王家荣-项目管理成熟度模型的分析与应用

企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1 绪论所谓项目管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。

项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。

项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。

简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。

项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。

可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。

质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。

只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。

结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。

项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。

也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。

例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。

因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。

项目管理成熟度模型的五个层次项目管理成熟度模型，听上去是不是有点高大上？其实啊，这玩意儿就像我们的成长一样，从蹒跚学步到走路稳健，经历了好几个阶段。

咱们得明白，这个模型一共有五个层次。

第一个层次就像是刚出生的小宝宝，什么都不会，完全是靠别人喂养。

项目管理的第一步嘛，就是把那些稀里糊涂的事搞清楚。

你要知道，很多小团队在这个阶段，常常是像无头苍蝇一样，东奔西跑，什么计划都没有。

老板喊一声，大家就赶紧行动，结果往往是忙得不可开交，啥事儿也没干成。

然后呀，咱们就来到了第二层次。

这时候，团队终于开始有点自我意识了，知道要制定计划，开始追求一些“看得见”的目标。

就像孩子慢慢学会了走路，虽然跌跌撞撞，但总算能稳稳当当地朝前走。

团队这时候开始意识到，项目需要框架和流程，虽然依旧有不少的混乱，但至少有了个方向。

要知道，很多项目在这个阶段也是波澜壮阔，计划赶不上变化，搞得项目经理心里头直打鼓。

接下来是第三层次。

嘿，这时候团队就像一颗小树苗，开始扎根了。

大家对流程的理解更深入了，项目管理的工具也开始上阵。

这一阶段就像是进入了青少年时期，叛逆又有理想，想着要干出一番大事业。

团队逐渐形成了自己的方法论，开始主动寻找最佳实践。

可是别高兴得太早，偶尔还会因为小问题而闹得不可开交，毕竟青春期谁没个叛逆呢？然后就到了第四层次，哇哦！这是个成熟的阶段，团队已经能够自信满满地应对各种挑战。

就像一棵参天大树，枝繁叶茂。

项目管理的工具和流程已经融入到团队的日常工作中，大家都心知肚明，任务分配得妥妥当当。

这个阶段最牛的就是，团队开始关注数据，运用分析来提升效率，像个老练的打工人，知道怎么把活儿干得又快又好。

不过，虽然看似一切都很完美，但这时候的团队也要时刻小心，别掉以轻心，毕竟风云变幻，总有意外。

终于来到了第五层次，哇，这就是项目管理的“终极”境界了，团队如同驾轻就熟的老司机，统筹全局，运筹帷幄。

项目管理不仅仅是工作了，更是团队文化的一部分。

项目管理成熟度模型的分析和比较夏雷，张静中国矿业大学管理学院，江苏徐州 (221116)E-mail：xialei_128@摘要：项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提高了一个评估与改进的框架。

本文从模型的成熟度等级、内部结构和测评方法三个方面分析和比较了各种项目管理成熟度模型，得出不同的项目管理成熟度模型具有各自的优缺点，并有不同的适用范围，为其在国内企业应用与推广提供依据。

关键词：项目管理成熟度模型；关键过程域；目标；实践1 引言美国项目管理学会对项目管理成熟度模型的定义是“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。

[1]”它是关于项目管理能力的一种度量指标，用以衡量组织按照预订目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力，而对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断提升这种能力。

项目管理成熟度模型最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)以及项目型社会。

之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，简称为CMM），以项目管理知识体系为中心，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型(PM3，Project Management Maturity Model)。

现有的成熟度模型已有30余种。

其中最为著名和常用的模型为Harold Kerzner[2]的项目管理成熟度模型（简称为K-PMMM）、美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型（Project Management Solution, Inc.’s Project Management Maturity Model，简称PMS-PM3）、Young Hoon·Kwak博士和C·William·Ibbs博士的项目管理模型（Berkeley Project Management Maturity Model，简称（PM）2）和美国项目管理协会（PMI）的项目管理成熟度模型（Organization Project Management Maturity Model，简称OPM3）[3]。

项目管理成熟度模型——提升项目管理能力的框架在当今快速发展的社会中，项目管理已经成为企业和组织实现目标的重要手段。

项目管理成熟度模型作为一种评估和提升项目管理能力的框架，对于指导我们日常的学习和生活也具有重要意义。

一、项目管理成熟度模型的内涵项目管理成熟度模型是一个系统的、层次化的框架，它通过对项目管理过程的成熟度进行评估，帮助企业识别自身在项目管理方面的优势和不足，从而制定改进措施，提升项目管理能力。

成熟度模型通常包括初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级五个层次，每个层次都代表着项目管理能力和水平的不同发展阶段。

二、项目管理成熟度模型在生活中的应用虽然项目管理成熟度模型主要应用于企业和组织的项目管理实践，但我们可以将其理念和方法引入到日常生活中，提升个人和团队的管理能力。

例如，在制定学习计划时，我们可以将学习任务分解为多个具体的项目，并应用项目管理成熟度模型来规划和管理学习过程。

在初始级，我们可能只是简单地列出要完成的任务，没有明确的时间表和计划。

随着对项目管理理念的深入了解，我们可以进入可重复级，开始制定学习计划，并尝试按照计划执行。

在已定义级，我们会进一步细化学习计划，明确每个任务的具体要求和时间节点，确保学习过程的有序进行。

当达到已管理级时，我们已经能够熟练地运用项目管理的方法，对学习过程进行监控和调整，确保学习目标的实现。

最终，在优化级，我们会不断总结经验教训，优化学习方法和计划，实现学习效率和成果的最大化。

三、项目管理成熟度模型对个人成长的启示项目管理成熟度模型不仅可以帮助我们提升项目管理能力，还可以对我们的个人成长产生深远的影响。

首先，它教会我们如何制定明确的目标和计划，确保我们在学习和生活中始终有方向、有动力。

其次，它帮助我们建立系统的思维方式，将复杂的问题分解为若干个可管理的部分，逐一解决。

最后，它培养我们的持续改进意识，鼓励我们在实践中不断总结经验教训，优化方法和策略，实现个人能力的不断提升。

应用项目管理成熟度模型(doc 5页)采购管理水平1 ：“没有适当的采购过程”描写“采购计划的编制”“采购申请”“询价/资源选择”的临时程序，以及“合同管理/结束”缺乏细节、粗糙；采购管理水平2 ：采购申请程序描述超过4页纸，对不同类型采购申请的处理，提供了特别详细的资料和案例，例如：采购单、请求建议书、邀请投标书。

PMMM能使信息系统或应用开发组织用比CMM更清晰的详细水平去创建它的项目管理的“足迹”。

例如CMM只能从水平1到水平5，但不能水平1。

3来评估。

3.0 项目管理成熟度模型如何使组织成功？项目管理成熟度是一个累进的过程--在短期内不是一次“通过/不通过”的实施，在这个过程中，组织在发展的不同阶段经历显著的进步。

例如：缩短项目完成时间，更好控制项目成本，提高战略管理决策，支持成长和长期收益。

根本上，一个组织达到它的最高成熟度水平，已采取项目管理文化能够显著地优化效率，销售和收益率。

一项由PM Soluctions研究和出版的“组织中项目管理的价值”中揭示：拥有坚固项目管理架构的组织在生产力、客户满意度、成本降低和投资回报方面取得平均20％的提高。

正在寻找评估项目管理能力机制的企业应该考虑PMMM，有兴趣总体IT过程提高(特别是软件过程提高)的企业,将会发现肯定有部分PMMM能使用于它们的诊断和开发。

PM Solutions已采取了富有价值的步骤：把它的模型展露给项目管理团体。

它的广泛接受取决于已成功的PM1,SEI和工业领导如何把这模型集成进入他们的知识体系。

4.0 一个组织如何提升项目管理成熟度？在提升项目管理成熟度时，有几点需要考虑：4.1这是一个不断进行的过程，而不是快速变革项目管理成熟度不是一夜发生的，沿着最理想的成熟度要获得收益最少也要六个月。

全公司范围内基础的项目管理理论和方法的培训和教育是必不可少的，因为人们不可能成功地及重复地执行一个他们不明白的方法。

4.2以适当的成熟度模型水平建立成熟度目标不是每个组织都需要达到第5级水平才能获取重大收益的，成熟度评估后将会决定每个组织最适合达到的水平。

项目管理成熟度模型在我国建筑企业的应用建设项目作为最常见的项目，其主要特点是建设周期长，耗用资源量大，且简单受多方面因素的干扰，实施过程的风险大。

而建筑企业为保证经济效益的实现，往往只重视对投入要素和质量、进度、成本等目标的管理，而对建设过程因素重视不够，从而使过程因素渐渐成为制约建设项目牢靠性的瓶颈。

而这种不重视过程因素的做法不能成为成功的项目管理。

现代意义上的“项目成功”，是一个特别苛刻的标准，闻名的项目管理学家HarodKerzner博士对项目成功的定义做出了新的诠释，就是不仅要满意传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满意客户或用户定义的质量标准，还要满意具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件.由此可见，建筑企业不仅需要强大的技术力气和资源力气，还需要成熟的管理能力来保证建设过程达到成功，提高项目的成功率。

因此，项目管理能力也是评价、比较建筑企业竞争力的重要方面。

而目前世界上正在开展的项目管理成熟度模型的研究为建筑企业提高项目管理能力和水平供应了科学的方法。

1、项目管理成熟度模型的概念和意义项目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManage.mentMamri~Mode1）表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的根据预定的目标和条件成功地、牢靠地实施项目的能力。

“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。

“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。

因此成熟度模型不是一个数学解析式或一个图表，它是一整套科学的体系和方法，也是表征一个企业项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程J。

在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成顾客要求的成果，这是项目成功的标志。

项目成功与否不仅和投入资源相关，更和项目的运营与管理方式及其形成产品的项目组织运作过程亲密相关。

而PMMM恰是表征和改善企业项目运作过程计划管理水平的重要指标和方法。

组织项目管理成熟度模型应用分析摘要：从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。

这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。

近年项目管理成熟度模型成为学术界及业界关注的重点课题，通过选择适合企业的项目管理成熟度模型，可以协助公司快速、稳定提升项目管理水平，迈向更高阶梯。

文章结合我国国有企业项目管理发展现状的研究，与国际项目管理水平对标为原则，提出建议通过选择适合我国国有企业的项目管理成熟度模型，对我国国有企业的项目管理水平进行评估，查找不足，以便快速、稳定的提升企业整体项目管理水平。

关键词：项目管理成熟度模型；OPM3 1 企业项目管理现状分析1.1 现代项目管理理论发展介绍从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。

这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。

近年来，我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。

经过多年的研究和探索，项目管理理论越发成熟，并逐步演化为下列四代项目管理思想。

项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。

如图1所示。

1.2 企业项目管理现状分析1.2.1 企业项目管理发展历史企业项目管理发展历史如表1所示。

1.2.2 我国国有企业项目管理的组织结构我国国有企业一般为项目驱动型企业，多采用强矩阵式项目组织机构。

其中，企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心，负责企业项目的管理与协调，由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。

在项目运行过程中，公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调，并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持；各分（子）公司或部门服从生产管理部的管理与协调；在生产活动中，各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。

生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务，负责分（子）公司或部门之间、各分（子）公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。

项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的.越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等.为使这些努力获得成功,什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法.1组织项目管理成熟度模型OPM3简介为什么需要OPM3在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争.一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺.另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺.科兹纳Kerzner把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法Benchmarking.组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的.内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛.只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的.OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力.什么是OPM3“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标.首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理ProgramManagement和项目投资组合管理PortfolioManagement.单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势.“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物如能力的过程的框架.“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功.“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤.OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具.美国PMI 学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具.”OPM3的用途OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来.OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划.OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向.OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进.2．通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力.3．商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象.4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段.成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态,还必须知道实现改进的路线图.项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1成熟度模型的构成不同的成熟度模型有不同的表述,下面简要介绍几种比较流行的模型.1．PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次.成熟度的四个梯级分别是：1标准化的Standardizing2可测量的Measuring3可控制的Controlling（4）持续改进的ContinuouslyImproving（5）中国最庞大的管理资料库下载图2OPM3模型的四个阶梯项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理.项目管理的五个基本过程是指启动过程InitiatingProcesses、计划编制过程PlanningProcesses、执行过程ExecutingProcesses、控制过程ControllingProcesses和收尾过程ClosingProcesses.组织项目管理的三个版图是单个项目管理ProjectManagement、项目组合管理ProgramManagement和项目投资组合管理PortfolioManagement.2．Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：1通用术语CommonLanguage：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语.2通用过程CommonProcesses：在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目3单一方法SingularMethodology：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法.4基准比较Benchmarking：将自己与其他企业及其管理因素进行比较,提取比较信息,用项目办公室来支持这些工作5持续改进ContinuousImprovement：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划.图3Kerzner模型的五个梯级每个层次都有评估方法和评估题,可以汇总评估本梯级的成熟度,分析不足和制订改进措施,确定是否进入下一梯级.3．SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：1初始的Initial：在这一成熟水平的组织,其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的.没有几个过程是被定义的,常常靠个人的能力来取得成功.2可重复的Repeatable：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能.这些管理过程和方法可供重复使用,把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目.3被定义的Defined：在这个水平,管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化,并被集成到组织的标准软件过程之中.在该组织中,所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本.4被管理的Managed：在这一水平,组织收集软件过程和产品质量的详细措施.软件过程和产品都被置于定量的掌控之中.5优化的Optimizing：处于这一成熟度模型的最高水平,组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈,来对软件开发过程进行持续改进.图4CMM模型的五个梯级4．Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev&Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的,也是分为5个梯级.1就事论事的应对ad-hoc2程序规范化办事Repeatable3组织化的管理Organized4整体化的管理Integrated5可持续改进Sustained图5Jugdev&Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5．James&Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架,使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较,最终确定一个结构化的改进路线.该模型为两维,第一维采用SEI的五级成熟度,第二维是描述PM的关键领域,采用PMI的九个领域.PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理5SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分,用于测定成熟度和制定改进计划.特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示.范围管理6时间管理5费用管理5质量管理4人力资源管理4沟通管理4风险管理5采购管理4OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型,现在常见的模型已经超过了30多种.从概念上讲,大部分是基于美国软件工程学会SEI开发的能力成熟度模型CMM.1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展,他们开始启动OPM3计划,并期望作为标准模型投入市场竞争.JohnSchlichter担任OPM3计划的主管,并在全球招募了100多名志愿者,他们来自不同的国家,不同的行业,为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧.OPM3计划将于2003年第3季度完成.”OPM3计划的成果将包括：a.术语列表Aglossaryoftermsb.结果Outcomes指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果.这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系.c.意外变量Contingencyvariables这是指一些重要的影响因素,比如说项目规模,技术的复杂性,公众的能见度等.这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响.d.组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述.包括指定的能力或能力组,比如说基准的确定,满足顾客要求的组织安排,等等.同时也包括说明性材料,比如说定义,首要的必备能力,也可能包括实践范例.OPM3打算作为标准模型投入市场,会以类似项目管理知识体系PMBOK的形式出版,并将包括以下的功能：2如何阅读该书的介绍性说明.2解释什么是组织项目管理,重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力.2使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的.2使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力,重点是确定这些能力的现状.2使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较.2使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位,并明确何种能力是下一步需要提高的.OPM3将促进组织能力的提高,帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程,见图6.图6组织绩效改进的过程随着对OPM3的研究和实施,相信将带来以下的变化：1.“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分.将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会.3.作为基准比较的一个全球标准,OPM3将提高全球的项目管理实践.将被用于采购外部资源时的乙方资格认证.5.市场有可能带来OPM3专业认证的热潮.2OPM3的组成模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”BestPractices：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成theconstituentCapabilities：能力是“最佳实践”的前提条件,或者说,能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现.见图7路径pathways：识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系.如图8所示.可见的结果observableOutcomes：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力.见图7主要绩效指标KeyPerformanceIndicators：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标见图7.模型的范畴modelcontext：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级图7能力、结果和绩效指标KPI这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型.相互依赖性该模型另一个显着特点是各种能力之间存在的相互依赖性.要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现,而这些能力往往依赖于其他一些能力.这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间.这些关系如下图所示：图8能力之间的相关性在图8的例子中,最佳实践B依赖于最佳实践A,那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力.最佳实践B本身依赖于能力B3,而B3依赖于B2,B2又依赖于能力A1和B1.了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性,组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么,并把需要改进的项目管理能力图示出来.图9给出了这些依赖关系的一个例子.对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”,沿着这条路径来完成特定的最佳实践.尽管对有些最佳实践而言,要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”,可以节约宝贵的管理资源.为了确定这些复杂的关系,建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型,OPM3开发小组付出了巨大的努力.到目前为止,OPM3已经确定了600多个最佳实践,3000多种能力和4000多个能力间的相互关系.结果和主要绩效指标把结果归入到模型中的作用在于,结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据.换句话来说,如果组织具有某种特定能力,那么一定有一些客观的证据证明它的存在.举个例子来说,如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力,那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划.主要的绩效指标KPI是一种标尺,这种标尺能够用来衡量结果,告诉我们结果存在的程度,不管是数量上还是质量上.KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估.在我们所举的例子中,绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目,同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新,以满足项目干系人的需要.图9最佳实践、能力、依赖关系图示举例简而言之,组织不管是根据标准来进行自我评估,还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践,OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具,同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序.组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力,还可以使用绩效指标来评估结果.一旦这些因素被确定,组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么.他们还可以获得所需的信息,来编制完成最佳实践所必须的改进计划.模型的结构成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤.许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级,用来构造和表述他们模型的内容.OPM3模型同样采纳了这样的做法,按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是：1标准化的Standardizing2可测量的Measuring3可控制的Controlling4持续改进的ContinuouslyImproving如此一来,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进.然而,OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容,它还使用了PMBOK中所定义的过程框架,并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次.这个框架允许模型对管理进行逐步优化,使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用.这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意.PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理,见图10.图10项目管理知识体的九个领域PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程InitiatingProcesses、计划编制过程PlanningProcesses、执行过程ExecutingProcesses、控制过程ControllingProcesses和收尾过程ClosingProcesses,根据他们的相互关系和正常的信息流向,过程组如图11所示.图11项目管理过程组这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理.把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中,我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系,如图12所示.图12组织项目管理过程组最后,结合图12所示的OPM3过程构造,我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级,第二维是项目管理九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次,如图13所示.图13OPM3的构造OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置.换句话来说,OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组启动、计划、执行、控制、收尾的哪个位置,处于哪个版图项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理,处于组织过程提高的哪个梯级标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的.OPM3模型的特点多方面的资料表明OPM3具有以下的特点：1. 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的.这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的.2. 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图,并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法.3. 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估,自动得出评估结果.4. 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引,也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较.5. 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果,确定组织在项目管理成熟度模型中的位置.6. 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力.7. 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系.。