【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编1.doc
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500强企业管理一.沃尔玛。
1.沟通是管理的浓缩。
萨姆.沃尔顿曾经说过,如果你非要把沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想的话,那么就是沟通。
沃尔玛认为最重要的就是公司与员工的沟通,员工会因为一些与他们息息相关的事情而苦思冥想,他们需要向别人倾诉,需要别人帮助解决。
沃尔顿尊重每一位员工,并且肯定他们的成就,为他们的成就表示感激。
2.把员工当作企业的合伙人。
利润共享,员工为公司工作,他们需要合理的利润,企业不能吝啬。
员工购股,以工资扣除的方式给员工股票,并且价格低于市价。
损耗奖励,有效的消除不合理的成本浪费。
3.为顾客节省每一分钱。
沃尔玛的每一点业务活动都在为顾客省钱,降低成本,从而给顾客更低的价格,从而赢得顾客的信任。
4.日落原则。
今天的事情必须今天做完。
5.十步服务。
顾客来到商店是来给我们付工资的,你有什么理由不欢迎。
沃尔玛要求顾客在十步范围之内,员工就要主动打招呼,询问是否需要帮助。
二.通用电气。
1.全员决策。
工人对自己的工作比领导清楚的多,故经理们不要横加干涉。
企业在做决策前会召开为期三天的研讨会,与会人员是从各阶层挑选出来,会议开始,先由主持划定会议的整体进程,讨论主题,并将与会人员分组,进行为期一天半的讨论。
第三天,主持人重新回到主持的位置上,并且主持各组汇报讨论结果。
最终的决定人员听完各组的意见之后,只有三个选择,立即接受,立即否定,进一步询问具体情况。
2.自上而下的沟通。
首先构筑了一个有效的沟通平台,使所有的员工能在第一时间了解企业在管理,营销,薪金方面的最新动态。
韦尔奇认为,真正的沟通不是演讲,不是报告,而是一种态度,一种文化,沟通应该是随心所欲的,发自内心的。
沟通是企业领导和员工思想互动的唯一途径,是发现问题,解决问题,达成共识的最佳途径。
3.数一数二战略。
韦尔奇的感冒理论表明,如果行业中数一数二的企业得了感冒,那么排在第四第五的企业就的了癌症,只有数一数二,才能避免激烈的竞争,获得丰厚的利润。
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中,企业管理者们不断寻求创新和有效的管理方法,以提升企业的绩效和竞争力。
而将不同的企业管理理论进行整合应用,成为了许多成功企业的共同选择。
接下来,让我们通过几个具体的案例来深入了解企业管理理论的整合应用。
案例一:苹果公司——创新与流程管理的完美结合苹果公司无疑是全球最具创新能力的企业之一。
其成功的关键不仅在于对产品创新的不懈追求,还在于对流程管理的精心打造。
在创新管理方面,苹果鼓励员工突破传统思维,大胆尝试新的设计和技术。
公司营造了一种鼓励创新的文化氛围,允许员工自由地提出想法,并给予充分的资源支持。
例如,在 iPhone 的研发过程中,团队成员从不同领域带来了独特的见解,最终创造出了具有划时代意义的智能手机。
同时,苹果也非常注重流程管理。
其供应链管理堪称业界典范,通过与供应商建立紧密的合作关系,实现了高效的零部件采购和生产流程优化。
严格的质量控制流程确保了产品的高品质,从而赢得了消费者的信任。
案例二:丰田汽车——精益生产与员工参与的协同效应丰田汽车以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费,追求生产过程的高效率和高质量。
丰田通过不断优化生产流程,减少库存、缩短生产周期,大大降低了生产成本。
同时,公司注重员工的参与和培训,鼓励员工提出改进建议。
例如,在生产线上,员工可以随时停止生产线来解决出现的问题,这种“自働化”的理念不仅提高了产品质量,还增强了员工的责任感和归属感。
此外,丰田还通过与供应商的紧密合作,实现了准时化供应,进一步提高了整个供应链的效率。
案例三:阿里巴巴——平台战略与组织架构的适配阿里巴巴作为全球知名的电子商务企业,其成功得益于平台战略与组织架构的有效整合。
阿里巴巴打造了一个庞大的电子商务平台,吸引了众多商家和消费者。
通过大数据和算法,实现了精准的推荐和匹配,提高了交易效率。
在平台战略的实施过程中,阿里巴巴不断优化用户体验,推出了一系列创新的服务和产品。
世界500强名企企业文化案例案例一:迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy),只有当员工把工作看成一种快乐,他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作氛围,迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”,只有“角色分派中心”;员工从事的职务不叫“岗位”,而是“角色”;员工不称为“职员”,而是“演员”;每天上班换上所扮演角色的服装,那不是“制服”、“工作服”,而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”,而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这,不管是白雪公主的扮演者,还是普通的清洁工,他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前,将在迪斯尼大学接受为期三天的培训,先是灌输公司的文化理念,然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
培训最主要的目的是让员工理解自己的角色,理解自己与其他员工的关系,理解自己与公司的关系,习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼,真正成为迪斯尼快乐的一员。
问题:1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。
您认为在工作中,快乐是最重要的吗?请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁,在您的企业中,也采用这种方法命名人、事、物是否合适?请说明原因。
3、在培训中,有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇?案例二CZRCZR成立于1994年,是一家世界500企业下属的全资子公司,主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务,以服务国内外钢铁和有色行业为目标,专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%,同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业;技术领先、品质可靠;服务优良、信誉良好;管理科学、文化先进的新CZR。
企业管控案例全文共四篇示例,供读者参考第一篇示例:企业管控,即企业管理与控制,是指企业为了实现组织目标,确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。
在当今竞争激烈的商业环境下,企业管控显得尤为重要。
一家企业如果能够有效地进行管控,就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。
以下是一些企业管控的案例,来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。
1. 三一重工:控制成本,提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商,面临国内外激烈的市场竞争。
为了提高竞争力,三一重工通过精细管理控制成本,实现了产品的高质量和低成本。
三一重工在研发阶段严格控制成本,采用先进的生产技术和工艺,降低生产成本,并通过精心的物流管理和供应链优化,实现成本的控制和降低。
通过这些措施,三一重工成为了国内外市场的领军企业,提高了市场竞争力。
2. 阿里巴巴:信息化管控,实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台,面临着快速增长和大量订单的管理压力。
为了应对这一挑战,阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。
阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统,实现了订单的快速处理和配送,提高了客户满意度。
阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术,对用户行为和市场趋势进行分析,实现了精准营销和产品定制,提高了销售效率。
通过信息化管控,阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者,实现了快速发展。
3. 腾讯:风险管控,保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司,面临着复杂多变的网络安全威胁。
为了保障企业安全,腾讯采取了严格的风险管控措施。
腾讯建立了专门的网络安全团队,对网络安全威胁进行实时监控和应对,保障企业的网络安全。
腾讯还加强了员工的网络安全意识培训,防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。
通过这些风险管控措施,腾讯保障了企业的安全和稳定发展。
4. 中国平安:治理管控,提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司,面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。
为了提升企业价值,中国平安采取了有效的治理管控措施。
精心整理
细枝末节上下功夫。
但随着经济社会的发展,绝大部分商品处于相对过剩的状态,进入经济激烈的买方市场,人们对生活质量的要求越来越高,对产品和服务质量的要求也越来越高。
这种高要求,归根到底就是对细节的完美追求。
而关注细节能够将一般性成果转变成优秀成果。
企业要想成功,就要千方百计地重视细节的改进和完善。
而细节改进的方向,就是要以人为本,满足人们对生活精致化和个性化的多
样性要求,对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。
创业者、企业家在激情创业以后,应在平淡中扎扎实实地练内功、抓管理。
激情过后是平淡,平淡方显真本色。
世界500强企业管理案例-宝洁公司—世界日用消费品的领头羊管理营销资源中心宝洁公司――世界日用消费品的领头羊始创于 1837 年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000 财政年度,公司全年销售额为 399.5 亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中,排名第 75位,全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过 11万,在全球 70 多个国家设有工厂及分公司,所经营的 300 多个品牌的产品畅销 140多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.1837 年并不是创业的黄金时间。
虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心,但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭,经济危机笼罩着这个国家。
然而,PROCTER 和 GAMBLE 这两位创始人依然决定开创自己的事业。
他们更关注于如何与城内的另外14 家肥皂和蜡烛制造商一比高低,而不是那场席卷全国的金融风暴。
他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略:一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如,在 19 世纪 50 年代,尽管谣传内战在即,他们毅然开设一家新厂,扩大生产力,以支持不断扩展的业务需求.后来,他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。
到 1890 年,宝洁已经具有几百万美元的资产。
然而宝洁并不满足于现状,依然放眼未来。
虽然英格兰移民威廉.波克特 WILLIAM PROCTER 与爱尔兰移民詹姆斯.甘保 JAMES -GAMBLE 一心要往美国西部寻求发展机会,但都因客观原因在辛辛那提市住下了。
威廉开始从事制造蜡烛的生意,詹姆士开始学习制造蜡烛。
如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹,这两个人也许永远也不会走到一起。
他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
500强企业管理失误案例500强企业管理失误案例大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年,美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失(占其收入的10.4%)。
毕雷是一家生产瓶装水的公司,因在其某些产品中被发现含有微量的苯,毕雷遇到了困境。
出于负责任的态度,毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水,几天之后,毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。
毕雷的产品退出市场达5个月之久,这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。
让毕雷雪上加霜的是,公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并,但克莱斯勒的管理层很快就发现,事实并非如此,因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。
多年来,两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。
让问题变得更为严重的是,整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”1992年4月,在巴黎市郊,迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。
迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信(评论人士称之为“傲慢自大”)。
早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。
但乐观的预期很快就变成了幻想,因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人,特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”1999年7月,世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)作为其CE O,卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。
3年后,卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并,这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。
仅仅在一年之后,惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。
人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬,当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时,英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息:推出奔腾Ⅲ处理器,其最高处理速度达到了550兆赫兹(MHz),也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ,国人更是翘首以待,希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思,还是中国的市场实在太大,以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日,英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京,推广英特尔的新型处理器,还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣:作为一个华人,他是如何当上英特尔的高级副总裁的?用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说:“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力,也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年,之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司(该公司是美国第一个家用计算机公司),在遭到失败后,他又回到了英特尔。
现在,他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务,是公司的核心业务。
他是一个理想管理者,有专业背景,有管理能力,有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上,远离多数人,只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他,在实验室你可以见到他,在路上你也可以见到他,他喜欢亲身参与实际工作。
而且,他生性幽默、快乐、令人倍感亲切,他能从工作中得到乐趣,并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标,然后激励大家按时完成。
世界500强企业赢在精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化治理认真分析世界500强企业的成功之路,就会发觉他们的战略规划是宏伟的,但在处理具体情况时都专门“小家子气”,也确实是讲治理和经营总是从一点一滴做起,细致入微,精益求精。
正如老子讲的那样:“治大国若烹小鲜”。
而不是人们想象得那样,处处“大手笔”,时时大刀阔斧。
精细的治理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。
这才是企业做大做强的真谛。
细致量化的科学治理是企业成功的基因精细治理是企业利润的源泉。
在成熟的市场中,不要希望获得暴利,善于经营的企业总是在低利润空间中,通过精细治理,尽量降低成本,做足降耗增效的文章。
运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量治理,从精细的治理中获得利润,专门是在市场进展比较充分、利润空间逐步缩小的情形下更是如此。
竞争优势归根结底是治理的优势,而治理的优势则是通过点点滴滴聚拢而成,并通过一招一式体现出来的。
德鲁克在《卓有成效的治理者》一书中讲:“治理好的企业,总是单调无味,没有任何兴奋人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。
”大起大落必定会损害企业的元气。
没有兴奋人心的事发生,就讲明企业运行过程中时时处于正常状态,而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。
不管多么宏伟的工程,多么庞大的企业,其治理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。
从细微之处加以完善,才能形成势不可挡的真正优势。
上海地铁一号线是由德国人设计的,看上去并没有什么专门的地点,直到我国自己设计的二号线投入运营,才发觉一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。
结果二号线运营成本远远高于一号线,使用起来还有许多不便之处。
在战略方向正确的前提下,细节决定成败。
德国人的严谨,德国人对任何工作细节的关注是良好素养的体现。
正是靠着这种一丝不苟、严肃认确实工作精神,使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
科学治理的核心是细节的量化。
500强企业管理案例一、背景介绍在全球范围内,500强企业是代表着全球最顶尖的企业群体之一。
这些企业以其卓越的管理能力和行业领先地位而闻名。
本文将重点介绍一家500强企业的管理案例,以了解其成功背后的管理模式和策略。
二、公司概述该500强企业是一家来自制造业的领先企业,主要业务涉及汽车制造、零部件生产和销售。
公司总部位于中国,并拥有多个海外分支机构。
作为行业领先者,该企业面临着来自竞争对手和市场需求不断变化的挑战。
三、领导力和组织结构在这家500强企业中,领导力被高度重视。
高级管理团队具有出色的领导能力和丰富的行业经验。
他们以目标为导向,并与员工紧密合作,制定并落实战略计划。
公司采用扁平化管理结构,所有层级之间都有良好的沟通和合作。
四、员工培训和发展这家500强企业重视员工培训和发展,提供广泛的培训课程和发展机会。
他们鼓励员工持续学习和提升技能,以适应快速变化的市场环境。
公司内设有专门的培训部门,并与高等教育机构合作,共同开展培训项目。
五、创新和研发创新是该500强企业的核心竞争力之一。
公司设有专门的研发团队,致力于开发新技术和产品。
他们与高校和科研机构建立合作关系,共同推动技术创新。
此外,该企业还鼓励员工提出创新建议,并设立奖励机制以鼓励创新行为。
六、营销策略这家500强企业在市场营销方面表现出色。
他们通过深入的市场调研,了解客户需求和竞争环境,制定相应的营销策略。
该企业注重品牌建设,通过广告、赞助以及公关活动增强品牌影响力。
此外,他们还利用互联网和社交媒体等新兴渠道扩大市场份额。
七、供应链管理供应链管理是这家500强企业成功的重要因素之一。
公司建立了高效的供应链网络,确保原材料的及时供应和产品的迅速交付。
此外,通过采用先进的物流技术和供应链信息系统,他们实现了供应链的可追溯性和透明度。
结语通过对这家500强企业的案例分析,我们可以看到其在领导力、员工培训、创新、营销和供应链管理等方面的卓越表现。
100个经典管理案例1. 南方航空公司:要实现快速发展,南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略,迅速开发有利可图的航线,提升品牌知名度,给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司:苹果公司以创新为核心,对市场洞察力极具敏锐性,不断推出新型电子产品,通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司:戴尔公司专注于产品全生命周期的管理,从研发、测试、制造和维修到客户技术支持,通过有效的管理实现生产效率的提升,满足需求。
4. 阿尔卡特公司:阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式,以确保质量和可靠性,把“客户满意”作为管理指标,包括实施多级流程控制,开发客户服务平台,实施精益制造,及时收集反馈数据。
5. 日立公司:日立公司以创新技术为核心,不断优化企业的管理流程,提高效率、降低成本,为客户提供更优质的产品和服务,使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团:荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨,立足本土市场,同时开拓全球市场,实施多元化经营,不断壮大集团规模。
7. 百事公司:百事公司采取经典的市场营销管理模式,以满足消费者对品牌的追求,采用明智的投资策略,快速扩张影响力,大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司:麦肯锡公司注重人才培养,不断循环回报,提升服务质量,提高服务效率,实现可持续发展,增强企业竞争力。
9. 康明斯公司:康明斯公司把智能化管理策略作为核心,建立了全面的内部管理体系,以解决生产经营中的各类问题,从而提高企业效率。
10. 联想集团:联想集团以客户为中心,通过设立服务中心,提供客户个性化的服务,提高客户满意度,改善客户体验,从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司:雪佛龙公司主要以科学化管理为核心,不断优化组织管理流程,通过实施质量管理制度保证产品质量,以期达到客户满意。
12. 施乐公司:施乐公司把创新管理作为核心,把客户需求作为管理的重点,采取多种策略来提升产品的销售量,提高其在市场上的竞争力。
第一篇:如何成为一流的领导者我认为,一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。
领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西,帮助别人看到自身的潜力。
领导能力存在于大的行动和小的行动之中,领导能力不仅是CEO和总理才有,普通人也有这样的能力,只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。
不管你们做什么,必须相信自己有这样的力量,并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中,献身于发挥别人的潜力,同时相信自己有很大的潜力,以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。
-------HP原CEO卡莉·费奥瑞纳在清华大学的演讲第一章你有领导特质吗?第一节权威与宽容并存□怀特定律【定律】怀特定律领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位,而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
提出者:美国社会学家S·怀特【寓言】佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了,它既可以在各层之间随意穿越,又可以享受到丰富的供品。
它甚至还享有别人所无法想象的特权,那些不为人知的秘笈,它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像,它可以自由休闲,兴起之时,甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候,这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气,慢慢升起,它猛抽着鼻子,心中暗笑:“可笑的人类,膝盖竟然这样柔软,说跪就跪下了!”有一天,一只饿极了的野猫闯了进来,它一把将老鼠抓住。
“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”这位高贵的俘虏抗议道。
“人们向你跪拜,只是因为你所占的位置,不是因为你!”野猫讥讽道,然后,它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
【故事】魏文侯的平衡策略春秋战国时期,韩、赵两国发生战争,双方都派使者到魏国借兵,但魏文侯一口拒绝了。
两国使者没有完成任务,怏怏而归。
当他们回国后,才知道魏文侯己分别派使者前来调停,劝告双方平息战火。
韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊,都来向魏文侯致谢。
《世界500强企业管理制度管理表格全集》详细目录身处全球产业革命的今天,中国企业更有必要了解国外企业的管理模式、发展经历,而每一个500强企业从小企业成长为跨国公司的背后,都经历了管理制度的不断创新、不断完善。
世界500强企业优秀的管理模式和管理制度、管理表格,都是杰克·韦尔奇、彼得·杜拉克、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特等世界500强企业的总裁们创造的,有些制度经历了100多年,期间不断完善,已经成为全球企业界的金科玉律,秘不外传,本书很多内容都是首次向世人披露。
中国企业引进这些先进的管理制度、管理模式,就等于有了世界500强总裁们的睿智头脑在帮助您的企业一步步走向成功!本书英文版首先在纽约面世,立即风靡企业界,当月跃居美国经济管理类畅销书榜首;哈佛大学、麻省理工大学院、剑桥大学……等十八所著名高等学府将其列为MBA学生必读书,获得如此殊荣,在中外出版界绝无仅有。
作为此书的中文版,原书编写者和国内的参编者们,又针对中国的企业现状进行了一些修改,着重选以了在管理上对中国企业有明显借鉴意义的企业,同时加入了部分虽未正式列入500强但有着一流制度和卓越管理的中国一流大企业,在体例上更符合中国读者的阅读习惯,语言风格上中国化。
由中外管理机构、专家学者联袂编译的《世界500强企业管理制度管理表格全集》中文版是国内第一套关于500强管理制度的中文版工具书。
当您遇到难题,费尽心血想到一条规章制度时,翻开本书,您将发现:本书中早有了现成的解决方案,而且比您想的还要全面和科学。
500强并非天生就是500强,它们也是从小到大发展起来的,您的企业遇到的问题,在它们发展的过程中也遇到过,只是它们很好地解决了,并因此针对企业中出现过的或可能出现的任何问题都有预防的制度,因而他们做大了。
本书具有以下特点:高度智能化:几乎包括了企业在加强管理、制订制度时所有必须考虑的问题,对症下药,所有问题轻点键盘,迎刃而解。
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某公司供应链优化咨询报告.ppt (1738240)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/149罗兰贝格_中小型企业战略和管理问题研究报告.doc (72704)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/150科尔尼德隆战略采购培训.pdf (1117536)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/151科尔尼的行业整合周期曲线.doc (918016)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/152科尔尼东风汽车战略咨询报告.ppt (1243136) 麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/153科尔尼给方正作的咨询方案.ppt (493056)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/154科尔尼给一拖的战略采购评估(中文).pdf (263642)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/155科尔尼_华侨城发展战略.pdf (363193)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/156科尔尼--中远集团做的_物流行业及发展趋势研究报告.ppt (1126400)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/157科尔尼-企业增长组合战略理论框架.ppt (543744)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/158科尔尼-如何建立乳品成功的营销及销售战略.ppt (2665472)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/159科尔尼万向项目建议书.pdf (1669619)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/160科尔尼西北四省水泥市场进入战略.ppt (1222656)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/161科尔尼-中国一拖企业扭亏战略.ppt (2501120) 麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/162科尔尼-招聘战略.ppt (355840)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/163科尔尼_并购的终极状态.doc (128512)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/164科尔尼_德隆天山水泥发展战略建议书.ppt (485888)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/165科尔尼_屯河水泥采购物流咨询报告.ppt (1507328)麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/166波士顿--汇源增长战略PART1.ppt (2931200) 麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询报告/167波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt 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管理核变,来自于互动——管理培训互动游戏100例编著:胡铨期望的线索!——郭秋杰(博士)我想说一句把白纸黑字的教学内容变成了欢声笑语的课堂实践——互动、有效、深刻、愉快。
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同样的环境、同样的学员,却达到了意想不到的效果,简单的游戏、简单的方法却激发了每一位学员的个人潜能,增强了团队活力、凝聚力和创造力,同时创造了一个清新自然、快乐无限的学习氛围,使我们获益非浅。
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——郭秋杰(博士)第三页:我想说一句第四页:序第五页:目录第六页:前言第一部分大话培训游戏第二部分经典管理培训互动游戏100最后一页:后记序游戏------是不分男女老少都乐意参与的益智活动。
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编1世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。
1890年,宝洁建立了分析实验室,广泛招揽人才,开发新产品。
1915年,公司开始海外经营。
1924年,公司建立了市场调查机构,研究消费者的偏好及购买习惯。
宝洁公司的产品进入千家万户,为越来越多的普通人所接受。
开发与创新是宝洁公司的灵魂。
宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。
目前,宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心,公司拥有8300多名科研人员,每年研究与开发的投入达到15亿美元,平均每年申请专利20,000项。
到目前为止,宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料,共计300多种。
宝洁公司开发的若干著名品牌资料来源:宝洁公司1995年10月18日,美国总统克林顿在白宫主持仪式,授予宝洁公司国家技术奖章,以表彰该公司在消费类产品方面创造性地开发和应用先进技术,以及为改善世界各国消费者的生活质量作出的非凡贡献。
在此之前,苹果计算机的两位创始人Steve n Jobs 和St ephen Wozniak 以及微软公司总裁比尔·盖茨曾获此殊荣。
从头开始宝洁向中国推介自己的产品是从老百姓的头发开始的。
当“头屑去无踪,秀发更出众”的广告词出现在电视屏幕上时,人们认识了宝洁在中国推出的第一个品牌——海飞丝。
1988年8月,宝洁公司与广州肥皂厂、和记黄浦(中国)有限公司以及广州经济技术开发区联手,组建了广州宝洁有限公司。
同年10月,海飞丝洗发香波在广州投产,4个月后,海飞丝产品正式投向市场。
宝洁告诉观众,头皮屑会影响一个人的形象。
在海飞丝的广告中,一位著名影星因为头皮屑而失去了追星族的爱戴;同一个脑袋上,有头皮屑的一边和没有头皮屑的一边形成鲜明对照。
调查表明,一个月后,海飞丝在广州的市场认知率达到99%。
此后,宝洁以广州为重点,将触角伸向北京、天津和成都等地,通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式,将它的产品打向全国。
到目前为止,宝洁公司已经在中国投资了11家企业,投资总额超过3亿元,这些企业效益大多良好,多数进入了全国最大500家外商投资企业行列。
从1993年开始,宝洁公司一直是全国轻工行业向国家上缴利税最多的企业。
在投资的同时,宝洁继承技术创新的老传统,一边引进先进技术,一边在当地进行研究与开发,1998年4月,宝洁公司与清华大学合作,在中国建立了北京宝洁技术有限公司,这是宝洁公司在全球建立的第18个研究开发机构。
继海飞丝之后,宝洁在中国市场又相继推出“飘柔”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌,这些品牌在国内市场十分畅销。
据国家商业信息中心1996年的统计,在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4种日用化学品中,销量第一的品牌均来自广州宝洁公司,它们分别是:玉兰油、飘柔、碧浪和舒肤佳。
据1998中国市场与媒体调查,在全国12个城市中,使用频率最高的前3种洗发水均来自宝洁(见表)。
全国12个城市洗发水使用频率【企业管理】公司工资制度方案1公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。
第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制第六条适用范围。
1. 公司董事长、总经理;2. 下属法人企业总经理;3. 董事、副总经理是否适用,由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)1. 基薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付;2. 提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。
采用结构工资制。
员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴1. 基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占%(如40%~50%)。
2. 岗位工资。
(1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;(2)公司岗位工资分为(如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占%(如20%~30%)。
3. 工龄工资。
(1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;(2)年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;(3)年功工资标准见正式员工工资标准表。
4. 奖金(效益工资)。
(1)根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;(2)绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;(3)奖金在工资总额中占%(如30%)左右,也可上不封顶;(4)奖金考核标准见正式员工工资标准表;(5)奖金通过隐密形式发放。
5. 津贴。
(1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;(2)各类津贴见公司补贴津贴标准。
第十三条关于岗位工资。
1. 岗位工资标准的确立、变更。
(1)公司岗位工资标准经董事会批准;(2)根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。
2. 员工岗位工资核定。
员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;3. 员工岗位工资变更。
根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。
工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第十四条关于奖金。
1. 奖金的核定程序。
(1)由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;(2)由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;(3)人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;(4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。
2. 奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。
第十五条关于工龄工资。
1. 员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;2. 试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。
第十六条其他注意事项。
1. 各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;3. 员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。
第五章非正式员工工资制第十七条适用范围:订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。
第十八条工资模式:简单等级工资制。
见非正式员工工资标准表。
第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。
第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
第六章附则第二十一条公司每月支薪日为日。
第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。
第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。
第二十四条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。
第二十五条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
第二十六条本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。
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