高绩效团队的七项修炼共100页文档

高绩效团队建设与管理高绩效团队建设与管理是一个涉及多个方面的复杂过程。

以下是一些关键要素：1.明确的目标：团队成员应明确他们的共同目标，并朝着同一方向努力。

这可以通过制定明确的计划，分解任务并分配责任来实现。

2.良好的沟通：团队成员应能够自由地交流，分享想法、意见和反馈。

有效的沟通有助于增强团队凝聚力，提高决策效率。

3.培训和发展：为团队成员提供持续的培训和发展机会，帮助他们提高技能和能力。

这将有助于增强团队的竞争力，提高整体绩效。

4.鼓励合作：鼓励团队成员进行合作，共同解决问题。

通过合作，团队成员可以互相学习，分享知识和经验，从而提高团队的整体能力。

5.建立信任：团队成员应相互信任，相信对方的能力和贡献。

这有助于增强团队的凝聚力和稳定性，提高工作效率。

6.有效的领导：一个有效的领导者能够激发团队的热情和动力，引导他们朝着目标前进。

领导者应具备决策能力、协调能力以及激励团队的能力。

7.激励措施：通过合理的激励措施，鼓励团队成员努力工作，实现团队目标。

这可以包括奖励、认可和晋升机会等。

8.反馈机制：定期对团队的工作进行评估和反馈，以便及时发现问题并采取改进措施。

通过积极的反馈，可以增强团队的自信心和动力。

9.建立文化：创建一个积极的团队文化，鼓励团队成员相互支持、尊重和合作。

这将有助于提高团队的凝聚力和向心力。

10.持续改进：不断寻求改进的机会和方法，以保持团队的竞争优势。

通过反思和总结经验教训，不断优化团队的工作流程和方法。

总之，高绩效团队建设与管理需要综合考虑多个因素，包括目标设定、沟通、培训、合作、信任、领导、激励、反馈和文化等。

通过不断努力和实践，可以提高团队的绩效和竞争力。

高绩效团队的七个特征要打造高绩效团队，必须具备以下七个特征：特征一：目标明确、价值观统一团队的目标是团队建立的前提，每个团队成员都应该清晰地知道目标、方向、原则是什么。

领导者在团队管理中，首要的任务就是先确定目标、方向。

高效团队在行动前总能经过周密的调研，确定要达到的目标，并坚信这一目标对团队来说具有重大的意义和价值。

然后，通过这个目标所指引的方向制定行事的原则，以后便按照绩效来考量，以确定目标的实现。

特征二：自信、豁达、真诚、共享共享在团队中十分重要，这可以迅速提高团队中新进员工的经验和技能，使其迅速融入到新的团队中。

还可以增进员工间的情感，减少摩擦，这样有利于团队和谐，使团队中的成员能团结一致的完成团队目标。

团队成员在交流的时候可以将自己的成功经验介绍给团队的每位成员，这样团队中的每个人都可以根据交流的经验改进自己的不足。

特征三：高效的沟通高效团队的成员之间沟通高效，能够快速传达信息，减少误解和不必要的麻烦。

团队成员之间要有良好的沟通技巧，能够理解对方的意思，以便更好地合作完成任务。

领导者需要建立一个开放的沟通环境，让团队成员能够自由地表达自己的想法和意见。

特征四：协作精神高效团队成员之间有着良好的协作精神，能够相互支持，共同完成任务。

团队成员要有团队意识，能够放弃个人利益，为团队的利益着想。

领导者需要根据团队成员的能力和特长来分配任务，以便更好地发挥团队的协作效果。

特征五：相互信任高效团队成员之间相互信任，能够放心地交出自己的任务，相信其他团队成员能够完成自己的任务。

领导者需要建立一个信任的环境，让团队成员能够相互信任，相互支持。

特征六：灵活性和适应性高效团队成员具备灵活性和适应性，能够适应不同的工作环境和任务需求。

领导者需要给团队成员提供必要的培训和支持，以便更好地适应不同的任务需求。

特征七：持续改进高效团队不断地进行持续改进，能够不断地提高工作效率和质量。

领导者需要建立一个持续改进的文化，让团队成员能够不断地反思和改进自己的工作方式，以便更好地提高工作效率和质量。

打造高绩效团队的七个关键要素High Performance Team为什么组织付出大量资源进行个体领导力培养，但往往收效不如预期？为什么仅仅提升领导者一个人的领导力远远不够？为什么一个“优秀”的领导者并不必然带来“优秀”的团队？为什么很多项目团队没有成功？……课程背景：领导力发展对象已经发生变化传统领导力发展方式以个体领导力为主，聚集在领导者个人身上。

但环境以及各种挑战日趋复杂，解决领导者个人的问题已不足以应对新的需求。

领导者是通过他人达成工作成果，带领团队实现预期目标，这就意味着除了领导者个人外，还有更多团队因素需要我们考虑。

我们更需要把领导者和他所在的团队当作一个整体来观察，从整个系统角度来进行发展，这才会更有效。

领导力发展主题已经发生变化原来我们更多关注领导者的领导行为，较少关注领导者与整个团队的互动，以及团队成员之间的互动，最新领导力发展主题正在向团队系统互动方向转变。

原来我们更多关注管理者的成长阶段，同样，团队的成长也是有不同阶段的，团队也需要在不同的发展阶段解决不同的关键挑战。

在各个发展时期，领导者和团队组成的系统具备哪些关键要素才能应对这些挑战，也是最新的研究主题。

实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。

黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。

进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。

听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。

宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。

建立高绩效团队的七要素
一、目标：
懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能：
每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通：
好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性：
团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保持高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效：
善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳決策。

六、肯定与欣赏：
成员能够真诚的赞赏。

使对方了解您的感受或他对小组的帮助。

这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气：
个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。

每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

七层次领导力训练Seven Levels of Leadership®training《高绩效团队领导力训练》概述《高绩效团队领导力训练》是提升个人领导力的有效方法，是杨俊杰领导力理论的最新发展的研究成果，其发现领导力在进入21世纪，领导力理论获得了新突破和发展，往人性方向迈进。

主要的理论包括埃美特的领导政治理论、麦加维（BlytheMcGarvie）财务敏感型领导力、Earce和Sims的共享领导力、格林里夫的服务型领导理论、共鸣领导力、教练型领导、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的情商领导力（Emotional Intelligence）、罗伯特·豪斯(Robert J.House)的价值领导力在此基层上催生了价值驱动型的七层次领导力，《高绩效团队领导力训练》国际版权就是价值驱动型的七层次领导力的研究成果。

理论依据《高绩效团队领导力训练》是在亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的五层次需求理论和罗伯特·豪斯(Robert J. House) 的目标路径理论，罗伯特·豪斯的综合激励模式，罗伯特·豪斯的魅力型领导，罗伯特·豪斯的价值领导力，理查德·巴雷特的七层次领导力为基层，产生价值驱动的七层次领导力的理论下研发的领导力训练方法。

高绩效团队领导力训练- 应用背景在企业管理者学了很多领导技能为什么用不上？团队的业绩老是起伏或者难突破？领导者个人或者整个团队总是达不到公司的要求？众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，正是这样的背景下才使得《高绩效团队领导力训练》与实际相结合。

实际应用《高绩效团队领导力训练》在企业管理中能够帮助管理者解决以下实际问题：辅导高层管理者如何去领导手下干将，帮助团队直接领导者如何领导并带领团队不断创出佳绩并能持久成功。

1、掌握七层次领导力模型，活用各类领导技能;2、评估并获知个人所在领导力层次，明确领导力进化方向；3、从模拟训练中掌握领导团队的技巧并发现问题所在；4、帮助建设高绩效团队，逐步实现从优秀走向卓越；5、积极自主的学习氛围、融合与实际工作案例结合的激烈的思维激荡，有效实现知行转化。

卓越的领导人不但能激励成员士气，传授经验，帮助团队成员解决他们所遇到的难题，人品和专业能力也让团队成员服气，关键时刻能够自己站出来冲锋陷阵，摧城拔寨。

卓越的团队领导人，除了具备优秀的“硬实力”，即专业能力必须过硬以外，同时应当具备很强的“软实力”，即要懂得构建团队共同愿景、激励团队成员士气、能让团队成员有成长和发展的机会。

团队领导人的角色，是教练、老师、班长、同学，也是父亲、兄长、领导、同事！卓越的领导人不但能激励成员士气，传授经验，帮助团队成员解决他们所遇到的难题，人品和专业能力也让团队成员服气，关键时刻能够自己站出来冲锋陷阵，摧城拔寨。

“打造成功的团队”是卓越团队领导人的首要工作。

不仅要让：听话和能力强的成员，死心塌地跟着打拼，而且要激励不听话和能力强的成员、提升听话和能力差的成员能力、淘汰不听话和能力差的成员，始终激活团队人力资本，让团队保持健康的肌体，从而能够自如地应对所面临的困难。

为了完成“打造成功的团队”这项首要工作，领导人应该做好六个方面的工作：第一、选择合适的成员加盟团队。

第二、把握团队目标与方向。

第三、界定成员的权责利。

第四、有效地指导成员达成目标。

第五、合理公平地评估团队的绩效。

第六、做好团队的规划工作，激发团队工作的热情。

任何要想成为卓越的团队领导人，必须加强下面的七项修炼：第一项构建团队共同愿景卓越的领导人不是整天坐在宽敞的办公室里，简单的发号施令、指手画脚，而是要全面了解团队成员的性格、能力、专长等。

要根据团队成员的特点，结合组织所处行业与发展阶段，来构建团队共同美好的愿景。

领导人必须为成员描绘一幅未来的愿景，让成员了解在这个组织，将来可以有美丽人生，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。

无论组织是在顺境还是在逆境，领导人都应该营造正面和积极的氛围,让成员觉得未来的梦是好的。

第二项专业能力让人服气常言道：打铁还须自身硬。

现在80、90年代的年轻人个性分明，价值观跟60、70年代也不一样。

高绩效团队的七项修炼2011-8-252博学之乐于学,乐在学审问之天下耳、天下目、天下心慎思之思即悟,悟其规律,悟其本质明辨之勿持空杯心态,勿随魔音起舞笃行之学以致用方真学怎样学习最有效?班组长管理现状分析不愿管？不敢管？不会管？1、自己天天很忙，没时间管。

2、业务能手提到班组长岗位，不帮助别人，只管自己工作完成。

3、大家不听我的，我该怎么管？4、得过且过，成为上传下达的传话筒。

5、分配工作不好掌握平衡，总是给能干的听话的分配得多。

6、没有以身作则，严于律人、宽以待己。

7、沟通协调能力欠缺，与班组人员、部门之间沟通不畅。

……2011-8-253优秀管理者的特质勤奋自信负责执着使命感人要为人，当思异于草芥者何处；人要为圣贤，当思异于凡庸者何在2011-8-254下属服从的依据以理服人以情服人以利服人以力服人以志服人先服而后从，心甘情愿的追随者，从而不服者，被迫接受。

表情达意,说而服之2011-8-255管理能力自我检测图备注：每项能力自己检测，0分开始，最高为10分，各条打分用线连接。

看看你的提升还有多大空间？2011-8-256第一项修炼：时间管理什么是时间管理2011-8-257供给毫无弹性无法蓄积无法取代无法失而复得2011-8-258时间管理面对时间而进行的“管理者自己的管理”2011-8-2592011-8-2510分清工作的轻重缓急重要而且紧急重要而且紧急0重要性紧急性重要而不紧急重要而不紧急不重要但紧急不重要但紧急不重要也不紧急不重要也不紧急1不速之客2一些会议3签字1001001突发事件2投诉处理3重要客户离网1客户关系2预防工作1广告信函2无聊的应酬3无关紧要的电话ⅠⅡⅢⅣ1压力人2有计划的人4无用3无聊逐渐减少逐渐增加控制删除2011-8-2511分清工作的轻重缓急重要而且紧急重要而且紧急Ⅰ重要性紧急性重要而不紧急重要而不紧急不重要但紧急不重要但紧急不重要也不紧急不重要也不紧急马上办1好好规划2抓住时机、不拖延1 马上办，但只花一点时间2 请人代办3 集中处理1有空再办2根本不办100100ⅡⅢⅣ精力周期每个人在一天中不同时间的精力状况不同，工作效率也会随着不同的精力状况而改变。

打造高绩效团队的七个关键要素High Performance Team1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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华为作为快速成长的民营高科技公司，在二十多年的发展历程中引入西方优秀的流程和管理实践，结合自身发展特点和业务情况不断优化组织结构，经历了直线制、职能制、矩阵制的组织结构变迁，在其发展过程中不断提升企业的管理水平，建设高绩效团队，取得了良好的经济效益及社会效益，对企业的组织架构改革、高绩效团队建设等方面有很大的参考和借鉴价值。

华为组织结构演进和变革经历的三个阶段公司从小到大，业务范围从简单到复杂，组织结构也需要随着内外部的发展做出适应性的调整，以保持组织长久的活力。

华为随着自身和业务的不断发展，组织结构演进和变革经历了三个典型阶段：1、从直线制到职能制，流程化、规范化作业。

在华为的初期，随着公司的规模不断壮大和分工的不断细化，各个职能部门被设立起来，部门的能力像烟囱一样被拔高建设起来，烟囱建得越高当然烟囱壁也越来越厚，产生的副作用是“部门墙”也变厚了，组织的效率下降、灵活性降低。

2、从职能制到矩阵制，大支撑平台、小经营单元、跨职能部门。

为了保持组织活力、拒绝官僚化，华为主动进行组织变革，把管理和经营单元按区域、客户群和产品族不断划小，变成若干个“自主经营”的小集体，同时具备规模协同和灵活高效，希望能够持续贴近客户、灵活应对市场变化和挑战。

另外，通过矩阵式的项目管理，将不同的职能部门捏合在一起以项目团队来运作，以打破部门间的隔阂，提升运作效率。

3、从弱矩阵到强矩阵，基于功能完善的服务平台，以项目为中心运作。

职能部门的能力建设不是一蹴而就的，在这个过程中，项目管理的权力重心在职能部门经理和项目经理之间动态平衡。

在职能部门能力相对比较弱的时候，由于缺乏成熟的平台能力和流程保障，职能部门经理代表了本领域的最高水平，掌握了较大的话语权，项目经理通常需要多听从职能部门经理的意见，因此项目采取弱矩阵运作。

随着各职能部门的平台能力日趋成熟，项目经理借助完善的流程和方法就可以做出正确的判断，职能部门经理的话语权被削弱，同时“部门墙”的弊端进一步显现，这个时候项目采取强矩阵运作，有助于项目经理统一调配资源，避免职责不清和多头管理，提升团队的运作效率。