横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.随着国际化进程的不断加快，是的国家与国家之间，企业与企业之间的合作越来越频繁，但是国际化也是一把双刃剑，它在推进国际间资源合理配置的同时也让企业间的竞争日益激烈，甚至已经到了白热化的程度，一些经济实力较强的企业为了抢占更大的市场占有率，逐步向横向一体化、纵向一体化以及多元化的方向发展，在横向一体化方面表现突出的企业可以说是数不胜数，比如服装行业的阿迪达斯，耐克；餐饮行业的肯德基，麦当劳等等，下面我们就以阿迪达斯为例讨论一下横向一体化的利弊。
阿迪达斯的一体化战略体现作为全球第二大体育用品生产商阿迪达斯可以说是家喻户晓了，为什么一个国外的品牌能够如此深入人心呢，这与阿迪达斯一直以来的企业扩张战略是分不开的，这就是大家所熟悉的很想一体化战略，这一从1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品，1949年8月18日以adidas AG名字登记的德国造鞋小企业，到现在的专卖店遍布全世界的世界第二大体育品牌，可以说采用横向一体化战略，使阿迪达斯可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
1，产品设计实施横向一体化使阿迪能够集中更多的财力物力进行产品的设计。
而优质且极富创意的产品，使销售更有力。
菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。
产品是市场上最重要的元素。
一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。
”无疑，产品是竞争基础。
它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。
因此阿迪达斯从创业开始，就非常注重产品创新、产品设计开发、以及关注产品质量和恒定品质，并提出了“‘功能第一’是公司的主旋律”，“给运动员们最好的”的公司口号。
一直以来，阿迪达斯以技术创新推动企业的发展，以卓越的产品功能赢得顾客的赞誉。
产品创新，共获得超过700项的专利。
例如在2008奥运会，阿迪在同样在产品创新上下了很大功夫。
这次主要在概念创新、价值创新和品类创新等三方面，做出较大的突破。
但是在技术创新上，并没有如上一届世界杯上推出一款前无古人的新足球“+团队之星”那样震烁古今的产品。
其一，概念创新，融入中国元素。
阿迪达斯（中国）设立了“亚洲设计中心”，目的挖掘中国元素融进产品设计和创新之中。
一为2008年北京奥运会提供装备和中国体育健儿提供领奖服，二为开发带有北京奥运会与阿迪达斯双重标志的运动服装纪念品。
“这些奥运授权产品的设计，注入了很多中国元素。
”“融合2008年北京奥运会的特有元素，如福娃以及28项比赛的标志等。
”“有的带有书法、巨龙、竹子等具有中国风味的图案、文字。
”第一批阿迪达斯奥运纪念服饰，于四五月份上市。
还有如用于北京奥运会的足球赛事中长城之星”(adidas Magnus Moenia)是阿迪达斯为北京2008年奥运会特别设计的。
如今在阿迪专卖店中，具有浓郁的中国文化气息的“风林”系列T恤已经摆上了柜台。
其二，价值创新，新功能满足消费者细分需求。
主要表现在07春夏的鞋类推出了一款独一无二的“驾驶鞋”。
其特色是皮革帮面上充满了特殊通气孔。
大底不对称设计改善了穿着性能，可以在横向侧移是保护双足。
特别打薄的鞋底设计确保了更为灵活的踩踏感觉。
特殊的鞋跟构造则可以将脚跟支持在驾驶位置，保持稳定。
其三，品类创新，占领新细分市场。
主要表现阿迪达斯与保时捷合作，在07春夏推出“保时捷设计运动系列”，特别针对男士推出的以设计为本，并具有创新科技的高端运动表现系列产品。
以及08春夏推出四个系列的专业训练产品（平衡、有氧、健身房经典三条纹、舞蹈唯美）以及四个系列的女子休闲产品（群星，灵动，纯真，复古色彩）。
特别为亚洲女性设计，倡导“健身风暴”新运动。
总之，阿迪达斯能深刻理解“中国元素”，把中国元素当成产品战略，积极融入到产品开发设计当中。
同时，阿迪进一步探求中国人的消费价值观和需求偏好，结合奥运战略，继续开发适合大中华区的产品等等，还是值得称道的。
陈春花教授说：“只有持续关注产品的企业才是能获取顾客的心的企业；也正是与顾客交心，企业才能够保持持续领先的地位。
”相信阿迪达斯会有更多创造顾客价值的产品表现。
2，渠道扩张渠道与终端的拓展是阿迪达斯08中国战略的核心内容。
也是实现08中国战略的根本支撑点。
没有渠道与终端拓展的成功，阿迪达斯要成为中国市场第一还需有待时日。
因此，渠道与终端的拓展，是阿迪达斯（中国）工作的重头戏。
目标实现阿迪5500家店铺和锐步2500家店铺。
在2008年年内，除了一线和二线城市之外，阿迪达斯将拓展从一线到六线的市场，进行深度分销。
同时，推出旗舰店的终端形式占据市场制高点。
推动旗舰是阿迪达斯08 奥运战略中的一个重要举措。
其一，发展关键客户，来扩张销售网络。
2003年开始，阿迪达斯把发展关键客户作为渠道策略，积极召集合作伙伴进行加盟连锁。
目前它们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴们拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。
2004年阿迪达斯与它的中国本土零售商们正以每月新开40间店面的速度进行扩张，提速到2007年2家/天，到现在3～4家/天的速度一路狂奔。
这种扩张销售网络的模式颇见成效。
其二，推出旗舰店，重力出击重点市场。
2007年2月7日首开南中国第一家旗舰店，于广州落户。
全球最大的阿迪达斯旗舰店在2008年6月落户北京三里屯。
其三，奥运会特许商品零售店在重点城市相续开业，引起社会极大关注。
至今已经在武汉和南京落户。
奥运会特许商品零售店推进与中国大众落实实际层面的沟通，很好的社区营销，让阿迪进一步落户于中国大众的心智之间。
此外，通过收购或合作的方式，它可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
如2005年：阿斯达斯以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌。
随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有，adidas，taylormade,reebok。
近年来的表现突然显得很“给力”。
近日，阿迪达斯总部宣布，将于明年在中国新开500家门店。
到2015年，产品分销城市数量更将翻倍，这意味着要开辟更多三、四级城市市场。
阿迪达斯横向一体化战略优势据了解，按照阿迪达斯的最新计划，截至2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式。
与此同时，阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量也将从现在的550个增加到1400多个。
如此大手笔的扩张将会给阿迪达斯带来什么样的机遇呢？概括一下可以总结为以下几点：1，由于门店数量的的急剧扩张必然带来销售量的剧增，所以自然就需要巨量的供货量，而在这样的基础之上单位成本的微小变化都会引起总成本的极大变化，而对于运动商品企业对成本的敏感度是很高的，对于一些小企业来说在这方面的竞争力显然不是这些订货大户的对手，使得它们从产品的成本上已经占到了很大的优势。
2，从渠道上面，像阿迪达斯这样的国际大牌，不论从品牌知名度上还是门店数目上的又是都是非常明显的，据了解，截止到2009年末，阿迪达斯在中国拥有约5400家门店。
其中，约60%的门店分布在一线、二线和三线城市。
部分七线城市，如甘肃敦煌、海南五指山也拥有阿迪达斯的零售网络。
而阿迪达斯高层预计，今后一两年，阿迪达斯的零售店会以10%左右的速度增加。
接下来阿迪达斯的重点，仍是继续大力开发城市市场。
尤其是中国的农村市场具有巨大潜力，还需要阿迪达斯在将来去大力开拓。
而对于体育商品来说，本来就是生命周期和流行周期都非常短的，所以必须要有快速的反应能力，在最短的时间里将自己的产品推向市场，并且要保证占领市场的优势才能实现利润，对于阿迪达斯这样的知名品牌来说，可以轻而易举地利用已经所有的门店优势和产品知名度来推销自己的新产品，这也正是做渠道扩战略的最大优势体现，而对于一些小品牌小企业来说，不能快速地占领市场就意味着它们的产品将面临这错过流行周期，被市场所淘汰进入了一个恶性循环的怪圈。
3，从品牌宣传的角度来看，实施横向一体化也能很好地将自己的产品品牌以及文化理念传递给消费者，这就无形中节约了数以亿计的广告投入，从而近一步降低了产品成本，提高了产品的价格优势，提高竞争力。
4，在横向一体化的过程中，使得本品牌的门店遍布每一个城市，这也为提高服务水平提供了可能，使得消费者在每一个城市都能够随时享受到本品牌所带来的售后服务，而且随着人们消费观念的改变，对服务也提出了越来越多的要求，要求企业必须具有足够的服务能力和与之向配套的服务体系才能真正赢得消费者的青睐，而这正是小企业所不能满足的，实施横向一体化的大企业，数以千计的门店就是数以千计的服务机构，无心中增加了企业在消费者心中的地位。
阿迪达斯横向一体化的问题可以说阿迪达斯在横向一体化的前进道路上走的是一帆风顺的，但是横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
例如阿迪达斯在2008年就出现了因盲目扩张而导致销售不景气的案例：阿迪达斯是2008北京奥运会的合作伙伴，由于憧憬北京奥运会将会让中国消费者对体育服饰需求激增，阿迪达斯鼓励经销商积极拿货，结果在2008年，仅按账面销售的情况来看，阿迪达斯在大中华区取得了巨大成功。
但让阿迪达斯始料未及的是，有不少被经销商提走的产品，并未被消费者买走，而是变成了经销商的库存。
2009年阿迪达斯的经销商都忙于清理库存，打折促销不但没有提高经销商的销量，反而使利润大幅度缩水，而且也凸显出2009年阿迪达斯业绩下降的幅度之大。
还有2006年阿迪达斯集团斥资38亿美元，收购另一个高端运动品牌锐步。
然而5年过去了，锐步并没有在中国市场打响。
矛盾在于阿迪达斯集团希望将锐步塑造成与耐克、阿迪达斯同样的高端运动品牌，但之前的大中华区管理层认为这必然会影响阿迪达斯品牌产品的销售，两者很难兼顾，双方僵持不下，结果导致一直无法清晰地定位锐步品牌，致使锐步产品在中国市场的销售一直毫无建树。
对于阿迪达斯来说横向一体化也是一把双刃剑，在享受着其带来的成果的同时也要时刻保持清醒，应对千变万化的市场，做到防患于未然。
