薪酬管理制度与薪酬体系设计.pptx

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《薪酬体系设计》ppt课件

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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性外部竞争性鼓励性经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计，从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底定薪定基准
定位靠战略定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展修缮，以保证适用性。按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的划分。首先展开对企业的任务分析，确定企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者主要具备的知识、技艺和阅历等。

薪酬福利管理(PPT)PPT课件

薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报酬，包括基本工资、奖金、津贴和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬，如保险、住房、带薪休假、员工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求制定的福利项目，如商业保险、健康体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企业需要提供有竞争力的薪酬福利来吸引和留住优秀人才。
员工期望

薪酬体系设计PPT课件

薪级、薪档设计
外部因素外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为不同的级别
级差相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书二、薪酬体系设计模型三、薪酬相关概念四、薪酬设计五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式职位评价的结果企业发展阶段薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设计原则
内部公平
外部竞争指导

公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件

薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个合理的薪酬区间，以反映不同员工在同一岗位上的绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和工作积极性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好地发挥自身能力，提高工作效率和业绩，推动企业发展。

薪酬体系设计教材(PPT 66张)

3、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。 2）进行薪酬水平调查。 3）薪酬影响因素调查。

岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种：
序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）

企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
简单的薪酬体系设计流程（三）
薪酬体系设计
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。
对于HR经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。
奖励管理技巧（市场协调）着重于成本控制（市场追随）
无发展和衰退阶段

事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
薪酬结构中的福利要素
l 现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）； l 奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）； l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；

薪资结构设计方案ppt课件.pptx

传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。

薪酬设计及管理.pptx

第一节薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。（3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措施降低分配率。
第15页/共46页
第一节薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前，股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。

薪酬管理培训课件(PPT)

薪酬管理培训课件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计算方法
免税与减税
个人所得税的优惠政策
纳税义务人
居民个人与非居民个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税依据
申报与缴纳
个人所得税的征管流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分，设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬浮动范围，即带宽，以适应同一岗位不同员工之间的能力差异和绩效表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效紧密关联

薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt

薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容：薪酬的定义薪酬管理的原则薪酬总体构成薪酬战略的组成部分薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等

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B. Salary
Fixed Posi. Variable Al.
Benefits
Fixed Part Variable Part
各类人员薪资构成的权重分配
总经理
副总经理
部门经理
项目主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
薪酬结构－ Compared with other competitors
RMB
240A00 220B00 200C00
Professionals Total Cash MD Non-Professionas Total Cash MD
180D00 160E00
Professionals Fixed Cash Non-professionals Fixed Cash
而进行流动的投资。
具有激励作用的管理手段
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
• 技能工资方案：
• 灵活福利：
• 股票期权
薪酬设计
什么是360薪酬？
薪酬
经济性薪酬非经济性薪酬
固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 ``````
工作绩效表现（PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
如何制定薪资等级体系
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效表现、经验等确定
根据市场趋势职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
该岗位所需能力
产品知识市场知识财务知识决策能力谈判技能变革管理授权能力带队伍能力计划组织能力
较低的基本薪资，收获利润并向别与成本控制相结处投资合的奖金，标准的福利水平
薪酬管理的技巧
• 朝三暮四 • 两个鸡蛋 • 激励惯性：弗洛姆激励力量＝目标价值
×期望值 • 望梅止渴
与薪酬管理相关联的主要激励理论
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
140F00
120G00
100H00
800I0
600J0
40K00
20L00
PC
0
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
Personal Compensation Structure
Bonus
Based on PP Based on CP
Compen.
• 主要观点.
– 资本分两种：物质和人力资本 – 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 – 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素
人力资本的种类
• 用于医疗保健的投资 • 用于在职培训的投资 • 用于各种正规教育的投资 • 用于成人教育的投资 • 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会
能力评估
该岗位所需水平
4 4 3 5 5 5 5 5 5
被考核人现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
职位评估
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全 ``````
薪酬制度
目的：
➢保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 ➢对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 ➢通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系
原则：
➢员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 ➢外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 ➢根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 ➢反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
如何设计基于绩效的薪资结构
员工的职能不同，其绩效的可评价性不同奖励高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来控制公司总成本与员工绩效表现间的关系人力市场的通常做法
牛雄鹰博士对外经贸大学国际工商管理学院
Smart New
School of International Business & Economics, UIBE
内容提要
▲人力资本理论 ▲ 360薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建
多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度
• 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
• 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人
20
30
40
50
60
Total Percent.
100
100
100
100
100
薪酬策略与企业成长阶段的关系
企业成长阶段
迅速发展阶段
薪酬策略
刺激创业
薪酬组合经营战略
高额基本薪资，以投资促发展中高等奖金与津贴，中等福利
正常发展至成熟阶段
无发展和衰退阶段
奖励管理技巧
着重于成本控制
平均的基本薪资，保持利润和保护较高比例的奖金市场和津贴，中等的福利水平
公平性竞争性激励性经济性合法性
薪酬体系设计的原则
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略定薪酬水平薪酬评估与控制
薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率
工资率确定的五步骤
薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果减少投入满足（心理平衡）减少结果增加投入
基于亚当斯公平理论的激励对策
• 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、