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员工胜任素质模型与任职资格1．1 胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。
20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。
麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。
实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。
这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。
以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。
2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。
2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。
2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。
3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。
4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。
3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。
2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。
3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。
4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。
4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。
2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。
3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。
4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。
5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。
2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。
3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。
任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。
构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。
这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。
使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。
•为员工发展提供明确的方向和目标。
•增强员工对组织目标和文化的认同感。
•促进组织内部的一致性和公平性。
然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格
依据质量管理体系专员的工作内容及职责，参照其他企业质量管理体系专员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了质量管理体系专员胜任素质模型，具体内容如图8-24所示。
图8-24 质量管理体系专员胜任素质模型
质量管理体系专员的任职资格条件如表8-24所示。
表8-24 质量管理体系专员任职资格条件
关键行为与结果要
求
工作标准与规范指标界定与目标值
协助工作协助质量管理体系主管编制、管
理质量体系文件，协助其组织外审
工作，协助其做好计划等
主要通过相关人员满意度、工
作计划完成率等来衡量
质量管理体运行工
作将通过认证的质量体系在全
公司范围内推广实施，并严格
监督其执行情况，及时处理执
质量管理体系运行问题及时
解决率的目标值为___%，每
低__个百分点，扣__分
技能/能力
关注细节能力（1级）
专业学习能力（1级）
系统思考能力（1级）
质量问题处理能力（1级）
信息收集与处理能力（1级）知识
公司知识（2级）
产品知识（2级）
客户知识（1级）
质量管理知识（1级）
职业素养
坚忍性（1级）
忠诚度（2级）
成就导向（1级）。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
质量类人员胜任素质模型与任职资格8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格本书依据企业质量目标的要求，结合质量经理的主要工作事项及该岗位对其任职人员的资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了质量经理胜任素质模型，具体内容如图8-1所示。
图8-1 质量经理胜任素质模型质量经理的任职资格条件如表8-1所示。
表8-1 质量经理任职资格条件8．2．2 来料检验专员胜任素质模型本书依据来料检验专员的主要工作职责及工作要求，参照其他优秀质检人员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了来料检验专员胜任素质模型，具体内容如图8-5所示。
图8-5 来料检验专员胜任素质模型来料检验专员的任职资格条件如表8-5所示。
表8-5 来料检验专员任职资格条件8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格本书依据制程检验主管的工作职责和该岗位对其素质的要求，参照其他优秀主管的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了制程检验主管胜任素质模型，具体内容如图8-6所示。
图8-6 制程检验主管胜任素质模型制程检验主管的任职资格条件如表8-6所示。
表8-6 制程检验主管任职资格条件8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格本书依据质量控制工程师的主要工作事项，参照国家质量工程师认证标准及同类工程师的胜任行为特征，经过分析和总结，构建了质量控制工程师胜任素质模型，具体内容如图8-10所示。
图8-10 质量控制工程师胜任素质模型图质量控制工程师的任职资格条件如表8-10所示。
表8-10 质量控制工程师任职资格条件8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格本书依据成品检验主管的主要工作事项及其任职资格的要求，参照其他优秀主管的胜任行为特征，构建了成品检验主管胜任素质模型，具体内容如图8-13所示。
图8-13 成品检验主管胜任素质模型成品检验主管的任职资格条件如表8-13所示。
成飞集成科技股份有限公司岗位任职资格标准
（质量管理序列）
北京正略钧策企业管理咨询有限公司
2011年11月28日
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
3.1基本任职条件（一） (4)
3.2基本任职条件（二） (4)
四、知识及技能标准 (5)
4.1 基础知识库 (5)
4.2 专业知识库 (5)
4.3 基础技能库 (6)
4.4 专业技能库 (7)
五、素质能力标准 (11)
六、各岗位与任职资格的关系 (11)
6.1 各岗位与知识的关系 (11)
6.2各岗位与技能的关系 (11)
质量管理序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
3.1基本任职条件（一）
四、知识及技能标准
五、素质能力标准
质量管理素质模型矩阵图
六、各岗位与任职资格的关系
6.1 各岗位与知识的关系
6.2各岗位与技能的关系。
贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件（质量检验子序列）人力资源科2019年10月目录一、层级对应 (3)二、角色定义 (3)三、基本任职条件 (4)四、知识及技能标准 (5)4.1、通用基础知识 (5)4.2、通用基础技能 (6)4.3、专业知识与技能 (8)五、行为标准 (10)5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (10)5.2、薪酬福利 (11)5.3、绩效管理 (12)5.4、质量检验规划...........................................................................错误!未定义书签。
5.5、岗位及用工管理.......................................................................错误!未定义书签。
5.6、培训与员工发展.......................................................................错误!未定义书签。
5.7、干部管理...................................................................................错误!未定义书签。
5.8、组织架构管理...........................................................................错误!未定义书签。
六、素质能力标准 (12)七、价值贡献标准 (16)八、认证标准 (1)晋级认证 (1)在级认证 (1)质量检验子序列任职资格标准体系一、层级对应二、角色定义三、基本任职条件四、知识及技能标准4.1、通用基础知识4.2、通用基础技能4.3、专业知识与技能五、行为标准5.1、任职资格等级与知识技能对应关系5.2、产品检验5.3、质量体系建设5.4、质量控制5.5、质量检测仪器六、素质能力标准七、价值贡献标准八、认证标准晋级认证(1)任职基本条件达到最低标准。
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
素质模型及任职资格管理素质模型及任职资格管理一、素质模型管理素质模型（Competency Model）是一种用来描述组织成员应该具备的各项素质和能力的管理工具。
在素质模型管理中，通常会将组织的目标和战略转化为各种关键的素质和能力，再根据这些素质和能力来制定具体的管理措施。
素质模型管理能够从系统层面上促进组织的整体发展与创新。
首先，通过明确组织成员所需具备的素质和能力，可以有针对性地进行人才招聘和培养，从而提高组织整体的素质和能力水平。
其次，素质模型管理能够促进组织内部的沟通和协作，通过明确各个岗位之间的素质要求，可以使不同部门之间更加有效地合作。
此外，素质模型管理还能够提高组织的竞争力，通过培养和提升员工的素质和能力，可以为组织带来更为稳定和持续的发展。
在进行素质模型管理时，需要从以下几个方面考虑。
首先，要结合组织的战略目标来确定所需的素质和能力。
其次，要确保素质模型是具有可操作性的，即可以通过具体的培训和开发计划来提高员工的素质和能力。
再次，要将素质模型与组织的绩效管理和薪酬管理相结合，使之成为全面管理人才的工具。
二、任职资格管理任职资格管理（Qualification Management）是一种用来规范组织对员工任职要求的管理工具。
通过任职资格管理，可以确保组织招聘和录用的员工能够胜任所需职位的工作，并为员工的职业发展提供更明确的方向。
任职资格管理的核心是明确和确定不同职位的任职要求。
在进行任职资格管理时，通常会从以下几个方面考虑。
首先，要了解和梳理所需职位的工作内容和工作要求。
其次，要明确和确定所需职位的技能、知识和经验要求。
再次，要根据组织的发展需求和员工的职业规划，为不同的职位制定不同的任职资格和职业发展路径。
最后，要根据实际情况进行周期性的评估和调整，以不断提升和完善任职资格管理。
任职资格管理的实施需要配合一套有效的人才招聘和培养机制。
首先，要结合任职资格管理的要求制定招聘标准和流程，确保招聘到的员工符合所需职位的要求。
