彼得德鲁克《公司的概念》精华

彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。

1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴，⼆者的结合就是管理。

”在德鲁克管理的定义中，他使⽤了⼀个关键词：使命。

什么是使命呢？使命就是：组织存在的原因，组织的⽬的；为什么做⾃⼰所做的事情；多年以后，你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。

关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

管理的定义涉及企业的使命，⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。

2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命（⽆论是商业企业，还是医院或⼤学）2、确保⼯作富有⽣产⼒，并且使员⼯有所成就，产⽣效益。

3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。

管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。

管理企业之所以有其⾸要性，是因为企业是⼀个经济机构；使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是⼀个经济机构，⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响⼒之所以重要，是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久，⽽企业正是社会的⼀个器官。

3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标，并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。

例如，制定⽬标是⼀个平衡的问题：在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡，在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。

制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。

02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。

彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。

在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。

比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。

对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。

其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。

每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。

所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。

那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。

2、企业不可缺少的是效能，而非效率。

效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。

领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。

不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。

其实，失败是系统存在缺陷的征兆。

有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。

其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。

3、管理者最重要的能力就是用人。

能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。

对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。

你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。

有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。

企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。

4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。

变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。

在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。

德鲁克：优秀管理的本质，不是管理好别人，而是管理好自己作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团合伙人来源：华夏基石e 洞察（ID：chnstonewx）本文编自吴越舟新著《非常之道—德鲁克管理思想精粹》德鲁克认为，历史上那些极成功的人（如拿破仑、达芬奇、莫扎特）是一直进行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。

德鲁克在1988 年1 月的《哈佛商业评论》杂志上，发表了《新型组织的出现》一文。

他在文中指出，未来的典型企业是以知识为基础、由各种各样的专家组成的，这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策，知识主要体现在基层、体现在专家的脑海里。

在这样的时代大背景下，如何对他们进行管理？德鲁克回答道：自我管理。

成功必然属于善于进行自我管理的人。

一个优秀的管理者，不是管理好被管理者，而是管理好自己；管理对象—知识工作者更需要自我管理，管理的使命就是促进知识工作者的自我管理。

这是一场管理的革命，对于管理者、知识工作者都提出了前所未来的新要求，“就基本内容而言，它要求每一个知识工作者像首席执行官那样思维和行动，同样要求知识工作者对我们大多认为理所当然的思维和行动方式来一个几乎是 180 度的转弯。

”1管理者双重角色的发现德鲁克提出的自我管理理念是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。

这种管理理论使管理的主客体实现了有机的统一。

传统管理认为，任何管理活动都包括管理主体、管理客体、管理目标、管理资源、管理环境等基本要素，这个基本要素的静态组合形成各种管理组织，其动态展开形成了各种管理活动，贯穿管理组织和管理活动的能动因素是管理主体，也是管理行为的发起者，管理对象即被管理者是被动的，是管理活动的承受者。

德鲁克的自我管理则试图弥合管理主体和管理客体的鸿沟，使两者合二为一，在组织中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主体，同时又是客体，都承担双重角色。

自我管理是通过合理的自我设计、自我学习、自我更新、自我协调和自我控制等活动，以提高个人素质和绩效，实现组织发展目标。

《公司的概念》彼得·德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，其思想影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1946年，基于对通用汽车这一当时在世界上最大、最成功的工业企业长达18个月的深入研究，德鲁克写成了这部著作。

世人将它公认为开创“管理学”的里程碑。

它首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本规律。

它以通用汽车为例提供了一个完善的大型组织的管理的方法。

同时，它也从社会政治学的角度，首次分析了在工业社会下的现代组织与社会的关系。

它提出公司作为现代工业社会的代表性组织，必须肩负起社会责任，与社会形成和谐关系，从而巩固和发展现代工业社会。

1.前提假设在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。

随着工业化生产方式的迅速发展，经济领域以至于整个社会的结构都被改变，经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧。

工人不知道自己工作的意义，没有融入企业组织，从而无意为企业和社会承担责任。

企业管理者只追求经济效益，不在乎诸如维持社会信仰、给予工人尊严和保证就业与社会稳定的社会责任。

从而造成社会、企业、个人三者的脱节，导致一系列社会问题的发生。

世人急需一种新的观念和制度来组织社会，这种观念和制度必须建立在工业化大生产的经济基础之上，并且保证社会的和谐和经济的可持续发展。

当时的西方工业社会中，管理学还没有成为一门独立的学科，大型组织的管理质量参差不齐，比如福特汽车公司在老福特的一人独裁之下就日渐没落。

而通用汽车在二十年的发展中逐渐形成了一套十分有效的管理原则和方式，成为美国汽车行业的代表和美国最杰出的公司之一。

通用汽车公司还率先开始探索现代公司生活的社会问题。

《公司的概念》试图基于通用汽车的实际，提出改善企业的管理，明确公司与工业社会的关系的办法与思路，从而解决存在于工业社会中的问题。

彼得·德鲁克论管理第一章事业理论一、昨天是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉。

遭遇了各种各样的麻烦，似乎陷入了无法控制的危机中。

这些危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。

事实上，在绝大多数的情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。

为什么会有这样的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。

正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织有意义的问题作出规定。

这些假设包括如何看待市场，鉴定顾客和竞争者以及他们的价值和行为（CRM）；包括对技术及其发展的态度,对本公司优势和弱点的认识等等，这些假设指出了公司为什么能够赚钱.总之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。

二、事业理论有三个部分构成：第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。

第二，有关组织特殊使命的假设。

第三，为完成企业使命所必需的核心竞争力假设.外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些行为结果在组织眼中是有意义的。

换句话说，即从总体上讲，他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献.最后核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必需具备的特长.三、有效的事业理论应该具备哪些特点:第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。

例如，设计生产以了解客户真正的需求为原则第二，三个方面的假设必须相互协调。

例如，20世纪20年代，通用汽车公司将关于市场的假设和最优化生产流程有效结合，并首次引入核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。

并由此发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解.这一要求在组织的创建阶段是比较容易实现的，此后，随着组织的日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然，对这一理论的思考和反思也越来越少。

整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。

德鲁克的22个管理思想精髓德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理学之父，他对管理理论和实践的贡献堪称经典。

在他的众多著作中，包括《管理常识的新领域》、《创新与企业家精神》等，我们可以找到他的管理思想精髓。

本文将介绍德鲁克的22个管理思想精髓，并对其进行阐述和讨论。

1. 目标管理（Management by Objectives）：德鲁克认为，管理者应该制定明确的目标，并将其传达给员工。

目标服务于企业的使命和愿景，激发员工的积极性和创造力，实现个人与组织的共同发展。

2. 知识工作者（Knowledge Worker）：德鲁克提出了“知识工作者”的概念，强调在现代社会，“脑力劳动”比“体力劳动”更加重要。

管理者需要不断提供条件和机会，激发员工的学习和创新能力。

3. 管理者的使命（The Manager’s Job）：德鲁克认为，管理者的使命是实现组织的目标，不仅关注内部管理，还需关注外部环境的变化，并及时调整战略和行动。

4. 客户第一（Customer First）：德鲁克强调，企业的存在和发展都是为了满足客户需求。

管理者应该不断了解客户，提供更好的产品和服务，实现企业的可持续发展。

5. 有效的执行（Effective Execution）：德鲁克认为，好的战略和计划并不足以保证成功，关键在于有效的执行。

管理者需要明确责任，建立有效的沟通和反馈机制，保证组织的执行力。

6. 创新与创业（Innovation and Entrepreneurship）：德鲁克认为，创新是组织的生命力所在。

管理者应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，培养创新文化。

7. 管理者的责任（Management Responsibility）：德鲁克认为，管理者的责任不仅限于组织内部，还包括对员工、社会和环境的责任。

管理者需要接受道德约束，坚持社会责任。

8. 管理者的人际关系（Manager’s Relationships）：德鲁克认为，管理者需要建立良好的人际关系，与员工、同事、上级和合作伙伴保持良好的合作与沟通，实现团队的协作与效能。

管理学书籍《公司的概念》读书报告近期，我在老师的推荐书单里选择了德鲁克的《公司的概念》一书，读完之后，我对公司及其运营有了大致的了解，并颠覆了我对管理学、管理公司的认识，原来管理是一件这么复杂却又至关重要的事情，公司的正常运作的背后反应的都是管理学的强大理论支撑。

我将从本书的写作背景、理论基础、阅读体会等方面谈谈我自己的看法。

一．写作背景本书出版于1946年初，而在当时，有关公司及公司管理方面的发展还不是很乐观，关于管理学的书籍也十分的少见。

而德鲁克全书都以美国通用汽车公司为例，向我们介绍并阐述了美国通用汽车公司的运营以及其背后所反映出的管理学的内容。

为什么德鲁克要选用美国通用汽车公司作为本书的主线呢？我想和当时的时代背景有着不可分割的关系。

20世纪30年代，美国的大萧条和欧洲的政局变化给全世界带来不安，但通用汽车公司对创新的追求一如既往，使它具有鲜明的特点，美国通用汽车公司的管理也值得被发掘和推广，只是当时的人们还未重视管理学的重要性，而德鲁克却发现了，这也为《公司的概念》一书在40年后乃至今天被奉为管理学经典著作奠定了基础。

二．理论基础1.“生存是每一个社会的第一法则。

”本书中的理论主要围绕“公司”的概念展开，并且是在资本主义的大背景之下，作者花了整整两章从人类成就和社会性组织两个方面解释了公司的概念，即什么是公司。

德鲁克把公司说成是一个组织，一个机构“是一个为了共同目标将人们的努力集合起来的工具”在这个机构里，德鲁克认为领导问题是工业社会所面临的最棘手的问题，此外，公司还需要激发员工的忠诚感，并挖掘培养内部人才，作为一个大公司，在人才的培养方面就如德鲁克所说，需由专业人才向“通才”进行转换。

最关键的还是需要培养独当一面的领导者。

这四个问题是公司能“生存下去的”基本原则。

另外一个德鲁克重视的应该就是分权理论。

在本书中，作者对美国通用汽车公司的分权体制进行了详细的阐述。

美国通用汽车公司拥有庞大的管理体系，并且没有把分权制度局限于最高领导层，而是把它视为处理一切管理关系的基本准则。

企业战略管理论述彼得·德鲁克对企业战略的几点描述彼得·德鲁克是现代管理之父，在管理界是受人尊敬的大师。

他对战略的几点描述对我们认识战略的意义具有重要的启示作用。

以下将列举几条彼得·德鲁克对战略的描述，并一一论述其意义。

彼得·德鲁克说：“战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，更需要问我们的业务是什么和应该是什么。

”首先，战略规划不是魔术箱，它不会变出些异想天开的东西来，也不会离奇地创造利润和扩大市场份额。

它是实实在在的，受到客观规律的支配，受到内外环境的影响。

正确地认识它，科学地利用它，才能获得效益；如果以为战略可以包治百病，是个摇钱树，使企业一劳永逸，则是夸大了企业的作用。

其次，战略规划不是一堆技术，它不像六西格玛、流程再造、供应链管理那样，只是工具或技术，战略更多地是个观念，是个定位，又是个根据。

有了战略，才能知道自己是什么，需要做什么，才能在走每一步时，都有章可循。

不然企业就会乱了套路，以至于晕头转向，南辕北辙。

最后，知道战略的意义之后，就要为自己的企业制定一个合适的战略。

再看看企业现在的业务是什么，与企业的战略是否相符合；如不相符，就得调整一下业务，看哪些要添加，哪些应被剥离。

彼得·德鲁克说：“战略规划不是预测，没有人可以预测未来。

”这就是说，战略规划应着眼现在，做规划不是做预测。

做了预测也没有意义。

因为未来总在变化中，环境总在变化中，企业又无法脱离环境。

战略规划不是预测未来，却不完全否定战略的未来性。

战略规划给出企业的定位，实际也就确定了企业将往哪里去的问题，关系企业发展前途。

这与预测未来的区别就在于，前者更好地把握了现在与未来的关系，更注重于现在；后者却没有特别尊重现实。

这样看来，战略就不是一蹴而就的了，它应该而且可以随着企业经营实际而做些有益的调整。

它一开始可能是根据愿景得出一个符合愿景所期望的那样的战略规划。

后来随着企业内外环境的变化尝试一些新的修补，最后使得战略变得清晰明朗。

《公司的概念》邱佳敏 10113303行管111班彼得·德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

他著述颇丰，其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

1.写作背景1939年德鲁克出版了早期四本著作的第一本《经济人的终结》，他认为在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。

相反，随着大工业的出现后经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧以及一战的浩劫，使人们丧失对资本主义的信心，结果落入法西斯主义的圈套。

如何在经济自由的基础上，依靠新观念的引导，确立一套稳妥的组织原则、政治方略和制度规范，重建社会新秩序成为当务之急。

在德鲁克写作第二本《工业人的未来》时，二战爆发。

德鲁克认为二战只是历史表象上的一个事件，重要的是如何在和平到来之前为工业社会的正常运行识别出有价值的观念和原则。

而美国通用汽车公司则凭借二战中美国的天然地缘优势，接手大量战争订单，规模迅速扩大，分权体制日益完善。

在《工业人的未来》中，德鲁克认为宣告经济人社会的终结，并不意味着人类可以自然而然地建立一个新社会，而必须经历阵痛才能实现转变。

他认为一个社会能正常运行，涉及到三个最基本的条件，即每个人有明确的社会地位，并拥有正当的社会权利，按照整体目标发挥社会功能。

因此，建立一个能够正常运行的“工业人社会”，必须把人放在第一位，必须建立在“人的基本诉求”基础之上。

与此同时，企业必须成为一个社会组织，承担起整合社会成员或工业人的责任。

社会也必须给予企业社会地位、权利和功能。