→经理→高级经理→副总监→总监→高级总监等管理序列。
这样的管理层级表现出管理层级较多，组织命令的上传下达较为繁琐，企业组织命令在层层理解与执行过程中会出现偏差，可能会导致“将多兵少”的局面;不利于团队化管理且不利于团队领导者深入基层，而表现为“人浮于事”，“每天办公室一张报纸一杯茶”的现象。
为了实现扁平化要求，必须要走技术通道。
2.“专业的人干专业的事”的要求：睿达至策在最近为某服装连锁企业服务做前期调研的过程中，已经发现很多一线的优秀销售人员不愿意承担管理职责，在他们的观点里：我不适合做一个管理者;做一个管理者太累而且得承担业绩责任;管理十几号人对我来说是一件痛苦的事情，等等。
销售技术能力强的员工不愿意晋升为一个管理者不代表其没有晋升的意愿;也不能代表企业就不需要为这样的人才搭建一个技术通道。
相反，作为企业应该去正视他们对职位提升的需求，故此搭建一个技术通道来解决这样的管理困局。
3.给员工一个薪酬期望的要求：如若按照销售团队的业绩提成区间的要求，以及业绩达成目标情况的提成标准，优秀销售人才的业绩提成标准始终是固定的或者在未来一个期间是如此，除非改变业绩提成比例的标准。
故此，为了给销售团队一个更高薪酬的期盼，我们应该搭建一个技术晋升通道，让我们的销售人员不断的去提升业务技能，随着层级的晋升不断获得更高的业绩提成比例，从而激发优秀销售人员的奋斗精神。
针对传统中小企业，睿达至策对员工晋升通道设计的建议是：管理序列窄通道，即仅设计为主管-经理即可，或者仅设计经理即可;如若销售团队分成若干小组则需要设计成组长或主管。
部门负责人岗位职责及任职资格2、关于岗位的说明：xx公司共有岗位65个，其中根据岗位工作性质分为管理岗位和员工岗位，管理岗位指总裁、各主管副总裁、总裁助理、总监、部门负责人。
一般岗位指各部门所涉及的工作岗位。
1〕行政管理序列：总裁、总裁行政助理总裁办主〔副〕主任、人力资源主管、企业文化专员、薪酬福利专员、总裁秘书财务部部长、主管会计、本钱会计、出纳、库房主任、库管员事务部部长、厂区办主任、行政库管、行政内勤、司机2〕市场营销序列：销售副总裁、销售总监、销售公司副总经理、分公司经理、销售经理助理、区域经理、内勤、市场部经理、销售工程师3〕生产序列：生产总监、生产部部长、生产部管理副部长、生产技术副部长、生产调度、机械装配工、电子装配工、调试工程师、包装工质管部部长、质量管理员、机械检验工程师、电子检验工程师、整机检验工程师采购部部长、采购员、采购内勤4〕技术效劳序列：常务副总裁、技术效劳部〔副〕部长、调试组组长、售后效劳组组长、技术效劳区域负责人、技术效劳工程师、内勤、5〕技术开发序列：技术副总裁、技术开发部〔副〕部长、技术开发部部长助理、技术开发工程负责人、技术开发部内勤、电子设计工程师、机械设计工程师、软件设计工程师、化学实验工程师总〔副〕工程师、总调度、物流科长、设备科长3、概念说明：岗位说明书中一系列概念需要明确，公司统一称呼，标准管理。
1〕本职工作：一个岗位最根本的职责，要用一句话来描绘，本职工作的实质就是最终责任。
2〕直接责任：凡需管理人员本身亲自做的工作所连带的责任3〕领导责任：指挥、命令、托付下属或他人完成的工作，而自己要对其负责4〕主要权利：与其责任相一致的权利，权力大小根据其职务上下责任大小而定5〕任职资格：岗位所需人才的素质要求4、管理岗位说明书：生产部长职位说明书岗位名称生产部部长现执岗人上岗时间2001．直接上级生产总监管理部门生产部管辖人数30直接下属岗位生产技术副部长、生产副部长、机装班长、电装班长、调试组长本职工作及时为企业提供合格的产品供给直接责任：1根据公司方针和综合方案，全面组织和指挥生产部的各项管理和生产活动；2根据公司不断改革的要求，组织以产品质量、效益、现场管理为核心的各项活动和举措；3参与制定公司年度预算，组织做好生产部年度预算并报批确保执行。
XXX员工职业序列及职业等级管理办法版XXX地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)背景与目的：XXX过去一直采用宽带职级体系(S/1-9级)，强调员工能力管理，以支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，随着龙湖业务和组织发展速度趋于稳定，根据不同职能岗位细分职业序列，进一步细化职业等级，更能适应龙湖现阶段的发展。
适用范围：适用于XXX和总部(商业地产部和物业管理部除外)的正式员工。
原则：1.鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S)、管理序列(M)、服务序列(E)，每个系列中细分若干职业等级(GPS ME体系)。
2.员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
3.鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见期。
4.确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
5.员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
6.任职岗位、在级年限和绩效结果是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
高管序列：高管序列的人员为公司确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5 总裁CE0董事会G4 董事会G3 董事长和CEO；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升G2 高级副总裁资深的集团执行董事G1 副总裁资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线)或资深的超大型地区地产负责人管理序列定义及等级细分：管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理、费用管理等。
管理岗位应有常设下级岗位。
管理序列的职业等级细分如下：M10副总经理：成为高管序列的储备人员，现任常务资深的大型地区核心职能负责人、资深的超大型综合体项目负责人、资深的集团职能中心负责人。
各大公司的岗位体系因其公司文化、组织架构、业务特点等因素而有所不同，以下是一些常见公司的岗位体系简介：1. 华为：华为的岗位体系以任职资格为基础，通过任职资格等级来确定员工的职位级别和薪酬水平。
华为的岗位分为研发、销售、市场、技术支持、客户服务等几个大类，每个大类下又分为若干个子岗位，如研发可以分为软件开发、硬件开发、测试等岗位。
此外，华为还设有多种专业序列岗位，如项目管理、供应链管理、质量管理等。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴的岗位体系以岗位族和岗位序列为基础。
岗位族包括技术、产品、运营、市场、人力资源、财务、客服等，每个岗位族下又分为若干个子岗位，如技术岗位可以分为前端开发、后端开发、测试等。
岗位序列则根据员工的职级和绩效表现分为新员工、初级、中级、高级等多个等级。
3. 腾讯：腾讯的岗位体系以职级为基础，分为P（项目经理）、M（经理）、S（总监）三个职级，每个职级又分为若干个等级。
腾讯的岗位分为研发、产品、市场、运营、职能、设计等几个大类，每个大类下又分为若干个子岗位，如研发可以分为前端开发、后端开发、测试等。
此外，腾讯还设有一些专业序列岗位，如数据分析、项目管理等。
4. 京东：京东的岗位体系以岗位类别为基础，分为管理类、技术类、业务类、职能类等四大类。
管理类包括高管、中层干部等；技术类包括研发、算法、架构等；业务类包括采购、物流、客服等；职能类包括财务、法务、人力资源等。
每个类别下又分为若干个子岗位，如业务类下的销售岗位可以分为KA销售代表、区域销售代表等。
总体来说，各大公司的岗位体系都注重员工的职业发展、薪酬激励和绩效管理，以吸引和留住优秀人才。
不同公司的岗位体系也会随着公司的发展和业务变化而不断调整和完善。
营销系统专业序列操作细则根据《职位序列管理制度》, 拟定营销系统职位序列操作细则, 作为新进员工定级定薪原则及年度晋升晋级原则。
一、职位序列管理制度简介:1.为了拓展员工在公司内旳职业发展渠道, 予以优秀旳专业人员鼓励（如不愿从事管理工作旳销售人员）,我们特制度职位序列管理制度, 予以专业人员晋升及薪酬提高旳通道。
2.从管理角度和专业角度二个维度, 对职位提成管理及专业两类。
管理序列从职业发展渠道角度分为决策管理、高档管理、中层管理、基层管理、操作层等五级。
专业序列从职业发展渠道角度分为总师级、师级、员级等三级。
3、销售系统人员职位序列评估措施：采用基本任职资格评估, 以业绩达成为主, 目旳增长率为辅旳方式。
二、营销系统职位序列表:三、营销系统专业序列评估细则:（一）专业序列业绩评估原则及薪酬相应范畴表:阐明: 年度晋升晋级、降职降级旳业绩总额, 4月份以上年度业绩为根据；10月份以上一周期12个月业绩为根据。
（二）在职工工拟定专业序列及晋升晋级原则:2.晋升薪酬拟定:按上年度实际业绩拟定晋升序列, 以年度目旳增长率拟定工资上调档数：A.目旳增长率＜30%旳取晋升后职位序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；E、目旳增长率＜20%, 可在基准档上下调一至两档。
3.晋级原则及薪酬拟定:未达成晋升原则, 但上年度达成率≥70%, 享有晋级资格, 并根据年度目旳增长率拟定晋级幅度: A、目旳增长率＜30%旳取所在专业序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；4.目旳增长率=（今年目旳值-去年业绩值）/去年业绩值。
（三）在职工工专业序列降职及降级原则:1.年度降职降级以业绩总额拟定, 销售管理部记录符合降职降级原则旳人员数据, 人力资源部组织绩效管理小组进行综合评估, 拟定最后降职降级成果。
