企业岗位胜任力提升.pptx
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各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
岗位胜任力提升培训课件(PPT 56张)
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财 人才 人材
招 聘 面 试 问 题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
人才选拔漏斗理论
人力 人口
找讲师
中国最大的培训讲师选聘平台
2、胜任力模型结构与内容
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
找讲师
中国最大的培训讲师选聘平台
岗位胜任力体系
岗位胜任力体系
标
准 体
培
训 体
管
理 体
测
评 体
系
任职资格
中国最大的培训讲师选聘平台
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
•
•
什么是岗位胜任力
岗位胜任力的提出
•
•
岗位胜任力体系包含的内容
岗位胜任力在中国应用遇到的困境
•
岗位胜任力提升的价值
找讲师
中国最大的培训讲师选聘平台
1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 (包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力 的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
企业内部人才胜任力分析精品PPT课件
不能掺杂感情成分，但必须做到分析透彻、 是非分明，以使B型血下属心悦诚服。要 指出其尚存在的不足，并指出部门对他的 期望，以使B型血下属精神振奋，从而更 加奋发努力。
血型特点与个性
血型
A型
尊重习 惯协调 性较顺 从。
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对A型血员工的激励主要是充分肯定其长 处和优点，并对其成就表示赞赏，使A型 血的人增强自信心。
低支配型 做事文质彬彬、不喜欢发生事件 上的冲突、不争风采、不强压于 人、配合奉献。
30 25 20 15 10 5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
2、表达型
表达型 好客的、乐观的、风度好的、口 才流畅的、热心的、喜欢社交活 动的。
低表达型 隐私、保留的、好深思的、选择 性的沟通者、不多言的。（爱你 在心口难开）
5 0
∑Ａ ∑Ｂ ∑Ｃ ∑Ｄ ∑Ｅ
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
5、整合型
容易适应环境、 往往没有预设立场、 性情中庸、 立场中立、 配合度高、 演什么像什么。
老虎 孔雀 考拉 猫头鹰
老虎 (勇猛)
纯老虎
勇猛的 孔雀
勇猛的 考拉
勇猛的 猫头鹰
A型血员工较为尊重习惯，与整体行动协调 性较强，强调秩序，对集体、上级也较为 顺从。
AB型血员工多能超负荷、高效率地完成工 作，但有把工作分工看得过于死板的倾向， 对工作适应性较强。
血型特点与个性
血型 O型
B型
怎样督促此血型的员工高效地完成任务
对O型血的员工应尽力指明其工作的目的、 意义和责任所在。在具体布置工作时，则 应给予O型血下属自行处置的余地。
人力资源管理主要的目标是什么?
团队建设与胜任力提升PPT
思考：你觉得 你的团队建设 的经验在哪里？
团队建设与胜任力提升
思考：你觉得 你的团队建设 应该在哪个阶 段创新？
团队建设与胜任力提升
思考：你觉得 你的团队建设 还缺乏那些资 源？
团队建设与胜任力提升
思考：九型人 格你是否了解？
团队建设与胜任力提升
思考：你的团 队是否由学习 型团队到分享 型团队升级？
2．有路径才有思路；
3．有思路才有出路；
4．PDCA的重要；
5. C环节的重要。
日事日毕，日清日高
团队建设与胜任力提升
如何创建优秀团队
修己·和众·安人
目
录
责任
团队建设与胜任力提升
团队建设与胜任力提升
团队建设与胜任力提升
团队建设与胜任力提升
思考：你觉得 哪项内容或者 环节最为重要？
团队建设与胜任力提升
团队建设与胜任力提升技巧
团队建设与胜任力提升
团队（Team）是由员工和管理层组成的 一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同目标。
团队建设与胜任力提升
团队构成五要素（ 5P ）： 1．目标(Purpose) 2．人(People) 3．团队的定位(Position) 4．权限(Power) 5. 计划(Plan)
1．团队的行为规范；
2．团队的风格；
3．团队的精神；
4．团队的形象； 5. 团队的品牌。
让自己骄傲，让对手敬畏
团队建设与胜任力提升
团队的权限：
1．团队的权限；
2．成员的权限；
3．反求诸己精神；
4．我是一切问题的根源；与胜任力提升
一切行动有计划：
1．有计划才有路径；
胜任力(ppt)
环境知识 公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
岗位胜任力提升ppt课件
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
2
什么是岗位胜任力 岗位胜任力的提出 岗位胜任力体系包含的内容 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 岗位胜任力提升的价值
·对素质模型进行 评估与验证 ·选择标杆进行比 较 ·确认素质模型
3
素质模型 的应用
·战略性人才规划 ·人员甑选调配 ·绩效管理 ·薪酬管理 ·培训开发 ·核心人才管理 ·继任者计划
27
（2）关键事件访谈步骤
访谈内容介绍说明
梳理工作职责 进行行为事件访谈
1
2
5
关键事件访谈五
步骤
3
4
访谈资料整理与分析 提炼与描述工作所需的素质特征
15
2、任职资格标准的结构
学历 任职状况 专业经验 关键知识 关键技能 行为标准 达标标准
基 本 条 件 资 格 标 准
16
2、任职资格标准的结构
知 识 技 能
岗位知识 专业知识 专业技能
资
工作单元1
格
标
准
行 为
工作单元2
工作要素1 工作要素n
工作单元n
行为标准1 行为标准n 行为标准1 行为标准n
•建立学习型组织 •持续提升岗位胜任力 •赢得竞争优势
34
2、如何建立胜任力培训体系
•课件制作 与考试题库
•培训管理
•教材开发 •课程设置
•师资建设
35
胜任力培训体系设计
知识技能点
培训课程体系设置
培训教材
客户服务 理念
2
什么是岗位胜任力 岗位胜任力的提出 岗位胜任力体系包含的内容 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 岗位胜任力提升的价值
·对素质模型进行 评估与验证 ·选择标杆进行比 较 ·确认素质模型
3
素质模型 的应用
·战略性人才规划 ·人员甑选调配 ·绩效管理 ·薪酬管理 ·培训开发 ·核心人才管理 ·继任者计划
27
（2）关键事件访谈步骤
访谈内容介绍说明
梳理工作职责 进行行为事件访谈
1
2
5
关键事件访谈五
步骤
3
4
访谈资料整理与分析 提炼与描述工作所需的素质特征
15
2、任职资格标准的结构
学历 任职状况 专业经验 关键知识 关键技能 行为标准 达标标准
基 本 条 件 资 格 标 准
16
2、任职资格标准的结构
知 识 技 能
岗位知识 专业知识 专业技能
资
工作单元1
格
标
准
行 为
工作单元2
工作要素1 工作要素n
工作单元n
行为标准1 行为标准n 行为标准1 行为标准n
•建立学习型组织 •持续提升岗位胜任力 •赢得竞争优势
34
2、如何建立胜任力培训体系
•课件制作 与考试题库
•培训管理
•教材开发 •课程设置
•师资建设
35
胜任力培训体系设计
知识技能点
培训课程体系设置
培训教材
客户服务 理念
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
岗位胜任力提升培训课件
岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
3、岗位胜任力的特点
与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的 ，因而带有明显岗位特性
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
能
行为
绩
力
效
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有 话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功 完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项 而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察，发现 人才实际行为 能力； 科学准确地发 布招聘信息， 收集和筛选应 聘资料； 更好地运用岗 位胜任力测评 工具，科学地 选拔人才 ；
有利于优化绩效
考核系统
合理提炼岗位胜任力 的行为特征; 引导员工做“正确的 事”，把对绩效结果 的控制从“事后”转 向“事前”和“事中 ”，通过对过程的控 制来保证结果的实现 ，提高对结果的预见 性和可控性; 科学地有针对性地实 施绩效指导、绩效诊 断;
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
• 什么是岗位胜任力 • 岗位胜任力的提出 • 岗位胜任力体系包含的内容 • 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 • 岗位胜任力提升的价值
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
3、岗位胜任力的特点
与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的 ，因而带有明显岗位特性
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引 和导向性
是可以衡量和测评的
是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包 含显性的又包含隐性的能力和素质
能
行为
绩
力
效
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有 话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功 完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项 而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察，发现 人才实际行为 能力； 科学准确地发 布招聘信息， 收集和筛选应 聘资料； 更好地运用岗 位胜任力测评 工具，科学地 选拔人才 ；
有利于优化绩效
考核系统
合理提炼岗位胜任力 的行为特征; 引导员工做“正确的 事”，把对绩效结果 的控制从“事后”转 向“事前”和“事中 ”，通过对过程的控 制来保证结果的实现 ，提高对结果的预见 性和可控性; 科学地有针对性地实 施绩效指导、绩效诊 断;
培训大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分：胜任力培训体系的建立 第四部分：岗位胜任力测评方法和手段 第五部分：岗位胜任力管理体系建立 第六部分：如何提升岗位胜任力
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境
• 什么是岗位胜任力 • 岗位胜任力的提出 • 岗位胜任力体系包含的内容 • 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 • 岗位胜任力提升的价值
企业培训管理体系建设与岗位胜任力提升
每六十个小时（两天半）推出 一个新产品 一周推出三个新产品
一天一个新产品 两天一个专利
一天推出十个新产品
C
反思文化
速度文化
E
D
共享文化
研讨： 如何建立学习型组织
如何建立学习型组织
五项修炼
系统性 思维
改变心 智模式
自我超 越
如何建立学习型组织
共同愿景
团队学习
国际知名企业教育培训的四大理念
1 培训是一种战略思想 培训应与企业经营的战略目标相协调，不仅要重视与企业现有问题解决密切相关 的及时性培训，更应重视立足企业战略的前瞻性培训，把培训当成一项企业素质 提升的战略来对待。
从供求状况对 比看，各技术 等级的求人倍 率均大于1， 劳动力需求大 于供给。其中， 求人倍率较高 的是高级工程 师、高级技师 和高级技能人 员，其求人倍 率分别为2.08、 1.96、1.71。
大企业的培训
美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元
惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 松下的产品是“造就人才” LG:有能力的人先培训 麦当劳:快速晋升制度
成人学习 的特点
学习目的明确、主动性强 有丰富的个人化的工作经验 记忆能力减弱而思维能力增强 参与意识强烈 注重教学效率和实用性
1
2
3
知
情
意
4
5
信
行
信息掌握比率
建立学习型组织的特征与价值
组织 文化
组织 价值观
组织 生命力
非学习型企业
个人主义 成员之间的冲突 专权 封闭系统
个人价值观 最大或令人满意的利润 把职工看成是一种经济 需要的手段
一天一个新产品 两天一个专利
一天推出十个新产品
C
反思文化
速度文化
E
D
共享文化
研讨： 如何建立学习型组织
如何建立学习型组织
五项修炼
系统性 思维
改变心 智模式
自我超 越
如何建立学习型组织
共同愿景
团队学习
国际知名企业教育培训的四大理念
1 培训是一种战略思想 培训应与企业经营的战略目标相协调，不仅要重视与企业现有问题解决密切相关 的及时性培训，更应重视立足企业战略的前瞻性培训，把培训当成一项企业素质 提升的战略来对待。
从供求状况对 比看，各技术 等级的求人倍 率均大于1， 劳动力需求大 于供给。其中， 求人倍率较高 的是高级工程 师、高级技师 和高级技能人 员，其求人倍 率分别为2.08、 1.96、1.71。
大企业的培训
美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元
惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 松下的产品是“造就人才” LG:有能力的人先培训 麦当劳:快速晋升制度
成人学习 的特点
学习目的明确、主动性强 有丰富的个人化的工作经验 记忆能力减弱而思维能力增强 参与意识强烈 注重教学效率和实用性
1
2
3
知
情
意
4
5
信
行
信息掌握比率
建立学习型组织的特征与价值
组织 文化
组织 价值观
组织 生命力
非学习型企业
个人主义 成员之间的冲突 专权 封闭系统
个人价值观 最大或令人满意的利润 把职工看成是一种经济 需要的手段
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岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
岗位胜任力的特点
3、岗位胜任力提升的价值
有利于优化人才招 聘与选拔系统
有利于优化绩效 考核系统
有利于优化职 位管理系统
通过深度能力的挖 掘和潜质的考察， 发现人才实际行为 能力；
科学准确地发布 招聘信息，收集 和筛选应聘资料；
更好地运用岗位 胜任力测评工具， 科学地选拔人才 ；
合理提炼岗位胜 任力的行为特征
引导员工做“正 确的事”，把对 绩效结果的控制 从“事后”转向 “事前”和“事 中”，通过对过 程的控制来保证 结果的实现，提 高对结果的预见 性和可控性
科学地有针对性 地实施绩效指导、 绩效诊断
结合优异表现员 工的特征和行为 定义工作岗位的 职责内容；
素质测评题库
教Hale Waihona Puke 库讲师库培训开发系统
认证考试题库
员工职业
生 涯 规 划
三、岗位胜任力模型的建立
1.为什么要建立胜任力模型
外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
资格审查 基本素质面试 业务素质面试
把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件，有利 于更好地了解 员工的能力情 况，合理地调 配人员，做到 人岗匹配 ；
达到持续提升员 工绩效的目的
有利于优化薪酬 管理系统
有利于优化培 训管理体系
有利于优化员工 职业生涯规划
建立以岗位胜 任力为基础的 薪酬体系，体 现价值分配的 公平性 ；
实行与现职岗位 相匹配的职级工 资；
岗位胜任力模型
素质模型
四、任职资格标准 1.为什么要建立任职资格标准
目
过程控制
结
标
果
有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创 造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行 为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境
1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；
2）工具的困境——测评方法和手段的简单 :“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”
——苏东坡
研讨： 岗位胜任力、素质模型、任职资格是 什么关系？
二、岗位胜任力体系包含的内容
发展战略 组织职位分析系统
任职资格管理系统 招聘管理系统
人才素质 测评
人才库
招聘面试
现场管理 值班经理 项目经理 后台支撑 任职标准 任职标准 任职标准 任职标准
现场管理 值班经理 项目经理 后台支撑 素质模型 素质模型 素质模型 素质模型
能力素质模型
客户代表 任职标准
客户代表 素质模型
任职标准 认证教材 认证考试
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要， 是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只 针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
现实性 的原则
任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映 企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此， 标准要具现实性。
牵引性 的原则
任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行 业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具 有挑战性的。
不断改进 的原则
任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工 职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应 的调整以不断牵引员工向前发展。
1、岗位胜任力体系包含的内容
胜任力 标准
认证管理 制度
认证培训 体系
认证测评
岗位胜任力体系主体内容
任职资格标准 素质模型
胜任力 标准
课程体系设置
认证培训 体系
认证教材
岗位胜任力 系统
笔试题库
测评体系
行为能力测试 素质测评题库 题库
认证管理 体系
认证管理
认证实施细则
认证考评（笔试/面试）
2、岗位胜任力总体模型
综合 素质 面试
人才选拔漏斗理论
与素质模型的符合程度； 岗位适应性； 应聘人员品质判断
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财
人才 人材 人力 人口
招聘面试问题
任职资格标准
基本条件
资格标准
2、胜任力模型结构与内容
学历 任职状况 专业经验 关键知识/关键 行技为能标准 达标标准 职业素养 态度性格 观念意识
企业岗位胜任力提升
国企培乌鲁木齐培训班学习资料
课程大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分 测评方法和手段 第四部分 岗位胜任力管理制度的建立 第五部分 认证培训体系的建立 第六部分 如何提升岗位胜任力
一、问题的提出与面临的困境
1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异 成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职 位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包 括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是 对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、 配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、 潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
有利于提高培训 的针对性和有效 性；
科学制定培训计 划，确立培训内 容；
明确员工职业发 展努力的方向；
明确和建立员工 职业晋升的渠道 和途径；
把认证通过率和 岗位适应性、胜 任力水平的提升 作为培训效果评 估的主要依据， 有利于科学评估 培训效果；
了解员工特质， 明确与个人能力、 素质匹配的职业， 合理制定职业规 划，指导员工成 长进步 ；
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency） 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以
被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
基本条件
2、岗位胜任力的提出
如何建立职业化员工队伍？
岗位胜任力的特点
3、岗位胜任力提升的价值
有利于优化人才招 聘与选拔系统
有利于优化绩效 考核系统
有利于优化职 位管理系统
通过深度能力的挖 掘和潜质的考察， 发现人才实际行为 能力；
科学准确地发布 招聘信息，收集 和筛选应聘资料；
更好地运用岗位 胜任力测评工具， 科学地选拔人才 ；
合理提炼岗位胜 任力的行为特征
引导员工做“正 确的事”，把对 绩效结果的控制 从“事后”转向 “事前”和“事 中”，通过对过 程的控制来保证 结果的实现，提 高对结果的预见 性和可控性
科学地有针对性 地实施绩效指导、 绩效诊断
结合优异表现员 工的特征和行为 定义工作岗位的 职责内容；
素质测评题库
教Hale Waihona Puke 库讲师库培训开发系统
认证考试题库
员工职业
生 涯 规 划
三、岗位胜任力模型的建立
1.为什么要建立胜任力模型
外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度
专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题
信度不高 效度不高 问题不科学 流程不合理 周期长，成本高
资格审查 基本素质面试 业务素质面试
把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件，有利 于更好地了解 员工的能力情 况，合理地调 配人员，做到 人岗匹配 ；
达到持续提升员 工绩效的目的
有利于优化薪酬 管理系统
有利于优化培 训管理体系
有利于优化员工 职业生涯规划
建立以岗位胜 任力为基础的 薪酬体系，体 现价值分配的 公平性 ；
实行与现职岗位 相匹配的职级工 资；
岗位胜任力模型
素质模型
四、任职资格标准 1.为什么要建立任职资格标准
目
过程控制
结
标
果
有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创 造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。
组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行 为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。
4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境
1.）标准的困境——标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；
2）工具的困境——测评方法和手段的简单 :“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”
——苏东坡
研讨： 岗位胜任力、素质模型、任职资格是 什么关系？
二、岗位胜任力体系包含的内容
发展战略 组织职位分析系统
任职资格管理系统 招聘管理系统
人才素质 测评
人才库
招聘面试
现场管理 值班经理 项目经理 后台支撑 任职标准 任职标准 任职标准 任职标准
现场管理 值班经理 项目经理 后台支撑 素质模型 素质模型 素质模型 素质模型
能力素质模型
客户代表 任职标准
客户代表 素质模型
任职标准 认证教材 认证考试
岗位任职资格标准建立的原则
源于工作 的原则
任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要， 是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只 针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。
现实性 的原则
任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映 企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此， 标准要具现实性。
牵引性 的原则
任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行 业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具 有挑战性的。
不断改进 的原则
任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工 职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应 的调整以不断牵引员工向前发展。
1、岗位胜任力体系包含的内容
胜任力 标准
认证管理 制度
认证培训 体系
认证测评
岗位胜任力体系主体内容
任职资格标准 素质模型
胜任力 标准
课程体系设置
认证培训 体系
认证教材
岗位胜任力 系统
笔试题库
测评体系
行为能力测试 素质测评题库 题库
认证管理 体系
认证管理
认证实施细则
认证考评（笔试/面试）
2、岗位胜任力总体模型
综合 素质 面试
人才选拔漏斗理论
与素质模型的符合程度； 岗位适应性； 应聘人员品质判断
职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力
人财
人才 人材 人力 人口
招聘面试问题
任职资格标准
基本条件
资格标准
2、胜任力模型结构与内容
学历 任职状况 专业经验 关键知识/关键 行技为能标准 达标标准 职业素养 态度性格 观念意识
企业岗位胜任力提升
国企培乌鲁木齐培训班学习资料
课程大纲
第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分 测评方法和手段 第四部分 岗位胜任力管理制度的建立 第五部分 认证培训体系的建立 第六部分 如何提升岗位胜任力
一、问题的提出与面临的困境
1.什么是岗位胜任力
岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异 成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职 位）的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包 括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是 对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、 配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、 潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
有利于提高培训 的针对性和有效 性；
科学制定培训计 划，确立培训内 容；
明确员工职业发 展努力的方向；
明确和建立员工 职业晋升的渠道 和途径；
把认证通过率和 岗位适应性、胜 任力水平的提升 作为培训效果评 估的主要依据， 有利于科学评估 培训效果；
了解员工特质， 明确与个人能力、 素质匹配的职业， 合理制定职业规 划，指导员工成 长进步 ；
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency） 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以
被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
基本条件